63.第六章以身作則的垂範效應（2）

他就這樣說服了員工，自創業以來，始終“全力疾馳”，一刻不停，展再展。***也正因這樣的付出和努力，京瓷才能一路狂奔，趕上一撥又一撥的同行，最終獨佔鰲頭。

稻盛先生認為指導企業長盛不衰的“經營的要諦”決不是什麼複雜難懂的道理，而是要慎重堅實的經營。當然在激烈的市場競爭中，為了保護員工，為了企業的生存，經營者決不能示弱，要有堅韌好勝的性格和積極果斷的行動。但是為了企業的長期繁榮，經營者無論如何都必須小心謹慎，要保持“如履薄冰、如臨深淵”的心境。

同時，經營者不能只顧自己個人的私利，不能只顧滿足自己的**，而必須考慮員工、客戶、交易對象、企業所在社區等等，必須與企業相關的一切利害關係者和諧相處。必須以關愛之心、利他之心經營企業。

很多企業之所以垮台，並不是因為外界的經濟變動，即“他律性”的原因，而是經營者自身的素質，即“自律性”的原因，是經營者不能做到知行合一，而“自毀長城”。

每個人都有自己的生命，但是否活出了生命的意義呢？生命體的基本單元是dna，“知”和“行”就是dna的雙螺旋，人活着就是不斷地由知到行、由行到新知、新知到新行、新行再到新知周而復始的循環過程，生命的意義就在於通過知、行的不斷轉換——“提高心性，拓展經營”。

“知者多喜於學而憚於行，行者常碌於為而訥於知；惟具使命者方能知行合一”。學習德魯克思想不能停留在理論層面，一定要落實到行動，學以致用；修習稻盛哲學更不能碌於為，而要考慮省悟和思辯，使其充實我們的心靈，只有這樣才能達到“知行合一”的境界。

現在很多的經營者都注重由知到行，強調執行力，但很少關心怎樣由行到知。改革開放三十年後，除了柳傳志總結出了“搭班子、定戰略、帶隊伍”的九字真，除了張瑞敏總結了“oec管理法”、sst、sbu、人單合一模式，還有多少企業家能夠將自己成功的經驗總結成可複製、可拷貝的管理模式、管理經驗、管理理論，為企業持續展提供動力源泉呢？

如果企業要基業長青，經營者最需要做的一個工作就是“由行到知”。而在這一點上，稻盛和夫先生是“由行到知”的典範，他是通過光明大道到達巨大成功的典範，是純粹的理想主義和徹底的現實主義優美結合的典範。

實踐出真知，坐而論道，空談誤國。在企業經營中，最重要的就是“付出不亞於任何人的努力”，每天竭盡全力、拚命地工作。同時，如果要人生幸福美滿，那麼每天也必須勤奮工作，這是先決條件。

對於行，稻盛先生強調“現場有神靈”，經營者必須時而在前線與士兵生死與共，時而返回後方陣地，斟酌作戰方案，如此往來於前線與後方，才是傑出的領導者。而現在很多的經營者往往以為“功成名就”，便不再沖向前線，僅以依原先的固有經驗做出決策，這樣企業經營失利便在所難免了。

通過身體力行、省身思辯，自然就可以將稻盛哲學修鍊成自己的“知”，這個“知”不同於最早的“知”，是“新知”，是“提升心性、轉識成智”，是個人價值的再提高。

這樣知行合一的的典範對於企業家、對於各行各業各級領導，對渴望成功的有識之士，對於一切有志於追求人生真理的管理者，都有莫大的、難以估量的參考作用和示範價值。

第二節業精於勤荒於嬉

“業精於勤，荒於嬉”。企業家的勤奮，事關責任心、事業心、工作毅力等品質優良的根本系質，是企業家必備的品質。如稻盛先生那樣“為工作而傾倒，迷戀上工作”“讓自己所有熱和能量都能在工作中去完全燃燒”。

日本式管理曾經一度受到全球的注目，對西方人來說，他們很難了解日本的員工為何如此為公司賣命。因此，很多觀察家都下了一個結論：日本一定有某種神奇的管理體系。？