3.第三章 管好暗中“管理者”的老員工

很多公司都有這樣一批老員工，他們跟隨管理者風風雨雨一起“打江山”，是公司的“開國元老”，也可能是企業的中堅力量，正因為他們的存在，推動了企業的展，但也正是因為他們的存在，使管理者面對擁有一個個小“山頭”的他們，有些不知所措。***

管好“小團隊”的頭

無論你承認還是不承認也好，企業里的“小團隊”是客觀存在的。有時一個元老級的老員工說話比基層管理者還管用，因為他的背後有一個非正式組織--“小團隊”。企業里“小團隊”的存在有正、負兩方面的作用。駕馭得好，可以成為動力；駕馭得不好，將成為阻力，甚至會給企業帶來災難。

企業里的“小團隊”的產生，是基於新員工們對某一個老員工的崇敬，自願跟隨其後，他們之間彼此“合得來”，覺得語、行動等都非常隨便而沒有不自然拘束，於是樂在其中。還有就是這些人都是某位老員工帶出來的老鄉、親戚、朋友；形成一個緊密的非組織體系，加上一些新員工們謀求某種利益的需要而在企業里不能獲得滿足時，就產生了隱形的“小團隊”。

“小團隊”在企業內的存在，會抵制變革、滋生謠、阻礙努力、操縱群眾、製造麻煩等不良的作用；但是，作為一名基層管理者能注意其存在並加以適當引導，亦可產生良好的效果，如能彌補工廠正式組織的不足，加強工廠內部的溝通，協助工廠管理等良好作用，並能糾正企業管理，具有制衡作用，如某些問題企業正式組織解決起來相當棘手，而通過管理好“小團隊”的頭，則能做出合理的處置。

有個別老員工為了本身的利益，中飽私囊，在公司內部拉幫結派，排除異己，在管理者面前陽奉陰違；而且為了讓新員工不影響本身的地位，搬老資格，對新員工封殺。這些老員工影響公司內部安定連合，導致公司內耗增大，極大的損害公司形象，對公司的展存在着許多不安全因素，嚴重的影響公司展，有些甚至會導致團隊解散，公司倒閉。此類老員工在自身不當利益得不到滿足時，就會利用本身對公司產品、政策、客戶資料等內部機密的相識，對公司展中弱勢的熟悉，要不“賣國求榮”，要不就是離開公司後進行打擊報復。這類老員工成為基層管理者心中最大的苦悶。

管理者在“小團隊”頭式的老員工管理上有苦悶，主要導致的原因是“不捨得，不忍心，不敢”：老員工業績好，客戶多，不捨得丟掉他們每個月的賣業績；老員工對公司孝敬大，曾經共同拼搏，有苦勞，也有功勞，不忍心不要他們，也怕因不要他們影響新員工的心態，及對公司的忠誠；不敢是由於擔憂老員工走後，去到競爭對手那，或是重新努力別闢門戶，將對本身的市場形成極大的威嚇。

企業要生存，要展，就要有足夠的競爭力，而企業的競爭力來源於員工創造的價值。恰恰現階段的許多管理者在老員工管理最敗績之處就是讓有能力的老員工離開了公司，而能力不強，創造不了價值的老員工卻留在了公司。基層管理者該怎麼樣去管理企業內“小團隊”頭式的老員工呢？應遵循以下八個方案進行：

一是管理“小團隊”頭式的老員工先要學會尊重，尊重老員工的功勞與苦勞，正視老員工的地位，在這個基礎上揮老員工的優勢，揚其所長，讓每一位老員工都能夠孝敬本身最大的價值。對表現不佳的老員工千萬不要動不動就開除，對老員工應該學會指導和幫忙晉陞，開除是一種沒有能力的表現，會打擊其他老員工的積極心與忠誠度，更會影響團隊的凝聚力。

二是管理者要正面與老員工溝通，現場管理，現場指導。或者在一些團體活動中應不斷培訓老員工職業道德行為，給老員工學習的機會，他會感到管理者的親切和幫助，從而拉近彼此的距離。遇到棘手的老員工，應找一個比較安靜的地方坐下來當面談談，像對待顧客一樣的態度對待老員工，畢竟無論什麼人還是有感的，這樣，老員工找到歸屬感，自然而然就會作一些行為改變，態度也會跟着改變。因為老員工知道管理者還是重視他們的。

三是新老員工在工作上一視同仁，但對老員工在福利，在晉陞等方面給予老員工更多的撐持，如在能力相等的況下，晉陞時優先考慮老員工，與新員工保持區別可以保證老員工的權利。當然對於老員工考慮，不是回到論資排輩上去，而是按老員工在公司創造的價值，可以從福利、年底分紅、股權、培養訓練方面去考慮的。對老員工在福利及展上的特殊照顧，即加強了老員工對團隊的凝聚力，更讓新員工看到本身成為老員工的前景，而加強團隊的忠誠度。

四是加強溝通。上下層之間在說法用詞上就已經存在距離，如果在現實工作當中還是保持這種距離的話，也許很難能了解老員工更多的信息，從而阻礙了企業的有效溝通。加強上下層之間的溝通是促進企業持續展的基本要求，只有了解的員工需求，企業為老員工提供適當的安排，這樣可以留住老員工，導致人員流失嚴重的現象。

