61.第五章以心為本的經營理念（13）

公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

每個小組的成績自然有高下之分，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。

對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”並非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。

有時單位時間附加價值較高的阿米巴幹部反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。

業績出色的阿米巴並不會獲得高額的物質獎勵，這是因為無論組織規模大小，阿米巴經營要求所有的阿米巴都能提升“附加價值”。但是，過分強調核算狀況的貢獻，用與業績掛鈎的物質獎勵來調動員工的積極性是非常危險的。

“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。

“阿米巴經營”能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，而這些正是京瓷集團之優勢的根源。另外，“阿米巴經營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統。同時，由於責任明確，能夠確保各個細節的透明度。

京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。所以，“阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、並為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的要前提條件。

第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學裏有“以心為本的經營”、“夥伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。

各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體着想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。

換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學。

京瓷原本就是一家在全體員工心心相連的基礎上開展經營的企業，企業有一種共識，個人的能力與才華是為了對人類和社會做貢獻才由上蒼所賦予的。所以，業績出色的阿米巴不會在公司內趾高氣揚，也不可能獲得高額獎勵，取而代之的是得到夥伴們的讚揚與感謝等精神上的榮譽。

稻盛先生認為，經營者必須具備洞察他人心理的能力。日本民族是一個同質的民族，擁有強烈的“隨大流”的中庸意識，所以人們對於差距很大的報酬和待遇有時也會產生很大的抵觸心理。而怨恨和嫉妒能讓人心渙散，企業經營也不可能獲得好成績。

阿米巴經營是以人心為基礎的，人體內數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。世上變化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心，一旦人心連接起來，將是世上最堅不可摧的東西。