25.第二章管理體系變革（3）

（1）金字塔之殤在路易斯·郭士納任ceo前，ibm是全球著名的金字塔形組織代表公司。那時，ibm成立無數銷售事業部，但彼此卻缺乏橫向的聯繫。前ceo埃克斯要求每一個事業部都要有火箭式的業績成長，每一個員工都在追求個人績效。埃克斯像是高高令的將軍，但對客戶需求卻一無所知。許多客戶只能小聲抱怨：ibm不僅沒有服務品質，而且決策流程超長也超慢，反應像科技博物館裏的恐龍。那時，客戶購買了大量ibm主機，但卻覺系統整合問題重重，在求助ibm時得到冰冷反應下，許多公司拒絕再買ibm產品，轉而走向功能日益強大的“桌上型pc伺服器”的解決方案；許多系統整合和服務，它們也不再找ibm，轉而向它的競爭者eds、oracle、hp、compaq等購買。於是，藍色巨人財務報表開始出現血淋淋的紅字：1991年虧損28．3億美元，1992年虧損49．6億美元，1993年虧損81億美元，其中，1993年的數字還打破華爾街歷史紀錄。“當ibm的客戶有75％不再投資買ibm的主機，原先圍在主機邊的ibm人，就成了最大的包袱。”當市場的號施令者由ibm變成了“客戶”，ibm除了換老闆，組織也必須全盤轉變。鑽研企業策略的哈佛大學國際企業研究所教授費萊姆分析：ibm必須透過不斷的換人換血，更新企業組織里的故步自封，才有可能轉型成功。路易斯·郭士納的上任，就是ibm董事會破釜沉舟的決定，因為他是一個科技管理的生手。沒有人想到，這個個頭不高的ibm新教練，竟然把矩陣式組織成功帶進30多萬人的超級公司。

（2）矩陣式改造先，他把原本四散的事業體，改造成會盯“球”（也就是顧客）的超級後衛。ibm歷史悠遠的技術能力仍是屈一指，只是球員太愛對觀眾作秀，一旦他們把心思轉回到客戶身上，戰鬥力立刻恢復大半。在這點上，路易斯·郭士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶ceo，感動了客戶也驚醒了ibm人。第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類（以客戶所在產業，做第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度。第三步，為了讓ceo能快速掌握世界顧客需求，ibm把決策權由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管，“就像兩把鉗子，不斷會給你壓力”。

多維矩陣結構體系有以下幾個特點。一是具體到微觀管理層面上，這個組織內所有的日常運作都嚴格按流程和步驟管理，“做事方式永遠都是規範的”。二是ibm的績效評價採用多維績效評價的方法，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老闆”評估他的業績。三是這種組織結構能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分揮出來，增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力。四是多維矩陣系統保證了各個部門之間相對的獨立和協調。每一個處於交叉點中的人都要受到產品、區域、行業及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。然而更增加了企業上上下下溝通協調的重要性。因此，各方面的信息和知識在立體矩陣的結點上進行匯總，最大限度地揮和利用了個人的價值。

（3）大象的探戈歐洲網絡遊戲公司“遊戲橘子”ceo漢姆生回憶：1999年，公司剛成立，找了ibm和compaq來洽談主機與伺服器購買合約，由於開業時間緊迫，他需要立即提供方案的供貨商。“會議結束，我告訴他們，‘遊戲橘子’3天後就要去韓國看合作夥伴ncsoft機房，回來就下決定，”漢姆生指出：“結果ibm當下就組了4人團隊，自己買機票和我們去！”雖然ncsoft用的是康柏的機器，但是“遊戲橘子”還是把1。7億美元的合約，給了ibm。漢姆生坦承他對ibm印象深刻，因為“遊戲橘子”那時還名不見經傳，雖然1。7億是個大數目且要做的又是歐洲從沒人做過的遊戲主機機房，“能在短期內組成一個團隊投資在這項目上，顯然他們有一套。”在第一次會議中，漢姆生還記得他“訕笑”ibm的業務員穿得太正式，“有點過時”，結果ibm人馬上解下領帶、扯開領口和袖子，開始學着“遊戲橘子”的語哈拉起來，同樣讓他印象深刻。“那時人人都說ibm是頭大象，一頭等着‘掛白旗’的大象，”ibm行銷推廣處經理笑着說：“現在它還活着，而且還會跳探戈，誰也不知道它哪天會跳起迪斯科。”的確，當身型碩大的ibm動起來，不僅在原有的地盤立刻稱王，還可以切入原本陌生的領域，譬如近年受世界矚目的服務市場。自從ibm示範出“大象跳探戈”的力量后，像一把鉗子牢牢夾住客戶的矩陣式組織，已成為當今最流行的組織改革潮流。有管理專家指出：金字塔形組織強調部門功能性分工，抓的是效率；矩陣式除了功能分工外，更加強調橫向間的聯結，強調彈性。