五是盡量避免衝突，硬碰硬是解絕不了事的，只有互相受到損傷。如果管理者真的與老員工有衝突的話，應該先保持冷靜的緒，用親切、公平的語氣調解事，管理者有責任解決企業裏面生的每一件事，是解決，不是把問題不斷擴大。即使是一件新老員工之間小小鬧捌扭的事，也要重視怎樣處理好，搞不好，有可能導致老員工鼓動手下的“小團隊”集體罷工，這樣會影響企業的正常經營。

六是元老級的老員工，曾經給企業創造過豐功偉績，但不適應市場展，現階段已經創造不了價值，如果繼續在公司上班的話，會對團隊造成不良影響的話，管理者一是可以對元老員工給予榮譽職位，每個月可以享受公司給予的工資及福利，但不參與公司的經營，不給公司惹事。二是把老員工吸納成為股東，將其工齡作為入股的前提早提，可以拿出錢財成為公司的股東。但是不用在公司工作，而只是作為純粹的股東，來體貼公司的經營管理，得到本身可得的利益。

七是要充分利用老員工的優點和缺點。老員工也許在工作以外很有老大作風，一些新員工的總是跟着他，聽他的，可以嘗試一下將這種作風利用在工作中去，讓有老大作風的老員工噹噹組長或班長，但要在不違反廠規的況下擔任，這樣的組長/班長也許比高層管理者員工還要有效。有些老員工內向，不怎麼主動，甚至連對工作態度怠慢，應將這些老員工安排到比較優秀的員工工作上，這樣可以培養內向老員工的積極和工作效率。

八是有效控制。經過作以上的溝通、安排等工作，但不要忽略了有效地去控制整個局面，作一些充分的溝通。不要疏忽彼此建立的感，要保持良好地溝通，這樣才能持續把企業的工作有效得到管理和有效的控制。

管好有野心的老員工

如果每一個員工都能對企業忠誠而且具有不折不扣的執行力，那麼管理者所不懈追求的每一個目標必定都能很好地實現。你甚至會不停地描繪你心中優秀員工的種種特徵：任務交給他總是可以足夠地放心，每一項任務他都能出色地完成。他總是積極上進，對每一件事都有責任感。他從不抱怨，從不會因報酬問題而降低工作熱。他有着明確的目標，從不害怕挑戰和壓力。他非常尊敬管理者，了解管理者的喜好，並善解人意。困難出現時，他總會站出來，勇於擔當，勇於為管理者排憂解難。他不會固執己見，也不會盲從……但現實似乎總是與理想相反，在現在的企業中，像羅文那樣執行命令的人很少，更別說他還很好地完成了任務。作為一名基層管理者下面的況您可能遇到過：

班長說：“產量和質量上不去，我們有一定的責任。但主要原因是，設備漏油的問題，經常停機。”生產經理把問題拋給了修理人員，而沒有想設備為什麼會漏油？是保養設備不力？還是操作設備不當？修理人員認真地總結道：“主要是因為零配件老化、變形了，沒有零配件可以更換。”修理人員還是沒有多找找自身的原因。設備採購人員馬上解釋道：“公司調撥的資金有限，這些零配件的價格又貴，並且購買的難度大。”於是，大家異口同聲地說：“原來如此。”外之意：產量和質量上不去不是我們造成的。正是由於有這樣一群員工，所以團隊績效不高，員工成長緩慢，大家互相抱怨，部門溝通不暢，總是有諸多不滿。

管理者於是感嘆自己手中沒有人才可用。但是，有一個問題也在一直困擾着管理者：人才不好用，奴才好用沒有用。

奴才型員工聽話好用，但在緊要關頭不頂用，人才型員工做事時霸氣十足，“當管理者”是他們追求的目標。這種員工的眼睛裏總是盯着管理者的職位，射出綠色的光芒。他們心裏總覺得不服氣，認為憑什麼讓某某人當管理者，管理者的職位怎麼就輪不到他來當？這樣的員工顯然不願與身邊的同事為伍，他們眼中只是在盯着自己上司的“寶座”。這類員工的總體癥狀就是小心眼，患上了“紅眼病”。私下裏和其他同事說管理者的壞話，話語中流露出某管理者如何能力低，如果換成他來做管理者又如何之類的想法。管理者如何管理這樣的員工呢？

對於這樣的員工，管理者最好的辦法就是讓他心服口服。比如，管理者要在個人修養方面超越老員工，要在決策命令上超前於其他員工，要在團隊中起到帶頭協調作用等等。管理者只要在這些方面處處做得到位得體，使這些有野心的老員工看在眼裏，服在心裏，就會自然而然地感覺到自己和管理者這個職位相去甚遠，也就打消了嫉妒的念頭。

還有一種有野心的老員工是最可怕的員工。他們表面上和管理者打成一片，甚至是對管理者不惜使出阿諛奉承的手段來進行溜須拍馬，而在心裏卻是總想取而代之。這類員工的特點是不但心裏這麼想的，而實際行動也會這麼做的，只不過他們採用的手段並不是那麼光明正大。比如，背地裏給管理者造謠，以此來降低管理者的個人威信。再比如，他們離間員工與管理者的關係，使員工不服從管理者的命令。更有甚者，他們設一個局，讓管理者不知不覺地鑽進去，然後再進行反擊。總之，這些手段是五花八門，令人防不勝防，他們的目的只有一個，把自己的管理者拉下馬，自己便有機會上去。

