41.第四章物流管理變革（2）

（2）精選少數供應商在新產品開階段，ibm的研人員會和採購部門共同開供應商。***精選少數供應商，着眼於建立長期合作夥伴關係的準時採購（justontime，簡稱jot）策略是開供應商的過程中的重要原則。基本上，lto設備所有的物料都只有唯一的供應商。精選少數供應商的策略有以下益處：

·幫助供應商實現規模的經濟性，降低供應商的生產成本，進而在保證供應商利益的前提下降低ibm的採購成本。

·與供應商建立起來的戰略合作夥伴關係可以幫助雙方簡化簽訂供應合同的手續，減少詢盤、報盤的反覆工作，降低交易成本。

·供應鏈的夥伴關係還可以使得同步化供應鏈計劃成為可能。在lto設備的製造過程中，ibm的全球採購中心定期把由運營經理出的供應鏈上游的需求預測給供應商，以作為供應商提前調整原料採購和準備生產的依據，然後供應商再根據ibm各需求單位的採購訂單安排具體的供應計劃，這樣大大縮短了採購周期。

跨國供應鏈管理

為了利用世界各地的優勢資源，ibm將遍佈全球的子公司組成一個龐大而複雜的供應鏈網絡。比如，lto存儲設備的製造業務，其供應鏈的骨幹成員全部都是下屬的子公司，相對於那些由眾多不同的企業組成的供應鏈，這樣的供應鏈應該是比較容易協調管理。但是因為各種原因，仍然存在一些難以解決的問題，阻礙着供應鏈運行效率的提高。

（1）優化供應鏈的整體效用為了達到供應鏈的整體效用最優化，整體利益往往會與某些個體的利益產生衝突。亞洲工廠是整個供應鏈上單位庫存成本最低的環節。為了降低成本，運營經理在設計供應鏈的庫存目標時會將整個供應鏈上所有的緩衝庫存（inventorybuffer）都集中在亞洲工廠，造成該公司出現過多的資金周轉等財務費用問題，並因此影響了公司的經營業績。一方面，為了繼續持有該項業務，被管理者只能接受不利的要求。另一方面，為了自己的利益，常常會私下做些小動作，如截停上游供應商的供貨，或者在月度盤點前大量出貨等等。這些行為都不同程度地損害了供應鏈的整體利益，往往又很難控制。只有先保證了供應鏈成員的利益，大家才會服從統一的管理。因此，如何平衡好供應鏈整體與個體的利益是供應鏈管理工作中一個非常關鍵的問題。

（2）供應鏈成員與職能採購部門的目標衝突全球集中採購的管理體制有效地利用了全球的優勢資源，增加了採購的談判砝碼。但是由於職能採購部門與位於供應鏈上的需求單位分別歸屬於不同的部門主管，對應着不同的職責，供需雙方在工作中往往因為追求不同的工作目標而生衝突。採購部門一般注重於供應商能否及時供貨、採購的價錢是否便宜、品質是否有保障等幾個要點。但是真正的需求單位則會根據自己的運營況對供應商在交貨期限方面提出更高的要求，一旦供應商的行為損害了自己的利益，則會採取一些有可能破壞供應商關係的手段來維護自己的利益。比如採購部門為了增加談判的籌碼，往往會將最樂觀的採購需求預測給供應商，一旦市場需求突然滑坡，需求單位為了轉嫁風險，會不惜破壞與供應商的合作關係取消原來的採購計劃，而採購部門為了維持與供應商的良好關係，保證以後的供貨不被中斷，往往會站在供應商的立場來與需求單位討價還價。如果雙方無法達成一致意見，往往會產生許多無休止的糾紛，最終受損失的還是供應鏈整體。

（3）全球供應鏈管理過程中的信息溝通問題供應鏈權威人士和諮詢師們常常形容信息在供應鏈中代替了庫存。供應鏈成員之間的交流與溝通是建立在互相之間的協作精神和信任機制基礎上的活動。在lto項目里，作為供應鏈關鍵成員的各子公司分佈在歐洲的德國、亞洲的中國和新加坡以及北美的美國本土。管理人員本土化的政策使得各公司參與供應鏈管理人員的語、文化背