69.第七章全球戰略變革（4）

（2）經典併購路易斯·郭士納給蓮花ceo吉姆·曼茲打了一個電話，以64美元每股的價格出現金要約，並希望後者同意這筆交易。

震驚的曼茲馬上就拒絕了，但兩天之後，無可奈何地接受了35億美元的出價，這在當時是軟件業歷史上最大的併購案。

但是一開始的形看起來與最終取得的成功格格不入。

不樂觀的輿論認為，蓮花將被ibm的官僚沼澤所窒息，它獨特的、富有創新性的企業文化將迷失在藍色巨人的海洋中。

評論人士還說，蓮花的頂尖軟件開人員將會離開，ibm將只會留下一個價值35億美元的空殼。

不僅如此，最初的業績表現也似乎支持了這些論點：在併購后的最初幾個月裏，它受到來自於互聯網和萬維網的挑戰，尤其是他們提供了與notes類似的功能但是安裝和使用更便宜方便；行業分析家們開始宣揚notes死了；《華爾街日報》曾在頭版刊登了一篇文章，對ibm與蓮花的併購提出質疑，認為ibm可能永遠也不會收回為併購付出的高價。

然而從現在來看，無論按照什麼尺度衡量，這個交易都是非常成功的，幾乎達到甚至超出了所有的戰略和財務的目標。

ibm現在成了一個細分市場的領導者，對蓮花來說，ibm的到來提供了大幅提升它的旗艦產品notes的資源，而且沒有以犧牲公司使命和文化為代價。

而且這個交易的價值不僅如此，ibm的出價將蓮花從微軟那咄咄逼人的攻勢下挽救了出來。

併購特徵如下：第一，併購蓮花公司符合ibm戰略轉型的需要，它和ibm展戰略結合，為併購的成功奠定了基礎。

實際上，併購蓮花公司是ibm轉型的一個重要戰略步驟。

在對大量的市場和關於蓮花公司前景分析的基礎上，郭士納確信蓮花公司不僅填充了ibm軟件產品線的空隙，而且將成為使ibm改造成軟件供應商的主要戰略支柱。

儘管運氣經常會在成功的交易中扮演角色，但是，此次併購從一開始就因為深具洞察力的戰略計劃而被奠定了成功的基調。

併購反映出ibm新的風貌，表明它不是一個笨重的恐龍，而是願意冒險並且投入巨資予以支持的新型公司。

ibm在報告中很清楚地體現出對未來自己的重新定位，用一個漂亮的身穿牛仔服的ibm的女工程師作為封面人物，標題是“新藍色巨人。

ibm能夠重新調整到合適的位置，蓮花在其中扮演了重要的角色。

事實上，在兼并幾年之後，ibm的形象完全改變了，成功地從桌面計算領域的公司轉變為在電子商務和互聯網領域的領導公司，與微軟、oracle、sap和惠普等公司一樣活躍在產業前沿。

對這樣一個一直和公司數據中心和大型主機緊密關聯的公司來說，這是一個很大的跳躍。

第二，ibm並沒有乘蓮花公司收入急劇下降，股價下跌之危，而開出一個很低的價格，它出價十分合適，並且行動迅速。

先，選擇恰當的時機。

在出要約的時候，蓮花公司是一個正在走鋼絲的公司，它從以前的主打產品如蓮花獲得的收入正在急劇下降，而從notes獲得收益和利潤的增長依然是一個泡沫。

如果ibm等一等，蓮花的價值會進一步縮水，股票價格也是如此，這樣ibm就可以出一個低得多的價格。

但是路易斯·郭士納認識到這樣一個危險：低的價格帶給他的可能是更少的資產，甚至會吸引新的追求者從而將價格抬上來。

ibm不讓恐懼、不確定性和懷疑在蓮花生根芽，從而迅速地決策，迅速地行動。

其次，就是路易斯·郭士納的出價很合適，即使可以再討價還價也不會被一口回絕。

但這是為了掃清障礙，迅速達成協議。

這樣就不會被談判和討論拖延幾個星期甚至幾個月，而這經常在敵意併購中生。

最重要的是，高價格可以嚇跑有意競價的競爭對手。

“從一個投資銀行的角度來看，要約是完美無缺的”

，蓮花的副總裁麥克·齊斯曼說。

作為ibm的軟件負責人，湯姆森比路易斯·郭士納更害怕敵意併購。

為了順利推進交易和隨後的整合，他組建了一個由ibm的15個關鍵人物組成的小組來理清計劃的每一個細節：財務、法律、業務。

湯姆森說：“你不可能試驗性地做它，你必須有一個通盤考慮的計劃，尤其是在敵意併購的況下”