荊北信息科技公司現在員工120人，有市場、技術、財務、客服、綜合部門，李力是綜合部主管，來公司時間約兩個月。原來這家公司沒制度，李力制定了一系列制度卻推行不下去，警告了一個月卻依然有人違規，總經理話要嚴格執行，於是李力處罰了兩個重要職位的老員工，分別是技術和財務，於是他們就鬧辭職，總經理說要穩妥處理不要激化矛盾，這明擺着是要遷就，以後還怎麼再執行制度，沒有制度談什麼企業文化啊！公司福利不錯，遺憾的是物質上去了，精神上不去，李力覺得這個階段是應該提高員工素質的時候了，可卻進行不下去。

對待這樣的老員工，管理者最好的辦法就是要自律，切不可因自己的過失而將“把柄”被他們抓住，否則，他們會對此進行添枝加葉、推波助瀾，直至把你搞得名聲掃地而後快。對於這些人捕風捉影的謠，管理者應該在第一時間公開闢謠。用事實說話，使他們的謠沒有滋生的土壤。然後迅速找到謠的起人，應予以嚴懲。

怨天尤地牢騷滿腹的老員工，一般分為兩種：一種是習慣性牢騷的人，一種是懷才不遇的人。對於有野心的老員工牢騷的話，大多數是後者。

程中君大學畢業后就進入一家着名公司，他的同學和朋友都很羨慕。他本人也多次洋洋得意地說：“你們就等着看吧，公司將會因我而改變，總有一天公司將會以我為榮。”程中君以為公司將會把他安排在管理崗位上，卻沒想到被安排到車間做維修工。維修工作很臟，很累，很不體面。幹了幾天，程中君就開始抱怨：“讓我干這種工作，真是大材小用！”“維修這活太髒了，瞧瞧我身上弄的！”“真累呀，我簡直討厭死這份工作了！”於是開始藏奸耍滑，懈怠工作，每天都是在抱怨和不滿的緒中度過。3個月後，跟程中君同時進入公司的同學被提拔到了管理崗位，程中君得知后大惑不解，又開始抱怨：“老闆為什麼不重視我？我什麼時候才能脫掉這身油乎乎的工作服？”後來他工作起來更加消極，一開始偷懶還躲着主管，到後來竟然當著主管的面開起了小差。一天，公司接到了一份很大的訂單，只有開足馬力生產才能完成。為此公司要求維修工對設備進行檢修並嚴陣以待，保證設備正常運轉。程中君敷衍了事地應付，留下了隱患，導致在生產最忙碌的時候設備出了故障。經過全體維修工搶修，還是耽誤了生產，延誤了交貨日期，公司為此遭受了嚴重損失。程中君卻抱怨說：“都是設備老化惹的禍，誰也無能為力。”

管理者對於此類老員工，可以找時間和機會和他面對面交談一下，通過彼此之間的溝通，可以了解到這個老員工的特長，如果認為他的確是遭遇到懷才不遇的窘境時，就要大膽地提拔他，這樣做可以給此類老員工更好的展空間，如果通過了解管理者認為他不能勝任這個職位，也要和他們耐心地加以解釋，以消除此類人在這方面的埋怨，牢騷也會隨之自生自滅。

管理者型的老員工是真有本事的員工，無論從自身的管理者能力還是專業技能都會超出一般人。管理者對此類人才應該給其一定的展空間，不要害怕自己的管理者地位會受到威脅而採取壓制有才能老員工的手段。

管理者應把自己擺在一個“伯樂”的高度上看問題。一味地打壓此類老員工的行為才是使自己的管理者地位不保的根本原因。假如你真心地提拔他，興許他可以成為你的左膀右臂，將來可以成為你的得力助手。

輕易不用“重鎚”

莊子說：“君子不為苛察，不以身假物。”就是說用人不要求全責備，不要計較人才的小節微瑕。作為商人，要相信任何人都有長處、優點，只要“誠於嘉許，寬於稱道”，你就會看到神奇的效力。

張藝謀執導的《英雄》的4位主角是李連杰、梁朝偉、張曼玉及章子怡。當年，張藝謀是次拍攝動作片。他找來甄子丹做武術指導，杜可風做攝影，還擬請譚盾為影片配樂，加上幕前4位巨星的演出。《英雄》令人矚目的焦點是動作場面。李連杰和章子怡在片中會有不少交手場面。章子怡對於每天由早上至午夜的密集拍攝已經司空見慣。她擔心的，倒是外界將她定了型，令她不能嘗試其他角色。

老搭檔梁朝偉和張曼玉是次和張藝謀合作，二人坦感到很新鮮。張曼玉說：“張藝謀和王家衛很不同，後者可能要拍三四十個鏡頭才知自己想要什麼，但張藝謀只要一兩個鏡頭便行。他好像一早就知道自己要什麼似的。”梁朝偉也非常同意張曼玉的說法。他對於張藝謀很少“指導”他們感到驚訝。但張藝謀笑說：“如果你的鼓已具有很高的水準，你毋須大力敲打也能奏出好音樂。”

美國鋼鐵大王安祖·卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯·史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有現任何人--不論他多麼偉大，地位多麼崇高，不是在被讚許的況下比在被批評的況下工作成績更佳、更賣力氣的。”而卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱讚他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這裏躺着的是一個知道怎麼樣跟他那些比他更的人。”

