70.第七章全球戰略變革（5）

沒有生過。***湯姆森理解人們對文化問題的關注，害怕ibm會輕率地將蓮花富有創新性的文化扼殺掉。他說，併購取得成功的關鍵在於，有一個平衡的心態，承認被併購組織中好的東西，自己組織中壞的東西，或者反過來。“你必須清楚什麼是好的，什麼是壞的，然後從兩邊挑選最好的東西。我曾經看到過，在太多的併購中併購方認為自己做事的方式才是最好的，將自己的價值觀和管理系統強加給被併購方，而不去考慮究竟什麼能夠揮最佳作用。如果你這樣做，你就會損害他們的系統，結果你什麼也沒有買到。”湯姆森就非常歡迎蓮花的獨特文化，並使其獨立於ibm之外。“坦率地說，我希望我們的一些僱員按照蓮花的行為方式工作。”因此，他保持了蓮花的所有系統，包括補償計劃、股票選擇權。為了保證蓮花的文化得到保護，湯姆森在他的辦公室專門委任了一個人全天候負責在兩個公司之間第一年的溝通。這樣，就避免了很多過於熱的ibm員工對蓮花指手畫腳。在第一個半年裏，ibm只有一名員工到蓮花工作，他就是有着三十年銷售和財務經驗的菲利浦·德拉塞格。在10月份到蓮花接任cfo后，他花了六個月的時間將關於他被派來是為了開始解僱內部員工的謠清除。德拉塞格說，恐懼被一段時間的和平共處所代替，因為形勢非常清楚，ibm真心地允許蓮花保持獨立地位。第五，ibm不僅僅維護了蓮花獨立的企業文化，它還把蓮花公司一些合理的制度引入到ibm，如針對“結婚”的同性戀員工的福利政策。無論兩個企業之間的企業文化有多大差別，也許都不如外界想像的那樣大。儘管蓮花保持了一個開放的創造性環境的聲譽，並且還有持續地盈利計劃，但是它並非是那種有些人所認為的反主流文化。雖然蓮花有着很強的冒險意識，但是也遵循着嚴格的法則和一個真正公司的所有內部基本素質。反過來，ibm在路易斯·郭士納的領導下，曾經將其企業形象的大部分體現在他的藍色西服、白色襯衫以及黑色系帶皮鞋上。在經過20世紀90年代巨大而深刻的重組之後，ibm呈現出了新型面貌：員工都是便服打扮，並且對計算機世界的重新定位已經將ibm與蓮花比外界所看到的那樣更緊密地聯繫在一起。當併購宣佈以後，路易斯·郭士納一開始就碰到很多問題，比如併購是否會改變對蓮花針對“結婚”的同性戀員工的福利政策。結果是，ibm不僅沒有推翻這個政策，而且也沒有改變蓮花的任何報酬政策，並且將那些針對“結婚”的同性戀員工的福利政策引入ibm。ibm起了強大的公關活動，向顧客和商業夥伴推銷蓮花公司，以維護和提升蓮花公司在顧客心中的信譽。從一開始，路易斯·郭士納和湯姆森就採取了決定性的步驟來表明他們堅定地支持蓮花。比如，ibm迅速地在互聯網上公佈了併購消息以及今後的計劃，以便ibm的想法能夠在高技術領域和蓮花的顧客中廣泛知曉。另外，ibm還起了強大的公共關係活動來向顧客、商業合作夥伴保證，他們將一如既往保持蓮花廣受歡迎的產品——notes。更有象徵意味的是，在併購后的3個月內，湯姆森終止了內部的可能與蓮花的產品競爭的軟件開項目，還關閉了原有陳舊的電子郵件系統並安裝了超過20萬個notes的拷貝，將ibm建成一個notes的產品示範基地。在維持和提升被併購企業在顧客和業務夥伴心目中的信譽上，路易斯·郭士納和湯姆森身先士卒。路易斯·郭士納在宣佈接管后立即與notes的重要客戶舉行了會談，並和湯姆森把自己的私人電話給了很多大公司的ceo，包括太陽微系統的麥克尼里、惠普公司的普拉特、oracle公司的艾里森、intel的葛羅夫及其他notes的大客戶們，向他們保證ibm將會致力於跨平台的notes，不會通過產品歧視而為ibm的計算機贏得優勢。