36.第36章 自己賺錢也讓手下人賺到

生意越大，需要的幫手越多。這裏一定要注意一點，自己賺錢的同時，也要讓手下人賺到錢。有的商人信奉“鐵打的營盤流水的兵”，認手裏有錢，不怕招不到人，持這種觀點的人不會對手下人太慷慨，也不會得到手下人的真心服務，他所付出的成本反而要大得多。

捨得花錢才能用到有用

精打細算是商人的天性，但在用人方面卻不宜太精明。用人應舍花錢，捨得投入才會有相應回報。有的商人把花在員工身上的錢看作成本，儘可能要求少花錢多辦事，“又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草”，這樣是行不通的。

大商人把花在員工身上的錢看作投資，他們知道，老闆的收益與員工的收益成正比，絕不是員工拿多了老闆就賺少了。員工的心思，都是“拿一分錢干一分活”，他們的業績與他們的收益是成正比的。員工沒業績，老闆又何來利潤。

微軟公司創立之初，蓋茨認識到，自己的公司既無知名度，環境也不夠好，唯有用高薪來爭奪優秀人才。所以，他給僱員定的工資標準比其他同行公司都高。這使它能夠從容選擇各種需要的人才。

後來，由於行業間相互攀比，微軟的工資水準反而較同行業低。但微軟卻另有吸引人才的強項：分配股權。公司給干滿一年的正式職員定的股票買賣特權。微軟職員購買股份時還可享受15％的優惠。高級專業人員如軟件開員、項目經理、市場營銷員以及編程員等，還可享受更大幅度的優惠。因此，微軟職員的主要經濟收入並非薪水，而是股票收益。

比爾·蓋茨說：“僱員擁有股票，這也是我們藉以維繫集體團結一個辦法。”

為了讓每一位職員產生滿意感，微軟公司還對員工採取“慷慨贈予”的方式，例如，公司每年給每位僱員的非指令性福利開支達8000美元，另外還給予每位僱員700多美元的餐飲補助。在微軟，任何含咖啡因的飲料都免費。

所以，微軟員工的固定薪水雖然並非行業第一，實際收益仍是高的。

外界無法確知微軟每位職員股票收益的精確數字。不過，有人做一項調查：1989年加盟微軟公司的那批人里，有2200餘名軟件開員在短短兩年時間裏變成了百萬富翁。由此推測，那些工作時間長的人所賺的錢更是驚人。

如今，在微軟公司，每天有幾千名百萬富翁、千萬富翁乃至億萬富翁，在各自的辦公室里埋頭苦幹，這在全世界是絕無僅有的。比爾·蓋茨並沒有因為僱員的高額收入變成窮光蛋，相反，在最近10年，他基本上霸佔“世界富”寶座。

商人在督促員工勞動方面，也不宜太小家子氣。有的人就像地主請長工似的，天天盯着員工的一舉一動，生怕他們偷懶，浪費寶貴的光陰，讓自己白付薪水。其實，只要公司的報酬制度與用人制度合理，員工自然會努力上進，用不着強迫他們勞動。所以，大商人都會在制度方面下功夫，而不是把心力花在如何監督員工上面。

美國通用電氣公司旗下的日本左光興產公司，推行具有東方文化特色“無章管理”。其要點包括：不設打卡機，不開除員工，不規定員工退休年限等。

不開除員工，是因為公司將員工當家人看待。該公司社長說：“當員工進入左光公司后，每個人就如同我的子女一樣，我希望凡事都以父親的心、兄弟的心來處理，來解決。一個家庭絕沒有因家道敗落趕家人出門的道理。”

不設打卡機，體現了公司對員工的高度信任。從打卡機上看不到營者與員工之間的感與信賴，員工的表現主要靠他們的自重自愛。儘管不設打卡機，左光公司遲到早退的現象幾乎沒有。每天上班前30鍾，員工便已開始工作；下班后，也常常有人自願留下加班。

不規定退休年限，意思是，只要本人願意，身體條件許可，可一直工作到死。這樣，員工對未來生活無後顧之憂，工作更加賣力。

自實行“無章管理”后，該公司年銷售額在通用電氣公司海外各子公司中遙遙領先，可見這種大度的管理模式具有很強的生命力。

商人的大度，還體現在對員工人品的信賴上。你越是不相信員工，他們可能越是自暴自棄，變得讓你無法相信。

大商人都相信員工的敬業精神和自我約束能力，他們不會疑神疑鬼，把員工看成一有機會就製造麻煩的人。這種信任對員工來說是一種積極暗示，員工將因此變得越來越值得信賴。

美國惠普公司是全球500家最大的工業公司之一，迄今已60多年歷史。

惠普公司的工作方式極為特殊：公司沒有時刻表，不進行考勤。可以從早6點、7點或8點開始上班，只要完成8小時工作即可。這為了讓員工能按個人生活的需要調整工作時間，也表明了公司對員工高度信任。