三國時期的蜀國，在諸葛亮去世後任用蔣琬主持朝政。他的下屬有個叫楊戲的，性格孤僻，訥於語。蔣琬與他說話，他也是只應不答。有人看不慣，在蔣琬面前嘀咕說：“楊戲這人對您如此怠慢，太不像話了！”蔣琬坦然一笑，說：“人嘛，都有各自的脾氣秉性。讓楊戲當面說讚揚我的話，那可不是他的本性；讓他當著眾人的面說我的不是，他會覺得我下不來台。所以，他只好不作聲了。其實，這正是他為人的可貴之處。”後來，有人贊蔣琬“宰相肚裏能撐船”。

據《宋史》記載，有一天，宋太宗在北陪園與兩個重臣一起喝酒，邊喝邊聊，兩臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功勞來。他們越比越來勁，乾脆鬥起嘴來，完全忘了在皇帝面前應有的君臣禮節。侍衛在旁看着實在不像話，便奏請宋太宗，要將這二人抓起來送吏部治罪。宋太宗沒有同意，只是草草撤了酒宴，派人分別把他倆送回了家。第二天上午，他倆都從沉醉中醒來，想起昨天的事，惶恐萬分，連忙進宮請罪。宋太宗看着他們戰戰兢兢的樣子，輕描淡寫地說：“昨天我也喝醉了，記不起這件事了。”蔣琬和宋太宗都是善用加法，最後贏得了尊重。

有一位同事正應了“響鼓不用重鎚”這句話。做錯事後，只要輕輕跟她講一聲“你怎麼這麼不小心啊”？她就會很受傷害，而且事後也會反省並改善。知道她需要的是做好事後的肯，所以經常有意識地將一些有挑戰性的工作分配給她，希望她能揮自己最大的潛能。另外一位卻是典型的不適用此話，無論你怎麼講還是老樣子，調換崗位也改變不了什麼，流程化的東西交到她手上會變成流於形式。這樣的員工只能做更多常規性的工作，工作十年的經驗大概相當於一年經驗的十次重複吧？

人非聖賢，孰能無過？當你不得不批評你的老員工時，也要盡量“當面不背後，善意不惡意”，不能沒有分寸，不能過頭。真理過了頭，也變成了荒謬。尤其處分老員工的時候，更要“大事小辦、急事緩辦”。有時，必須給當事人黨紀、政紀處分，甚至移交司法部門追究刑事責任的時候，一定要“事實清楚、理由充分、留有餘地”。“重鎚”即將出手之前，你要想好可能產生的後果：一是你可能遭到打擊報復；二是容易讓人誤解你氣度小，不值得追隨；三是受到處罰的老員工不會簡單地減少做壞事的心思，而是學會了如何逃避處罰。我們還常常聽到這樣的牢騷：“干工作越多錯誤越多。”潛台詞就是，為了避免錯誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評、處罰等“消極鼓勵”的後果，而“積極鼓勵”則是一項開寶藏的工作。受到積極鼓勵的老員工，有時會使自己身上的一個閃光點放大成耀眼的光輝，同時還會“擠掉”其他不良行為。

近幾年來，綠洲醫院一抓管理，二抓醫務人員素質培訓，三抓服務，在市民中樹立起了良好形象、，並贏得了市民的信任，前來就診的患者越來越多，醫院還在附近社區開設了社區門診，方便居民看病。為強化醫院管理，醫院成立了醫療專家質控組，進一步完善了醫療質量管理和質量控制體系，加強了對病曆書寫、住院病歷質量、出院病歷質量、三級查房、處方質量等醫療核心工作的檢查和考核工作。每兩個月對所有醫務人員舉行一次業務知識、技能考核；每半年舉行一次優秀病歷展評活動，對優秀者給予獎勵，並編寫了質控簡報，知道和完善了一系列醫療規章制度。

“別小看了寫病歷，這可是一項很有學術性的工作。”副院長說：“寫病歷關係到醫患之間的利益，也反映出醫生的工作態度和對患者病的研究。”綠洲醫院開展優秀住院病歷評比活動以來，每年都要評出優秀病歷20多份，並進行展評，調動了全院醫生的工作熱，湧現出了一批學科帶頭人。

“我們院裏管理最嚴的科室要算臨床科了。”院辦主任說：“他們科在我們醫院制定的各項規章制度的基礎上又制定了不少嚴格的制度，成為我們醫院在管理上的一面旗幟。”說臨床科是醫院的“一面旗”，這在綠洲醫院哪個科室都服。從去年開始，這個科室就將醫院管理年活動和保持**員先進性教育活動相結合，在工作中提出了“五多三少”服務理念。“五多三少”即多一份愛心，少一份冷漠；多一份體貼，少一份刻薄；多一些問候，少一些責備；多一些責任和多一點微笑。

“這是醫院管理上的創新，是將醫院的各項管理制度具體化。”張院長這樣評價臨床科的做法。臨床科帶了個好頭，別的科室也在“六字”上下起工夫來：設法為患者排憂解難，不對患者說一個“不”字；與患者“真”相待，“真”心面對；患者提出過分要求，也要“忍”讓在先；為患者提供“全”天候、“全”方位、“全”過程服務；以心“換”心，“換”位思考，滿足不同層次患者的需要。這些活動的開展，不僅提高了醫務人員的業務能力，而且也促進了醫院管理，同時也取得了較好的經濟和社會效益。“你看，我們醫院的快馬不用鞭催，響鼓不用重鎚，他們自然就能按照醫院的要求做了。”張院長得意地說。當管理的理理念深入人心時，每個人的能力和創造力就能得到最大的揮，好的管理就能產生好的經濟和社會效益。

