68.第七章全球戰略變革（3）

思考全球化，行動本土化

經濟全球化是不可逆轉的潮流，對it行業的影響尤其明顯。全球化與本土化的矛盾，是ibm國際成長過程中必須解決的燃眉之急。傑克·韋爾奇早就提出了“全球本土化和本土全球化”的觀點。其實，ibm一直在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從產品品牌、人力資源、產品製造、營銷管理等方面大力實施“本土化”的經營戰略。

（1）品牌本土化跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。這是ibm公司拓展國際市場經營的法寶之一。ibm進入海外市場后，它在產品品牌本土化方面的確不遺餘力，在ibm鋪天蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。而除此之外，ibm還布了型號多達10種的新款netvistaa22p桌面電腦，目標客戶定位於中小企業，ibm已經開始加速在海外的本土化進程。另外，包括thinkpad在內的很多產品設計、配置都是在海外市場廣泛調研后產生的。其中，也有不少是海外消費者參與的結果。

（2）人力資源本土化ibm目前在全球170個國家有30萬員工，員工平均年齡僅為32歲。其中，20％～30％的員工來自校園招聘，10％～20％的員工來自對有兩年以內工作經驗人士的社會招聘。每年，ibm招聘超過100名優秀應屆畢業生。ibm公司的高層有很多是海外本土人才。

（3）營銷方式本土化企業進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的產品營銷渠道。為此，ibm公司營建自己的營銷渠道工作一直在緊鑼密鼓地進行着。ibm認為，隨着新世紀的到來，生產企業與經銷商之間已由單純的利益關係上升為品牌共創、成功共享的戰略夥伴關係。ibm還為海外的經銷商們提供了專業管理課程的培訓。此外，ibm公司認為外國企業要在海外市場參與競爭，就必須解決營銷手段的適地性，就離不開對海外市場消費文化的了解和把握。為此，在管理人員本地化建設方面比其他參與海外it市場競爭的外國企業要更開放和大膽，這為其實現市場營銷策略本土化揮了重要作用。

（4）產品製造的本土化ibm積極推進產品製造本土化的進程。早在ibm公司進入海外市場

之初，藍色巨人就已經深諳本土化策略的重要性並持之以恆地把它作為在海外展的要策略。ibm在本土化道路上走出的最關鍵的一步，就是和中國微機生產公司長城計算機集團合資成立長城國際公司（iipc）。這家位於中國深圳的明星企業成立於1994年，是ibm公司在海外最大的投資之一。所有在海外市場銷售的ibm個人電腦產品，包括台式機、筆記本和伺服器，都在這裏完成裝配、測試、包裝等全套工序，實現了100％的本土化。iipc真正成了亞洲人自己的產品。長城國際公司的產品還出口到日本、韓國、馬來西亞、新加坡、澳大利亞等亞太國家和地區。

大魚吃小魚

我們所熟知的併購常常同鬥爭聯繫起來，併購前後相互的鈎心鬥角，無休止的猜忌，一場併購往往製造了很多的不信任，這些不信任嚴重地削弱了併購的效果，甚至導致了併購徹頭徹尾的失敗。但ibm的併購蓮花一棋，走的堪稱完美。

併購蓮花

ibm沒有把自己的戰略目標強加在蓮花公司身上，強行改變蓮花公司，它是在尊重蓮花公司自身戰略的基礎之上，自然地把蓮花公司融入到ibm戰略佈局中的一部分。

（1）併購是為了雙贏管理大師德魯克曾說過這樣一句話：“不管併購者預期的結果多麼誘人，只有在併購者確信他們能為所併購企業的展做出貢獻，而不是單方面要求被併購公司為他們貢獻時，併購才會成功。”要想取得成功，併購公司必須尊重被併購方的產品、市場和客戶。併購是融洽的，而且這種融洽是建立在尊重的基礎之上，ibm對蓮花公司的併購就十分完美地貫徹了這一原則。特別是在it企業的併購之中，這一原則更是尤為重要，如果無法實現這一原則，結果只會導致內部紛爭激烈化，人才嚴重流失，這是致命性的災難，收購也就失去了意義，只是一個空殼而已。我們只有兩個字來評價這場距今已久的併購，那就是完美。ibm在這場收購中的每一步、每一個人都是那麼完美無缺、恰到好處、自然、和諧、完美，這簡直就是一場無可挑剔的藝術表演，任何可能的不和諧都被成功地避免掉了。據波士頓諮詢公司統計，it業中75％的併購都以失敗告終或運行效率不高，也許我們得從ibm那裏尋找一些方法，把併購變成一種完美的藝術。資本歷來都是傲慢和霸道的，以至於收購往往陷入“聯而不合”的尷尬局面。而ibm在收購蓮花公司后通過對企業文化的充分尊重，不僅成功地整合了蓮花公司，而且使蓮花公司為自己創造了巨大價值。