惠普的創始人比爾·休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來於一種信念，就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”

休利特是一個人格高尚而且精通人世故的人，他完全清楚信任員工的好處，也敢於相信員工。有一次，他到一家分廠視察，看到實驗室材料庫的門上了鎖，馬上拿來一柄螺栓切割剪，把鎖剪斷，並留下一張字條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”從這以後，材料庫不鎖門就成惠普公司的傳統。工程師們不但可以在工作中隨意取用零件，還可拿回家裏供個人使用。休利特認為，不管工程師們拿這些零件用於何種途，總能從中學到一些東西。

休利特還特彆強調對員工人格的尊重，反對等級差別。有一次，惠普有意購買一家工廠。該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空調系統，但生產部門卻沒有冷氣。休利特當即打消了購買的念頭。

原因很簡單：當時惠普還沒有條件全部安裝空調系統。把冷氣裝在辦公室而不是裝在工作場所，對休利特來說是不可思議的。

尊重和信任無疑是人際關係的融合劑。在整個惠普公司，洋溢着友善、隨和而輕鬆的氣氛；而且這種和諧的氣氛已維持了幾十年，實在難能可貴。一家人氣如此旺的公司，怪不得它能取得那麼輝煌的業績。

明主門下出忠臣，昏君朝中有亂臣。通常來說，如果商人是值得員工信賴的，那麼員工也是值得信賴的。反之亦然。所以，真正的大商必有令人信賴的品格，也只有他們能培養出值得信賴的員工。

要想辦法解決員工的後顧之憂

在賽場上，一支想贏怕輸的球隊贏不了球；在戰場上，一支擔心家人生活沒有着落的隊伍打不了勝仗；在商場上，一支疑慮重重的團隊賺不了大錢。解決下屬的後顧之憂，是每一位商人都需要重點考慮問題。

在現代社會，生存壓力極大。商人要為企業的生存背上很大的心理負擔，員工也不得不考慮現在與未來的人身與經濟安全問題。如果勞雙方從各自的利益出，爭奪生存條件，那麼雙方可能由合作走向對立，公司也因內訌而遭削弱，被競爭對手吃掉。這樣，大家的生存安全都沒有保障。

明智的大商人都知道，“攘外必先安內”，只有先解決員工的後顧憂，讓他們將心力完全放到工作上，企業的生存才有保障。

日本京都制陶公司創始人稻盛和夫特彆強調勞資雙方有福同享、難同當，無論企業遇到多大的困難，他也不用裁員來解決。

有一年，石油危機席捲全球，京都制陶遭到重創，當年純利下降11.31億日元。面對如此危局，稻盛當眾宣佈，即使只靠苔蘚生存下去，也決不停工，決不裁員。

由於訂單急劇減少，公司出現大批富餘人員。稻盛將這些人組織起來，讓他們在廠區外做一些拔草、刷油漆之類的工作，並趁此時機培訓他們的工作技能。

這些人每天在閑得無聊中打日子，對工作的意義產生了深刻認識，求戰之心特別急切。後來公司恢復正常生產，他們重新走上崗位后，工作熱遠遠勝過從前。

惠普公司也有一條解決員工後顧之憂的用人政策：給你提供永久工作，只要表現良好，公司就永遠僱用你。

有一次，惠普公司曾有機會獲得一項軍方合同。但是，要履行同，需要招聘12名新員工。公司高層問下屬經理：“合約結束后，我們有沒有機會安排他們？”下屬經理說：“沒有。”這意味着合約完成後不得不裁撤這12名員工。於是，惠普公司斷然放棄了這一合同。

除用人政策外，惠普公司還有許多解決員工後顧之憂的政策，例如，它的薪金與福利較絕大多數公司優厚，即使沒有經驗的生產工人，每月也能拿到1000美元以上。惠普每年還將稅前利潤的12％拿出來獎給員工。員工的醫藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。如果員工願意，還可以拿出10％的薪水，用以購買惠普股票……據一項調查結果顯示：惠普員工普遍都很樂觀，有歸屬感和幸福感，而且他們竭心儘力為公司服務的精神更是令人讚歎。