一般來說，快馬不用鞭催，響鼓不用重鎚。你只要學會尊重、理解和支持，把握好決策的大方向，注意充分揮老員工的積極性就可以了。

做好克服困難的後盾

天上天下，唯我獨尊。據說這是釋迦牟尼降世行七步后所說的話，意思是宇宙萬物中只有我是最尊嚴的存在。可是，現在這句話便轉而用於諷喻那種自負天下沒人比自己更強的人。

唯我獨尊的管理者很多都把自己封閉在這種唯我獨尊的牢籠之中。如果細心觀察他們，就會現他們大多擁有卓越的實力，性格中的好勝心或成功欲都遠勝常人。也許就是因為這一點，他們才能以出色的工作成果獲得認可，一路過五關斬六將成長為管理者。如果要換個稱謂，他們其實就是精英管理者者。他們具備足以成為推動組織成功的驅動力的共同特點。但問題是，這種特質同時也隱含着極危險的因素，即他們性格背後所隱藏的冷酷性。

他們可能是傑出的戰略家或激洋溢的實踐家，但他們有時也會轉變為達目的不擇手段的病態成就狂。問題由此產生。此時的他們可能會蹂躪他人、不考慮老員工能力和實際況而一意孤行。例如以“延伸目標”的名義強求老員工解決艱難的課題或任務，規定不切實際的完成期限。如果員工有畏難緒，他們就批評說：“這點事都做不了？我看你是沒有工作熱吧……”“就憑這點能力，能做好工作嗎？”讓老員工啞口無。當他們覺察到對方沒有自己專業或能力不及自己，馬上就對其“刮目相看”，投以輕蔑的目光。最終會逼得筋疲力盡的老員工就忍無可忍，從而導致無數優秀的老員工或潛在人才辭職離去。

只有關心老員工，愛才會產生。例如，平時對老員工毫不關心的管理者絕不可能知道老員工陷入了怎樣的苦悶、想做什麼事請。對老員工懷着關切之心、試圖深入了解他們的心和努力才可以說是愛的出點。

network公司是一個向企業客戶出售it服務的企業。在營業特點上，這個公司的員工分散在幾個客戶公司上班。由於這是辭職異常頻繁的it行業，常務副總級以上的管理者對下屬員工的況並不是特別熟悉。不過，也有對下屬的名字乃至各人大大小小的事都記得特別清楚的管理者，那就是艾夏蜀副總。吳關心經理為了學習他卓越的管理技巧，特地向他請教。吳經理：艾總，您怎麼能夠記住那麼多的員工的名字，還時時記得去關照他們呢？是不是有什麼特別的秘訣？

艾副總：嗯……怎麼說呢？也沒什麼特別的呀。可能只是我會真心關懷每一個員工吧？我一想到這是我們公司寶貴的員工，他坐什麼車啦、愛吃什麼東西啦、家住哪兒啦、高爾夫能打幾桿啦……這些瑣碎的事就自然而然地儲存在腦子裏了。吳經理覺得話雖然聽上去雖然不錯，但並沒引起什麼共鳴，只把這當作工作出色的上級慣常打的官腔罷了。

吳經理：艾總的記憶力真是好。100多名下屬的興趣愛好全都記得這麼清楚。艾副總有些不知所措了。因為他並不單指“記憶力”。艾副總：吳經理，你記得妻子的生日是哪一天嗎？她愛吃的東西是什麼？她是喜歡穿裙子呢，還是喜歡穿褲子？這些小事你都記得吧？吳經理：是啊，當然記得。艾副總：但是這些事都很瑣細啊，你的記憶力真好啊？吳經理：哎喲，艾總，那是記憶力好才記得的嗎？當然是因為愛妻子才記得的呀！艾副總：不錯。真心愛她的話，就算不想記得，也會儲存在腦子裏。對下屬也是一樣嘛。如果你有一顆愛老員工的真心，那是絕對不會忘記他們的興趣愛好的！

用愛對待老員工的管理者能夠激起他們無窮無盡的忠誠。古書有“吮疽之仁”。是指“吮吸毒瘡以治病”，比喻上級對下屬極盡愛護。

魯國有一個大將叫吳起。他雖然品性奸惡，但總是和身份最低的士卒一起吃飯，外出時不騎馬、不乘車，親自背負糧食，以種種這樣的方式與士卒同甘共苦，是一位非常樸素的將軍。一次，士兵中有一個人長了一個毒瘡，吳起見狀立即為他吮吸膿血。士兵的母親聽說后就痛哭起來，有人覺得奇怪，問她：“您的兒子不過是一個士兵，將軍卻用自己的嘴幫他吸出膿血，您為什麼還哭得這麼悲傷呢？”那位母親答道：“不是為這個。過去將軍為孩子他爸吮吸毒瘡，他因而感激涕零，作戰時奮勇當先，終於戰死沙場。這次將軍又為我兒子吮吸毒瘡，那麼我兒也不知何時就會死去，所以我才痛哭的啊。”

