43.第四章物流管理變革（4）

完善的審定流程

貌似簡單的採購流程，前期準備工作異常複雜。以以前的經驗，ibm採購變革不在於訂單的介質從紙張變為電子，人工傳輸變為網絡，而在於採購流程的梳理。制訂流程先遇到的一個問題——採購物資應如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？於是，通過調查反饋，ibm匯全球各地所有採購物資，林林總總上萬種，採購工程師們坐在一起，進行長時間的細緻工作。聽起來有些可笑，螺絲釘，在類目中的名稱到底是什麼？分為平頭、一字、十字、共多少種？依靠專家們的才智、經驗和耐心才形成“17類生產性和12類非生產性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區、具有不同習慣、使用不同語的員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。工程師們討論過後，律師們也要“磁頭”，如何統一合同及全球流程？從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法？怎樣制訂合同才能最大限度地保護ibm利益，又對供應商公平？還要給不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間以適應本地化的工作。之後，全球的財務總監還要商討採購的審批權限如何分割，及財務流程與採購流程如何銜接的問題。

突破頑固勢力

ibm電子採購主要由四大系統構成：採購訂單申請系統、訂單中心繫統、訂單傳送系統（與供應商網上溝通）和尋價系統（ofq），它們共同組成一個相對完善的“中央採購系統”。但系統在推廣過程中並不是一帆風順的。特別是在ibm電子採購變革剛剛開始階段，由於訂單合同長達40多頁，30多天時間才能處理完。所以，推行中遇到了很大阻力。據idg的調查，60％的員工不滿意現存的採購流程。ibm有13%的員工忙於“獨立採購”，以繞過所謂標準的採購流程，避免遇到“官僚作風”，而這種官僚往往導致更高的成本。推廣中難度在於地區和部門之間的協調。制訂的訂單新標準與老系統衝突怎麼辦？問題陷入僵局。於是各地區的財務總監、席採購官又坐到一起，列單子，考慮下面這些問題：各地區正在使用的“土”系統有哪些？與新系統相比，數據的輸入、輸出是怎樣的？一個一個的數據處理掉，形成統一的標準。最後，席採購官手裏握住一張“時間表”，左邊一欄：新系統登場，席採購官不停地追着生產總監“為什麼老系統還不下？”這種況似乎很熟悉。新舊系統更替過程中，傳統勢力很頑固。因為他們畢竟面臨著新的採購系統與原有生產系統銜接的問題。如何保障生產正常運轉？如何更新原有的數據？路易斯·郭士納認為，提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩定地平滑過渡，ibm普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中生了變化，沒有引起內部任何動蕩。”

成效卓著

當“中央採購”系統隨風潛入ibm內部，並平穩運轉后，其效果立竿見影。以2000年第三季度為例，ibm通過網絡採購了價值277億美元的物資和服務，降低成本2。466億美元。大概有近2萬家ibm供應商通過網絡滿足ibm的電子採購。基於電子採購，ibm降低了採購的複雜程度，採購訂單的處理時間已經降低到一天，合同的平均長度減少到6頁，內部員工的滿意度提升了45％，“獨立採購”也減少到了2％。電子採購在ibm內部產生了效率的飛躍。與此同時，供應商最大的感受之一是更容易與ibm做生意了：統一的流程，標準的單據，意味着更公平的競爭；集中化的採購方式更便於展戰略性的、作為合作夥伴的商業關係。這一點對生產性採購尤為重要，從電子採購系統的推廣角度而，供應商更歡迎簡便快捷的網絡方式與ibm一起分享電子商務的優越性，從而達到一起降低成本，一起增強競爭力的雙戰略效果。簡化業務流程方案實施后5年的時間裏，ibm公司總共節約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益於採購流程方案的重新設計。現在ibm全球的採購都集中在該中央系統之中，而該部門只有300人。ibm採購部人員總體成本降低了，員工出現了分流，負責供應商管理，合同談判的高級採購逐漸增多，而執行採購人員逐漸電子化、集中化，新的採購需求不斷出現，改革也將持續下去。聯合技術公司（unitedtechnologyco．）隨後於1999年將採購外包給ibm，由ibm幫助它進行採購流程的重組，並把一部分採購交與ibm運營。現在utc可以與供應商進行網上協商，並獲得更佳的折扣和資料。但是utc強調其不在於削減成本，“而在於將數據轉變為信息，並將信息轉變為行動。”