員工對未來的擔憂，有時來自心理需求的不滿足感。例如，這家公司環境糟糕、名聲也不好，員工在親友面前會覺得很沒面子，必然抱着干一天算一天的想法，一有機會就跳槽。所以，商人要盡量改善內部環境，給員工掙點面子。這對維繫他們的忠心是極有益的。

微軟公司認為：心愉快的員工比心沮喪的員工效率高得多。它的工作環境絕對是第一流的。在西雅圖雷特蒙德區的微軟園區，優美靜謐，精心修剪過的草坪一直延伸到樹林所不及的地方，充滿田園牧歌式的調。

這裏最早興建的四座大樓都設計成x形，這使建築物的周界線延長了許多，陽光就可以直射更多的辦公室，有利於工作人員的身體健康；同時，也有利於員工們在工作疲勞后臨窗看景，小憩一會兒。

每一位程式設計師都擁有一間完全獨立的辦公室，即使新來第一天的也不例外。這無疑會增加成本，但比爾·蓋茨認為，這是值得的，而且真正優秀的員工不需要在監督下工作。

為了讓員工感到輕鬆隨便，蓋茨允許每個人在自己的房間裏任意佈置。只要他樂意，甚至可以把電腦擺在地板上。

為了便於員工交往和休息，園區內配備了各種娛樂設施，如咖啡館、運動場、圖書室等。眾多的咖啡館就像磁鐵一般把職員們吸引過去，一同聚飲暢談。咖啡館還折價向職員提供各類豐富的食品。

在這樣的環境裏工作，員工的滿意程度是可想而知的。

台塑的王永慶也是一個極重視公司環境建設的企業家。他認為工作與生活環境的好壞，直接影響員工的心和工作效率。如果在生活方面盡量解決員工的後顧之憂，他們就會將更多的心思用到工作中去。因此，王永慶總是盡量改善企業的工作環境，對員工的衣、食、住、行也儘可能設想周到。

以台塑集團下屬的台化公司彰化廠區“美化莊園”為例，即可知台塑對環境的重視程度。

台化公司以女工為主，“美化莊園”主要根據女工的生活與興趣特點而建。它佔地共70多畝，建築面積2萬多平方米，草坪花園面積近3萬平方米。房間寬敞亮爽，設備完善，所有宿舍裝上中央系統的冷氣設備，當氣溫超過攝氏28度時，冷氣便自動開放。

莊園內有不少供員工休息觀賞的庭園，其佈置中西合璧，既有古典風味的涼亭、假山、魚池、小橋拱門、蘭花圃、噴水池，也有西洋風味的水族館、太陽傘、花架、搖椅等等。莊園還有設施完備的籃球場、羽毛球場、網球場、排球場、乒乓球室。

莊園內還興建了近900平方米、可容納數千人同時就餐的現代化餐廳。每日三餐，均採用自助餐方式。正餐二葷一素，營養均衡。對晚班的員工，每到凌晨三時左右，公司還會派專人將夜宵送達現場。

莊園內還設“輔導中心”，不僅隨時為員工解決工作、生活、感上的問題，還經常舉“懇親會”，與員工家屬座談。為此，莊園內設有會客室與會客客房，供家屬居住。由於這裏多是年輕女工，為此特設“張老師信箱”，專門諮詢與解決女工遇到的感問題。

美麗“莊園”反映了台塑人性化管理的一個側面。當員工被關照到如此程度時，他們對公司的忠誠度可想而知。任何公司，只要擁有支忠誠的員工隊伍，展壯大指日可待。

呵護員工的心，關乎整個團隊的士氣。很多商人明白這一點，但在具體運作的過程中卻不知如何下手。有兩句古詩說得好：“世事洞明皆學問，人練達即文章。”要把這門學問做好，也非易事，需處處留心，方知世故人。

把手下人都培養成小富翁

沒有一個只顧自己財不管員工利益的商人能成為大富翁，因為他們捨不得付薪水。而聘用最弱和最沒有進取心的員工是不能幫助老闆財的。一個允許下屬也財的商人，才能讓優秀員工為他拚命工作，此一來他財的希望也就大了。

商人想做大富翁，一定要有培養小富翁的思路。這個道理，如同想做元帥一定要培養將軍一樣。部下是支撐你事業的基礎，部下越有實力，你的根基越厚實。當你爬到一定地位后，部下甚至是支撐你身家性命的基礎；部下太弱，一切都沒有保障。所以，商人不能只顧自己賺錢，在向大富翁的目標進時，一定要讓部下得到合理的收益。

