42.第四章物流管理變革（3）

景和工作習慣呈現較大的差異。***這些不可抗拒的因素降低了供應鏈成員之間的溝通效率，也增加了供應鏈的管理難度。

改造跨國供應鏈

跨國供應鏈存在許多無法克服的問題，如溝通不便、運輸成本高、周期長等。因此，改善供應鏈的運營效率始終是ibm供應鏈管理工作的一項重要內容，將跨國供應鏈進行整合重組則是其中一個戰略級的重大措施。lto的製造項目經過一年的運作，以運營經理為主的供應鏈管理者們仔細調查分析了供應鏈的成本和效率，決定將德國和新加坡工廠的製造業務逐步遷往具有成本優勢的中國工廠，通過將目前複雜、多級的供應鏈改造成為集中而簡單的供應鏈來提高運營效率。供應鏈的再造活動常常關係到方方面面的因素，特別是供應鏈成員之間的利益分配問題，除了要考慮技術、成本、人力資源等客觀因素外，還要消除供應鏈各環節對新流程的抵觸緒。因此，改造供應鏈必然是一個循序漸進的過程。ibm相信，經過整合后的供應鏈將具有以下優勢：

·因製造費用的減少，大幅降低產品的生產成本；

·降低了運輸成本，中國工廠與德國和新加坡工廠之間的運輸費用消失；

·提高了供應鏈的反應速度，由於運輸時間縮短了，供應鏈提前縮短；

·庫存得以降低，由於生產集中減少了供應鏈的緩衝庫存，由於運輸期的縮短降低了在途庫存；

·集中製造使得供應鏈管理的信息溝通更加便捷。

降低採購成本

ibm採購變革能夠成功，關鍵在於管理結構的確立，流程的協調統一。而系統，只是錦上添花。企業採購往往遇到這些問題：訂單不細分，內容過於簡單模糊，填單后，採辦人員需要花大量時間與需求者溝通，有限的採辦人員面對龐雜的需求，沒有精力做到採購物資性價比最優。無論是集團公司，還是各地的分公司都重複着同樣的局面，每個員工對採購的麻煩都深有體會。ibm公司過去也是用“土辦法”採購；員工填單子，領導層審批、投入採購收集箱，採購部定期取單子。企業的管理層會驚訝地現，這是一個巨大的漏洞——煩瑣的環節、不確定的流程、質量和速度無法衡量和提高等。非業務前線的採購環節已經完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手。

剖析1美元的成本

路易斯·郭士納上任伊始便肩負起拯救ibm的重擔，陷入谷底的ibm內部正孕育着一場變革。對於低迷之中的ibm，降低成本顯得格外重要，但是擺在路易斯·郭士納和cfo面前的問題是運營成本如何減少，可能降低哪部分成本。

善於改革的路易斯·郭士納，果斷拿起手術刀，切開每1美元的成本，看它到底是如何構成的。經過ibm全球各機構的統計調查和研究分析，在採購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，採購成本突顯出來。管理層不得不反思，ibm到底是如何採購的呢？那時，ibm不同的地區的分公司、不同的業務部門的採購大都各自為政，實施採購的主體分散，重複採購現象普遍。以生產資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器……甚至包裝材料，大同小異，採購流程自成體系，權限、環節各不相同，合同形式也五花八門。而自辦採購的問題很明顯，對外缺少統一的形象。由於地區的局限，採購人員不一定找到最優的供應商，而且失去了大批量購買的價格優勢。

由專家做專業的事

深入挖掘出採購存在的問題，ibm隨即開始了變革行動，目標就是電子採購。從後來ibm總結的經驗看，組織結構、流程和數據，三個要素是改革成功的根本。電子採購也是從這三方面着手的。變化先生在組織結構。ibm成立了“全球採購部”，其內部結構，按照國家和地區劃分，並設立了全球席採購官（chiefprocurementofficer簡稱cpo）的職位，由吉恩（genericter）擔任。組織結構的確立，意味着權力的確認。“全球採購部”集中了全球範圍的生產和非生產性的採購權力，掌管全球的採購流程的制訂，統一訂單的出口，並負責統一訂單版本。經過“全球採購部”專家仔細的研究，把ibm全部採購物資按照不同的性質分類，生產性的分為17個大類，非生產性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成採購員，他們精通該類產品的況，了解每類物資的最新產品、價格波動、相應的供應商的資信和服務。在具體運作中，“全球採購部”統一全球的需求。形成大訂單，尋找最優的供應商談判、壓價、形成統一的合同條款。以後的採購只需按照合同“照章辦事”就可以了。這種集中採購的本質就是：由專家做專業的事。