60.第五章以心為本的經營理念（12）

稻盛先生講述的用人智慧、正確做人的哲學，正確的企業哲學能幫助企業不斷成長，就能不斷給員工帶來幸福，就能促進社會的繁榮，並對國家的展做出貢獻。

第七節《西遊記》與阿米巴哲學

稻盛和夫先生在創業時處處沖在第一線，是研、製造、技術服務等的先鋒，可以說是陣陣不落。但是當公司規模擴展到100人、200人、300人，他即使再精明能幹，僅憑一個人的力量也忙不過來了。那麼，公司的經營管理到底是靠什麼呢？

中國的《西遊記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那裏對壘。稻盛和夫就想，我能不能學學孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業務現場都是稻盛和夫？

“每一個業務現場都是稻盛和夫”這個想法把他自己驚呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全憑彼此之間心與心的連接和信任，為什麼大家就不是稻盛和夫呢？這樣反過來一想，問題就更明白了。

稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業快要倒閉的時候，正是他這個大頭兵。冒着當“工賊”的風險，不去參加罷工，而是一心研究新產品，結果給公司帶來了滾滾訂單。關鍵現場的關鍵員工，只有把公司當做自己的公司，把自己當一個經營者而努力工作，公司才有生命力。

稻盛和夫想，既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理二三十人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢？何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？

這樣的思考，讓稻盛和夫聯想起在鹿兒島大學學習的阿米巴。“阿米巴”（amoeba）又稱變形蟲。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。

“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。

每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事都由他們自行運作。

每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。阿米巴不僅進行成本管理，還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低，以最少費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。

通過這個過程，阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說，在傳統的成本管理體系中，其主角是產品，是物，焦點在於一個產品每道工序的成本；而在阿米巴經營中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在於阿米巴團隊創造的附加值。

通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻。

從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。