亨利·福特初創公司時，定下了一個奮鬥目標：讓普通人在吃得更好的前提下都買得起汽車。而且，他要讓自己的工人率先成為這一目標的受益者。為此，福特擬定了一“利潤分享”計劃，實行“五美元工作日”。他規定，任何一個福特廠的工人，最低日薪不低於五美元，即使車間清潔工也不例外。與此同時，他將工人的日工作時間從原來的九小時降為八小時。

當時的五美元，是一個令人眼紅的數目，福特公司不久後生產的t型車，每輛售價僅五百美元，隨後降到三百多美元，這意味着福特公司的員工只需工作兩三個月即可買得起一輛小汽車。

福特為什麼將員工薪水定到這麼高呢？他說：“在我的公司里，寧願有兩萬名富裕、滿足的工人，也不願看見一小撮新貴族。”

福特“利潤”分享計劃，引起各界的熱烈反響。當福特公司宣佈招收四千名新員工時，每天有一萬多人從美國各地趕來，衝進福特廠大門爭搶工作機會，熱鬧的場面一直持續到招工結束。這使福特公司能從容挑選最好的員工。

“利潤分享”計劃還引起新聞界極大的興趣，福特每天不得不想方設法躲避新聞記者們“圍追堵截”。為了應付崇拜者們打來的電話，他只好拆除了房間裏的電話。

福特“利潤分享”計劃還招來了金融家、企業家的憤怒和攻擊，他們咒罵“五美元工作日”，咒罵福特是實業界的叛徒、江湖騙子、幻想家、追逐名利者，並預福特的行動會導致一場全國性的罷工傳染病，會使其他付不起高薪的業主一敗塗地。《紐約時報》則斷這個計劃“地道的烏托邦幻想”，從它誕生起就註定會失敗。

對別人的頌揚和批評，福特一笑置之。他推“五美元工作日”，不是為了圖名聲，更不是為了挨批評。他是從一個企業家的角度出，採取對公司最有利的做法。在他的觀念中，對公司有利必然包含着對員工有利，因為勞資雙方的利益不可分割。

自從實行“五美元工作日”后，福特公司的每一位員工都特別珍惜到手的工作機會。他們忘我地勞動，推動了公司快速成長。結果，福特公司的利潤非但沒有降低，反而持續大幅度增長。這種“反常”況使那些咒罵福特的資本家瞠目結舌。他們不得不開始思索付出更多薪水換來更大利潤的奧妙。

受此激，許多汽車製造商也把最低日薪提到五美元。於是，福特又實行“六美元工作日”。結果，這一年福特公司的產量翻了一番。後來，福特在他的傳記中說：“八小時工作日，五美元日工資，是我們降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”

福特“利潤分享”計劃不僅給公司和全體員工帶來了事實上的好處，它還成為美國“高工資高消費”策略的起點。這一策略在推動美國的繁榮中起了極重要的作用。

給下屬合理的收益，絕非出於慈善的需要，而是出於利益的需要。

商人做大的希望在於揮員工的潛力。俗話說，“無利不起早”，員工沒有利益驅動，就像汽車沒有油一樣，是跑不起來的。只要有看得見的好處，他們會跑得像田徑運動員一樣積極。

保羅·蓋蒂特別重視投資效益。但他絕不像一般小商人那樣靠剋扣員工薪水和延長勞動時間來實現效益增長。相反，他認為員工的積極性才是關鍵。

有一次，蓋蒂委派喬治主管洛杉磯郊外的一些油田。喬治幹得還算賣力，各項工作做得也比較順利。但是，蓋蒂每次去巡視他的工地，總能現一些不盡如人意的地方。

蓋蒂找喬治談話，問他是否注意到他的工作方式還有需要改進的地方。喬治坦率地說：“老闆，因為這是你自己的油田。這裏的一切都你有切身關係。這就足夠使你眼光銳利，看出任何問題。”

蓋蒂心裏一動。他覺得喬治的話確有道理，一個老闆對事關心程度跟員工不一樣，他看到的東西也必然不一樣。如何讓喬治像老闆樣看問題呢？他想到一個主意，對喬治說：“假如我把這片地交給你，我按利潤的百分比付給你報酬，而不是付薪水。這樣，也許我們的作越有效率，利潤就越高，而你賺的錢也就越多。”