相愛的戀人不僅能夠同甘，而且可以共苦。管理者和老員工的關係也是如此。與其只在他們工作時給予關注，還不如平時就懷着一顆和老員工一起面對困難、給予安慰的心。

“大家都安安靜靜的，怎麼就你一個人愛與眾不同？”這是在企業中經常聽到一種話。其實出格的人在很多方面都很苦惱。先是和同事關係疏遠。有的人儘管本來想早1個小時上班、晚1個小時下班，也被周圍同事無形的眼光逼得放棄。就算你是積極勞動模範、廣受管理者認可的老員工，也很可能受到大家的排擠，因為你一個人的行動會導致別的同事都跟着一起受累。於是，同事對出格者無形的牽制和猜忌會削減他們比別人更加積極工作的意願，形成一種所有人都敷衍了事的工作氛圍。

管理者同樣會對出格的老員工看不順眼。一旦自己的團隊裏有出格的人，他就不得不整天煩惱該如何才能讓“他”和其他的“眾人”和諧共處。更加令人不舒服的一點，就是管理者自己可能會陷入一種“自我否定”的心理。對管理者來說，他們是由於自己的性格和品質在組織中獲得認可之後，才升到今天的職位的。如若要他們承認出格者的行為，就相當於要他們承認以後這個組織中被認可的人就是和自己不同的人了。換之，管理者會認為自己現在已經變成了舊時代的人物，已經不適應未來了。正因如此，對那些出格的老員工，管理者持反對態度。

包容始於開放的視野和見聞。不以自己的價值觀評判老員工，而以對方的角度去看待他們，這樣才能夠息息相通。當然，我們不是要求管理者從根本上改變自己的價值觀和個性，只要以對方本來的面目去看待他、回應他就足夠了。真正意義上的包容是“將每一個老員工視作獨立的人格體，尊重老員工多樣化的個性和潛能並關懷他們，最大限度地揮他們的價值”。只有這樣，老員工才會在公司里感受到自己的存在價值。

協調好上下關係

從人力資源來看，管理有兩部分組成，一部分是個人的體力、腦力、各種技能、各種思想，是資本的一部分。另外一部分就是關係資本，就是你和其他人的關係如何。因為無論是誰，只要和大家在一塊生存；就離不開人際交往，這就使得每個人都處於某個人際關係網中。

一個管理者的成功，表現在管理也好，表現在企業展上也好，都需要有個人的人力資源，另外要有很強的關係資本。有些人說現在的管理是三分的技能和七分的人際關係，這是不無道理的。

《紅樓夢》中的王熙鳳對人際關係的處理是左右逢源的，但她最大的一個問題就是在處理人際關係上缺乏一個誠字。王熙鳳掌握着賈府家族財政這個大蛋糕的分配權，是拿刀把的人和分蛋糕的人，把蛋糕切得越合理，個人利益越不受損失。但是王熙鳳既轉刀把又拿刀把，這等於沒有人際關係的和諧，如果沒有這個原則，就很難把人緣維持到長期化。

另一個更重要的問題是，王熙鳳有很大的權力。在這種況下，作為王熙鳳是管理這個家族還是操縱這個家族，這兩個動詞差別是很大的，管理沒有問題。但是要操縱別人卻有些困難。因為操縱不是管理，而我們在現實生活中很容易把感覺和操縱混為一談。

人際關係若是在一個企業里運作，這裏面的運作就會包括內部關係和外部關係，兩個方面結合在一起，企業才能順利展。對於任何一個企業來講，所有的工作都是通過人來運作的，管理環節最難管的就是人，因為人有非常多的不確定性，不可能說從整個過程中理清所有的程序把工作做得完全到位，大部分的人是在特定的狀況下完成某種行為的。

鳳姐正在上房算完輸贏賬，聽得後面聲嚷，便知是李嬤嬤老病了，排揎寶玉的人--正值他今兒輸了錢遷怒於人，便連忙趕過來，拉了李嬤嬤笑道：“好媽媽，別生氣，大節下，老太太才喜歡了一日，你是個老人家，別人高聲，你還要管他們呢，難道你反不知道規矩，在這裏嚷起來，叫老太太生氣不成，你只說誰不好，我替你打他，我家裏燒的滾熱的野雞，快來跟我吃酒去。”一面說，一面拉着走，又叫：“豐兒，替你李奶奶拿着拐棍子，擦眼淚的手帕子。”那李嬤嬤腳不沾地跟了鳳姐走了，一面還說：“我也不要這老命了，索性今兒沒了規矩，鬧一場子，討個沒臉，強如受那娼婦蹄子的氣。”後面寶釵黛玉隨着見鳳姐兒這般，都拍手笑道：“虧這一陣風來，把個老婆子撮了去了”李嬤嬤是寶玉的奶媽，是不好惹的人，眾人正拿她沒辦法之時，王熙鳳幾句話就將她打了。

作為管理者，怎麼能使這些人產生被激勵的狀態，是一件很頭痛的事。《紅樓夢》人際關係的管理出點是通過人來展開的，通過人把事搞定。處理人際關係過程的時候，涉及到事的管理。對事本身的界定，把事界定清楚，才是人的管理。王熙鳳並不只是管理一個家庭，她的管理身份和所處的狀況，更多是處於賈母的授權，並沒有希望這個家庭達到怎樣的結果。如果一個管理者，在一個企業設立了管理機制或企業文化，他的目標就要使企業不斷的展下去。

在很多況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜複雜的問題並採取切實高效的行動。所有這些都需要人們組成團體，並要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜複雜的問題，並進行必要的行動協調，開團隊應變能力和持續的創新能力，依靠團隊合作的力量創造奇迹。而團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業績的總和，即團隊大於各部分之和。

