24.第二章管理體系變革（2）

樣也是由於項目負責人的協調，使得客戶只需要面對他或者他派出的一位銷售代表，有時是產品銷售，有時是行業銷售，有時是一位諮詢專家。一旦項目組為用戶提出了具體解決方案，om系統上該項目的標誌將變成50％，這標誌着該項目進入提出方案（proposal）階段。客戶正式與ibm簽約之後，該項目進入合約（contract）階段，標誌百分比飆升至75％。而一旦合同履行完畢，該項目就會以100％的標誌圓滿完成。在igs這個結點上，牽扯了方方面面的力量：igs的諮詢服務人員、產品部門（rs6000伺服器）、合作夥伴如s、gmb的成員來自不同方向的矢量，在這個結點上圍繞項目形成了一個複雜的團隊組合。而且，項目負責人需要的資源都可以有效地帶動和利用起來。同時，各部門鐵定的原則，是以客戶的需求為中心進行相互之間的利益協調。比如，as400和rs6000的銷售人員並沒有一起跑到用戶那裏去相互競爭。當然，要做到很好的協調，歸根結底還要有一個健全的評價系統。績效考評與利益分配不合理，再好的組織架構也很難壓制個人及部門本位主義抬頭。多維績效評價是ibm解決這一問題的具體方法，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老闆”評估他的業績，“一堂的形在ibm不會出現”。就銷售而，產品、行業和諮詢服務是ibm三個層面的銷售力量，因此，就會有三個層面的績效評估結果。

（2）多維矩陣與三葉草要把ibm的架構體系講清楚並不是一件容易的事，即使是在ibm工作多年的員工要理清它的全貌也相當困難。“多維矩陣”與“三葉草”被認為是理解ibm龐大組織體系的兩個最為明顯的特徵。但是，按照一位ibm資深人士的說法，ibm組織結構其實是一張“從未真正存在過的心靈地圖”。

門”，比如市場、代理商、合作夥伴、渠道管理、呼叫中心、售後服務、財務、人力資源、ibm．com等等，這些機構分別對這三塊主營業務進行支持，都可能有相應的人員配備到各個業務部門。當然，產品、行業、諮詢三個主要部分之間除了重疊的“公用部門”之外，還有大量的跨部門業務溝通。事實上，溝通和協調一直是ibm員工們最重要的工作。一位ibm員工戲稱，在ibm，大家花在溝通上的時間最多。同時，具體到微觀管理層面上，這個組織內所有的日常運作都嚴格按流程和步驟管理，“做事方式永遠都是規範的”。芝麻大的小事，如出差審批，無論職位高低，申請的程序和時間都是一樣的，“沒有人可以越過流程辦事”。“刻板”的流程或許會成為滋生官僚主義的溫床，但是一位ibm資深員工的解釋是，“相比官僚主義，我們更加願意稱之為在嚴密管理流程下人人平等的組織結構，這是管理一個龐大機構所必須的。”

矩陣式管理

在世界盃的科技賽場上，脫胎換骨的ibm，被認為是當今“組織戰”最強的隊伍：它們改良過的全球矩陣式組織，就像是意大利足球隊強大後衛群構築的十字鉗陳列，牢牢夾住《財富》五百強企業半數以上客戶，對手很難攻入城池；而由於矩陣的全球化，ibm還可以隨時調兵遣將打“亞洲杯”、“歐洲杯”、“美洲杯”。連ibm的對手們都不得不承認：ibm能由一家低毛利的硬件大公司，成功轉向高附加價值的新服務巨人，這套“十字鉗陣列”是攻守易位的關鍵。什麼是ibm式矩陣？簡單地說，任何一位ibm的現有或潛在客戶，都至少有兩個ibm人盯着你，一位來自ibm品牌事業群（硬件、軟件、pc），另一位則來自產業事業群（金融、交通、製造）；而每一位ibm當

地經理人，一樣有兩個ibm主管盯着你，一位是地區主管，另一位則是品牌或產業的ibm總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個客戶的需要，而且當客戶有了需要，ibm可以動用全球資源，以最快速度來服務它。“我到這兒來的目的，”路易斯·郭士納指出：“就是讓ibm開始跟顧客一起生活，我們要組織起來，成天圍繞在客戶身邊。”