23.第二章管理體系變革（1）

在ibm這樣龐大而且已經形成了嚴密制度的公司，開始的時候，從制度中成長起來的高層管理者們，會偏向是靠制度管理，但是慢慢他們會知道怎麼運用權力。如果沒有個人魅力，完全靠制度，那是當官，不是做ceo，這樣的ceo會變成一個“無為而為”的ceo。統領一個企業，個人魅力必不可少。ibm認為：如果光是權力，沒有個人魅力，也不能長期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因為壓，而是因為你的個人魅力。儘管個人魅力有些的確是天生的，但是完全靠個人魅力，沒有制度，就有可能會亂。這樣的企業，不能健康長久展。

給下屬失敗的空間

怎麼樣在一個組織裏面劃出足夠的空間給一個人去揮是很重要的，ibm的管理者們有自己的方式。他們會盡量讓他們的夥伴（下屬）有足夠的空間去揮他們的才華。這些空間有些是可以寫下來（量化）的，例如財務方面你可以批多少，哪幾種？有些是不能夠寫下來的。他們對夥伴有多大信心，就是體現在有沒有膽量放手讓下面的人去做事。如果你沒有心胸將許多事和權力下放，這往往是別人不願意做事的原因。但是放手不是撒手，也不光是放。有些時候管理者有新的想法，探討一些新的想法，所謂開路，想到一些新的點子，就建議給下屬去做，去揮。在ibm，有兩個原則：第一個，找到人，就放手讓他們做；第二個，在給他們空間去做事的過程中，如果看見他們差不多要“淹”死了，就把他們拉起來，救他們一命。拉起要“淹死”的下屬的時機也是一門學問，既然做事，就一定免不了犯錯誤，犯了錯誤，也一定是要給公司帶來一些損失的。在以強調團隊精神著稱的ibm，一般的保險措施是：在金錢、經營、體制等不同的方面應該有不同的人去幫助快“淹死”的下屬。

司的ceo是截然不同的。從某種程度上來說，ibm公司只有一個ceo，就是帕爾米薩諾先生。本地公司的ceo是公司戰略決策的制訂者，而作為一家全球公司的本地ceo，則除了在依循、貫徹公司全球策略的範圍內製訂合乎本地區具體況的公司策略之外，他所扮演的角色，還包括怎樣處理與總部的關係，怎樣組織不同部門與總部之間的協調，這對一個本地公司的ceo可能無需操心，而對於一個跨國公司的領導者來說，則是相當重要而且微妙的職責。在一家地區性分公司中，很多策略是必須要跟蹤整個公司的全球戰略的，本地ceo不會擔心自己的揮空間有限。大部分ibm的地區分公司的ceo們都覺得展空間很多，感覺基本上是人家出了錢給他們，他們來做生意，他們要怎麼做，只要對公司有好處，差不多都是可以實現的。但是ibm的地區分公司的老總們，需要很強的溝通能力，要把自己的想法很辛苦地跟總部溝通，很多事由總裁拍板。他們在溝通中關注的人家問的問題，在很多時候幫助他們在決策中做得更完善。ibm有一個全球管理委員會，30多個委員，很大一部分是地區分公司的老總，這些老總們對ibm全球策略的制訂，也頗有影響力。

目’。”這是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡稱“哈啤”）cio（chiefinformationofficer）喬廣利對ibm的一句簡短的評價。作為哈啤整個erp軟、硬件系統採購與項目實施的主要負責人，喬所主管的erp項目正進入最後衝刺階段。而喬之所以對ibm讚不絕口，並不僅僅因為ibm是哈啤erp系統硬件平台的提供商，一個被認為更加重要的原因是“ibm給他的巨大幫助”。算起來，從1998年搬着一箱啤酒到瀋陽ibm分公司，與ibm諮詢顧問邊喝啤酒邊談工作開始，到2002年ibm伺服器全部安裝調試到位，喬廣利與ibm的人已經打了4年交道。先由諮詢顧問從管理層面切入，再為用戶從需求出選擇硬件產品，並且始終只由一個ibm部門與哈啤直接打交道的做法——被認為是ibm“幫助”喬廣利的直接路徑，儘管無論是做項目還是打單，“讓哈啤掏腰包”顯然是ibm的最終目的。但是這種“潤物細無聲”的方式最終讓喬廣利心悅誠服。事實上，哈啤只是不知不覺中受益於ibm的一個客戶，或者說是ibm每天正在運轉的成千上萬生意中的一個小單。但是，在這個歷時4年的項目中，牽動了ibm全球服務部門（igs）、ibm中國總部、瀋陽分公司及產品部門中的無數人員協同工作，喬廣利的經歷實際上折射出一個重要的企業組織管理命題——企業組織架構如何保持應變客戶需求的靈活性與一致性？這一點也正是ibm試圖通過一種獨特的組織架構系統運作帶給用戶的感受——“onevoice（同一個聲音）。”或者說，一個只由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關部門及人員便能迅速而持久地帶動起來進行支持的結構體系。企業組織架構如何保持應變客戶需求的靈活性與一致性？這一點也正是ibm試圖通過一種獨特的組織架構系統運作帶給用戶的感受——“onevoice（同一個聲音）”。或者說，一個只由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關部門及人員便能迅速而持久地帶動起來進行支持的結構體系。