有雜種優勢法則不僅適用於生物界，在企業組織中也同樣適用。並且，新穎的創意更能在不同思想、不同經歷、不同觀點的交流中擦出火花，從而促進企業的新變革。思想或背景類似的人過於抱團的結果只會形成排斥多樣性的封閉型文化，一不小心就可能墮入集體思考的深淵。就算組織當中人才濟濟，倘若老員工們不能夠暢所欲，就可能罹患感知不到外界變化和刺激的“集體思考麻痹症”。

對於老員工的多樣性，管理者不能採取消極的、防禦式的管理，而應該懷着“人的多樣性是創造性革新的基礎”的信念，積極地予以運用。如果管理者“純種主義”的傾向過強、或一味偏心和自己志趣相投的人，那麼多樣性也就只能成為妨礙組織實現“大一統”的最大絆腳石了。

基層管理者既聯繫上下，又協調左右，既是高層管理者的參謀，又是具體事務的“主管”，是總辦這一運轉中樞的“腦”。基層管理者應作好與老員工之間的“潤滑油”。先要協調好上下的關係。對上：要尊重而不盲從，服務而不奴婢，更不能違背原則盲從領導。陳雲同志說，要“不唯書，不唯上，要唯實。”在實際工作中，不看領導眼色是不可能的，但要有分寸，要堅持原則，按章辦事，不能唯命是從。待下：以禮，以誠，以。不要盛氣凌人，不搞瞎指揮、亂指揮，不欺下瞞上。再是協調好內外關係，外求支持協作，內求團結向上。

別給人留下“卸磨殺驢”的錯覺

“卸磨殺驢”在成語中是帶有貶義的，原意是指農夫在驢拉完磨之後，農夫就將其殺掉；引申出來就是指利用完對自己有用的東西后，拋棄掉或處理掉。那麼，企業管理中也有典型的“卸磨殺驢”現象：老員工（或有功之臣）的被棄用。這種況又是如何的呢？

企業的管理者要讓“老”員工完美謝幕，把管理崗位讓出給新員工要格外小心，一着不慎，就會留下一個“卸磨殺驢”的錯覺。

一天，某公司行政部經理程君慧和總經理大吵一架后，即向人力資源提交了辭職信，準備離職。同時，她向公司全體員工群了一封郵件，標題是“卸磨殺驢的公司”！長長的郵件敘述了自己加盟公司后所做的貢獻，聲稱在自己職業能力有所欠缺的時候，公司就“毫不猶豫地拋棄了她！”郵件在公司全體員工中引起了軒然大波。公司投入了相當的人力物力，才完成了一番安撫工作。

事源於公司新聘了一位年輕的行政部副經理，入職后提出了很多的行政工作改善建議，大大節減了行政成本，也提高了整個行政部的工作效率。由於其突出的工作能力與業績，這位副經理贏得了高管層及中層經理們的認同。慢慢地，原本很多屬於程君慧的職責有不少已經轉到了副經理身上。這給程君慧帶來了很大的壓力。

程君慧是公司創業時期就加入公司的，至今已經服務6年之久了，儘管她還不滿35歲，但在流動性比較大的深圳職場，像她這樣從艱苦創業至今一直忠誠服務的員工也算得上是老資格的老員工了。

從入職之初的文員做起，程君慧經歷了公司的很多危機，在公司最危難的時候，獨力扛起了行政部的工作。“就我一個人做行政工作的時候，天天要處理很多繁雜的後勤支持性工作，有時候還要幫助總裁寫一些文案，管全公司百多號員工的中餐……”程君慧一談到此就憤憤不平，“那幾年，我奔忙於公司瑣碎的事務性工作，根本無瑕做什麼職業規劃、學習新技能，把職業生涯中最美好的時光都獻給了公司。現在公司展起來了，就把我這樣的員工摞一邊，一聲不響地讓新人慢慢淘汰我，想卸磨殺驢？真是讓人寒心！”

類似程君慧經歷的尷尬，在這個職業半衰期越來越短、競爭日益激烈的職場，在一個企業服務超過5年的人士感受到的新員工帶來的壓力越來越大。

田大有是1996年某公司大規模招聘畢業生來到公司的。當時公司招聘號稱2000名畢業生，他在深圳西鄉固shu那個地方上班。到現在坂田。但公司為了2008年新勞動合同法，竟要他們揮灑完青春的老員工離開，太不人道、卸磨殺驢。只強調公司利益，看不見的血腥才是真正的血腥。工作了11年了，人也老了，長期壓力下身體也多少有些毛病了，你現在讓我去哪找工作、誰要呀？這還不都是公司害的？

在民營企業，由於在創業初期人力資源管理體系的不夠完善，職業規劃根本無從談起。在公司內服務多年期間，往往是“一個蘿蔔幾個坑”，一直奔忙於各種事務性工作，只要是沒人做的工作，總裁都可能會視誰是自己最信任的人就吩咐誰去完成，而不會考慮誰更合適完成這個工作。幾年下來，除了對公司內部的人世故、流程、企業文化有更為強烈的了解之外，職業技能很難有所見長。另一方面，由於在企業內工作了較長時間，特別是經歷了創業時期的痛苦，這些員工對企業的感格外重，忠誠度也很強，一方面他們不太願意離開企業，另一方面在現自身職業能力與外界出現差距的時候，也害怕離開企業。對新員工帶來的壓力也就變得格外敏感。而在國有企業，由於過於僵硬的人才使用機制，員工往往在一個職位上一呆就是很多年。旱澇保收的薪酬福利機制使其往往更容易滋生不思進取的職業態度。