路易斯·郭士納一直是蓮花最高級別的推銷員，積極向ibm和蓮花的顧客們推銷。ibm敞開了門讓notes的新客戶來參觀，包括uswest，克萊斯勒、可口可樂、美孚等。所有這一切都通過銷售數量的巨幅增長最充分地體現出深思熟慮和內在價值。在併購前，notes的銷售量不超過300萬套，到1998年底，銷售數量上升到3000萬套。notes已經成為一個價值10億美元的業務。在併購的時候，湯姆森就估計對於銷售notes帶來的每1美元的收入都會產生超過2美元的服務、支持、諮詢和硬件收入。實際上，ibm正在為每1美元的notes的銷售額賺取5美元。第六，ibm信守了它的諾，將自己的研大門向蓮花的工程師敞開。湯姆森說：“如果你對ibm的技術感興趣，拿去便是。”最好的併購會在兩個公司的獨立和整合之間尋求一種平衡。派勃斯說，出於謹慎的緣故，蓮花錯失了利用ibm在面向公司計算機市場影響力的機會。“我們不想向我們的員工傳達錯誤的信號，冒着導致大批人離去的風險”，他說。但是由於ibm的巨大影響力，蓮花本應該獲得更多的合同，比如，將smartsuite應用軟件與ibm的個人計算機捆綁銷售。雙方合作的最重要渠道是研上的合作。雷·奧茲說，在這兩家公司之間的技術轉移是令人印象深刻的。他還回憶道，最初湯姆森承諾ibm不會強制蓮花的工程師或者奧茲領導的虹彩（irisassociates）時，“我們的人很不以為然。”但是，ibm信守了它的諾，將自己的研大門向蓮花的工程師敞開，允許他們與任何一個ibm的研究者會面，與此同時，兩個公司的工程師們開始來回地遷移，產品線也開始整合，來對付來自於微軟公司在通訊軟件市場的衝擊。齊斯曼說，工程師們並不在意是在坎布里奇（蓮花總部所在地）或者阿莫科工作（ibm所在地），或者什麼公司徽章，只要他們能夠為下一個偉大想法而工作就行了。第七，在收購前，ibm已經對蓮花的文化和員工作了充分的評價，圈定了收購后蓮花公司不可放走的人物，因為這些員工流失造成的後果將是災難性的。在出要約以前，路易斯·郭士納及他領導的小組對蓮花的文化和員工作了評價，列出了蓮花中不可缺少的人物，以確定他們能夠保持原狀，但是依然擔心併購帶來的最初震蕩以及可能會擴展到的員工流失。於是，在蓮花ceo曼茲接收要約之後，路易斯·郭士納和湯姆森飛到波士頓會見了蓮花的員工，然後與新聞界見了面。一些況的出現使得路易斯·郭士納和他的手下感覺他們不得不更快地做更多的事。ibm的併購使得很多員工擁有的股票期權的價值增加了1倍，而且突然增加的期權流動性刺激着很多人盤算着趁此良機離去。在這種形勢下流失幾個有價值的員工是不可避免的，但是如果因此而被嚇退後果則是災難性的。蓮花公司最關鍵的人毫無疑問是notes的創造者奧茲，誰都清楚，notes是這次交易的關鍵，這就是ibm通過併購力圖獲得的產品。如果說他們還有誰不能失去的話，那就是時年40歲的奧茲。路易斯·郭士納設法使會面的氣氛輕鬆下來並很隨和地表了看法，奧茲回憶說：“我的手下都是工程師，他們坦率地表現他們的反應，路易斯·郭士納和湯姆森說他們準備幫助我們並且會證明給我們看。”ibm的到來是一個非常英明的決定。因為對於奧茲和他的團隊來說，他們都可能在第一天就離開這家公司，但是ibm使他們認識到這是一個機會。奧茲曾經花費了12年的時間來不斷完善notes，這個團隊中的很多人是從一開始就與他在一起的。奧茲感覺notes的展正被蓮花自身的實力所限制，ibm的加入為notes帶來取得極大成功的機會。因此，奧茲決定留下來而且不向ibm要求更多的金錢，這對於他的員工和ibm是一個強有力的信號。