他的小組從對蓮花和市場形勢的分析獲得的信息是，蓮花內部的員工可能會認為這項併購是積極的，是幫助蓮花繼續加強notes作為行業標準平台的一條出路。

第三，像其他併購一樣，ibm與蓮花併購也導致了大批的高層經理們離開，但ibm善於啟用人才，穩定管理團隊，這使蓮花公司在併購后仍然能夠平穩運作。

ibm對蓮花公司原ceo曼茲辭職作出的反應是這個交易中的重要經驗之一，這是在宣佈併購的99天之後生的。

曼茲最初令ibm和行業分析師很驚訝，他說他將會在被併購后留下來，但是這個脾氣火爆的、說話尖酸刻薄的ceo看起來不適合作為一個下屬分支機構的負責人。

果然，曼茲堅持直接向路易斯·郭士納負責，並要求經營ibm價值130億美元的所有軟件業務。

但是路易斯·郭士納拒絕了這個提議，於是，曼茲突然宣佈退出。

曼茲辭職一個小時之後，湯姆森打電話給齊斯曼和蓮花的另外一個副總裁派勃斯，請他們當天下午到波士頓與他碰頭。

湯姆森先簡要談了他的計劃，然後說正確的做法就是用蓮花內部的人做ceo。

如果用一個ibm的經理作蓮花的領導會是災難性的，而如果從外面搜尋一個合適的人選會花去幾個月的時間，而且不一定能夠找到最好的候選人，另外，這樣做也會傳遞錯誤的信息。

湯姆森說：“你們是內部人，你們來做這個工作怎麼樣？”

兩人很震驚，也很高興。

他們成功地合作領導着蓮花的通信業務，湯姆森在曼茲決定離開之前就已經注意到他們。

但是他們兩個誰也不想要ceo的職位，湯姆森感覺到他們害怕損害他們之間的良好工作關係，因此他建議成立一個雙領導組織，即由齊斯曼出任總裁而派勃斯作為coo。

這是一個大膽的做法，兩個人都同意了，路易斯·郭士納也迅速批准了。

在曼茲辭職之後的24小時之內就宣佈了這個消息，這樣有利於平息針對蓮花的各種流蜚語。

新的領導安排加強了ibm賦予蓮花的獨立地位。

這是一對互補型經驗豐富的高級經理：齊斯曼曾經與ibm合作過15年，派勃斯十分了解蓮花和notes，他還在該行業中有着良好的關係，與其他重要合作夥伴，包括太陽微系統公司、oracle和intel甚至microsoft都有着很深厚的合作關係。

更重要的是，他們都是光明磊落的人，他們沒有隱藏的個人打算和對權力的追求。

他們的挑戰在於怎樣使併購揮作用和推動notes的成功。

齊斯曼說：“我很長時間掛着ceo的頭銜，這並不是錢的問題。

對於我來說，真正有意思的挑戰在於如何使併購成功”

他把自己看做是促使不同的群體共同工作來執行決策的人。

雖然一些行業觀察家認為這兩個人是ibm安排的兩個順從的人（yesman）來取代曼茲，這是蓮花失去自己的獨立性的第一步。

但是經過兩年的時間，人們很清楚ibm作出了正確的選擇，找到了適合領導整合過程中的企業領導人：聰明、自信能夠承擔起使併購成功的責任。

就像任何併購一樣，ibm對蓮花的併購也導致了大批的高層經理們離開。

在曼茲辭職前後，至少有10個高層經理拿着優厚的補償離開了。

但是路易斯·郭士納和湯姆森認為一些人離開是不可避免的，無需驚慌。

在絕大多數的接管中，當高層經理們離開以後，一批新的有能力的經理們會冒出來，他們會抓住機會，頂住壓力並且表現得更好。

在蓮花的況沒有什麼不同，一群新的經理們準備好了頂替空缺。

利用ibm賦予的充分獨立自主權，新的領導人使這個過程平穩地過渡過去。

第四，ibm沒有把自己的任何制度和企業文化強加給蓮花公司，相反它賦予蓮花企業獨立地位，避免了很多過於熱的ibm員工對蓮花指手畫腳，保護了蓮花公司獨立的企業文化。

ibm一開始作出了另外幾項關鍵的決定：不是將蓮花吸收進公司，而是決定蓮花依然作為一個獨立存在的子公司，而且保持自己的品牌。

它的僱員依然會接到蓮花的工資支票和分紅，ibm沒有把任何制度和文化強加給蓮花。

實際上，當注意到蓮花在業務上的效率比自己高時，ibm將自己的軟件業務整合進了蓮花。

與此同時，員工僱用率穩步上升，在不到3年的時間裏，主要員工數目接近9000人，幾乎是被併購時人數的2倍，流失率也從併購前的11％降到了6％。

一開始，蓮花的員工很想知道為什麼這個龐然大物會關注這個小不點兒？並預期蓮花的總部將會被穿着藍色衣服的人佔據，但這從來