喬治欣然同意這個辦法。自此他開始像老闆一樣關心油田的事務了。最後，油田的效益大幅增長，蓋蒂和喬治都多賺了不少錢。

日後，蓋蒂在談到自己的創業經驗時說：“一個擁有百萬富翁頭腦的人，不是只注意小錢、守財如命的人。如果他是一名公司的領導，他會注意開銷，採用一切方法去降低費用，而且努力去增加產量及銷售量，也就是增加利潤。因為他會把公司的、公司股東的以及員工們的益放在心裏。”

台灣着名企業家蔡萬霖曾說，他的成功經驗就是：自己成為大富豪，讓員工成為小富豪。這正是眾多大富豪的共識。

確定合理的勞資分配比例

商人財的希望在於做大蛋糕。這先需要在勞資雙方之間定出個合理的分配比例。只要員工竭誠用心，何愁蛋糕不能做大？

勞資分配比例並無可依之法，但國外也有一些值得借鑒的慣例。比如日本某些企業實行“利潤三分法”，即老闆、股東、員工各得純利潤的三分之一。由於員工的薪水收益計在成本之內，所以實際上是員工大頭。這樣對員工才有激勵作用呢！

還有些企業，雖然員工利潤分配偏低，但由於與老闆的收益懸殊不是太大，並未失去公平與合理。在這種前提下“按勞計酬”，才能真正調動員工的積極性。

一般來說，做得成功的公司通常是將利潤分配比例解決得比較好公司，無論國內國外，很少有例外。

很多年以前，商人們普遍認為自己財的希望在於榨取員工的剩餘價值。後來很多明智的大商人明白了，從員工身上榨錢是沒有出息的，真正賺錢的方式是：將大家的潛力最大限度地揮出來，通過資本的作用，製造利潤，然後共享利潤。

為了最大限度地揮團隊潛力，王永慶曾提“創造利潤，員工共享”的口號。與此同時，還推出一項新的獎勵制度——績效獎金。這項獎金的評定標準是：先給員工規定一個目標任務，如果完成任務，就按規定標準給予獎勵。

自績效獎金推行后，台塑各企業生產效率大幅度上升，單位成本大幅度下降，而且它將公司最重要的資源——人力，揮到了最大效用。

例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收購一家紡紗廠。接收時，那家紡紗廠的作業員一人只能看三台機器，生產效率在80％左右；而台塑接收過來后，採用績效獎金支付員工報酬，很快升至一人可看六至八台機器，生產效率高達90％以上。

實施績效獎金制度，確定目標是個關鍵，必須公平合理才有意義。

如果標準太高，拚命努力也達不到目標，員工就會認為公司在欺騙他們；如果標準太低，員工輕易就能達到，那麼，獎金就成了變相津貼，失去了激勵的意義。

為了盡量求得公平合理，台塑各個獨立核算部門都分別核定了標準成本，以此為基礎計算各部門所屬人員的真正績效，再按績效給予適度的獎勵。

績效獎金制度能用於各種可以量化的工作，除生產車間外，其他輔助性工作也可以採用。

例如，台塑企業內部共69部電梯，原先都委託代理商維修，每年維修費約20萬美元。由於代理商責任心不強，電梯常出故障。王永慶將電梯承包給工務部門一個7人小組，每年支付給他們14萬美元維修費用。此前，他們人均年收入約1萬美元，現在達2萬美元，所以他們幹得盡心儘力，電梯再也沒出過什麼大問題。對公司來說，每年也省下6萬美元，可謂兩全其美。

王永慶還推行“成本中心”制，將績效獎金做得更徹底。他說：

“如果將每一生產工廠成立為一個成本中心，讓現在的廠長擔當經營者的職責，課長成為經理人，以下的各層幹部依此類推，由他們拿六成，我拿四成，相信採取這種措施，一定能激全體人員的工作切身感，彼此密切配合，共同為追求更良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司都有利，最重要的，通過這種方式，員工及企業的潛力才能揮得淋漓盡致。”

員工能力不能揮的原因，通常是老闆過於貪婪，恨不得將利潤口吃盡，只給員工留下一點殘羹剩汁。他們拿走利潤蛋糕中的一大塊，只留下微不足道的一點用於打員工，還說什麼“按勞計酬”。但員工也不是傻瓜，知道什麼才是真正“按勞計酬”。為了對付老闆的貪婪，他們的應對之策是按酬付勞，也就是所謂“拿一分錢干一分活”。勞資雙方這樣互鬥心眼，結果是蛋糕越做越小，最後到底誰拿走了較大一塊，其實都微不足道了。