某日資企業的一名管理者，從1997年日資投資建廠即入職，通過自己的刻苦努力，三年時間完成了從普通民工到管理5條生產線、幾百號工人的領導的蛻變。然而，由於不懂日語，無法與日籍管理人員溝通，作為一個基層管理人員的角色經常遭遇尷尬。另一方面，由於他與基層工人朝夕相處，日籍管理人員對其始終放心不下，擔心他挾工人之眾罷工鬧事。在hr規勸其離開時，他很茫然，不知路在何方，儘管他只有32歲。本來從來沒有想過要領工人鬧事的，這樣一逼，還真領着工人要挾公司升職晉薪，弄得總經理與hr都異常尷尬。

但是，程君慧也意識到自己繼續擔任行政部經理的職務對部門工作的開展是有阻礙性作用的。“其實我內心是期待公司能夠提供幫助的，希望公司能與我一起尋找我的出路。而不是像這樣慢慢架空，最後讓我無比的焦慮。之所以採取這種極端的做法，也是對公司的失望：根本沒有關注過我們這些員工的訴求。”

不可否認，這些老員工在管理崗位上已經呆了一些年，經驗非常豐富，忠誠度也很高，但工作思路與知識能力均遇到了相當的瓶頸，已經不能適應企業目前的展。企業是以盈利為目的的，不可能高薪養着一個閑人，再說她的存在也會給新人帶來職業展的天花板，換句話說，她對企業的價值已經相當低了。基於這一考慮，公司採取的是準備讓其擔任虛職，列席參加重要會議，但不參與決策，主要工作由副職去完成。問題就在於，她總覺得自己已經沒有價值了，危機感很重，經理勸了幾次，讓她安心做好自己的虛職，給副職提提建議、自己好好學習，準備轉崗，都沒有效果。

當老員工的能力知識不再適應企業的展時，如果讓這些員工繼續佔據重要的管理崗位，顯然不利於企業的決策。因為，決策一旦失誤，所導致的成本是難以估量的。而要讓這些員工完美謝幕，把管理崗位讓出給新員工，卻需要相當的藝術，否則就會如同波特公司一樣，一着不慎，就留下一個“卸磨殺驢”的錯覺。

管好“刺兒頭”式老員工

1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。”林肯奇怪地問：“為什麼？”巴恩說：“因為他是個自大成性的傢伙，他甚至認為他比您偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不過，您為什麼要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”

事實證明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個狂態十足、極其自大，而且妒忌心極重的傢伙。他狂熱地追求最高領導權，本想入主白宮，不料落敗於林肯，只好退而求其次，想當國務卿，林肯卻任命了西華德，無奈，只好坐第三把交椅--當了林肯政府的財政部長。為此，蔡思一直懷恨在心，激憤不已。不過，這個傢伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套，林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。

後來，目睹過蔡思種種形狀、並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場裏耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上它了。到了地頭，我才現，有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落在地。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那傢伙，這匹馬才跑得那麼快。”然後，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的馬蠅叮着蔡思先生，那麼，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。”

林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國歷史上最偉大的總統之一。

其實，幾乎每家企業里都有像蔡思那樣狂妄自負、根本不把任何人放在眼裏的人。這些人或擁有某一方面的不可替代資源，比如背景。這些員工的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是老闆，可能是你的上司，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作夥伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對於這些員工本人來說，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。比如，他們可能因此而得到更多的資源和機會，他們在做出了相同的業績時也會得到更多的褒獎。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們得到從輕落甚至免於處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起着不可替代的作用，一些用常規的方法無法處理的困擾，到了這類員工手裏，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。

這些“刺兒頭”式的老員工聰明、好動，是某一方面或某幾方面的專家，充滿創新精神或者野心勃勃，對成功以及與成功相關的東西（金錢、職位、權力等）具有極其濃厚的興趣。他們不會循規蹈矩，也不會輕易被權威所折服，更讓管理者頭痛的是，這些人不但在專業上有一套，往往在組織內的“興風作浪”上也很有一套。

實際上，這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗或在本公司工作時間更長的群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，當然，他們的優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們具有很強的權欲，至少會認為自己比其他同事強，認為自己是“權威”，認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣。所以，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裏，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨幹。但從公司管理角度來看，這些人很多時候（可能是無意的）扮演一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。

企業管理中，總有一部分人會站到你的對立面，這些人狂妄自大，對組織管理造成威脅，被稱為“刺兒頭”式的老員工。對管理者而，如何處理與這些人之間的關係實在是一大挑戰。

邵小強是剛晉陞的一個部門經理，接管這個部門沒一個月，最近他被一個老部下的事弄得心煩意亂。

以下是他的陳述：“我做主管的時候，我的助理吳衛工作挺努力，但自制力太差-好賭。我被提升為見習經理，他也理所當然的升主管。吳做主管期間，挪用公司公款被我現告訴當時的經理李，但由於李即將調走，為做老好人就放他一馬。

吳還向手下員工借錢，搞得整個部門怨氣太多，不願借的被他打壓逼走幾個。我現后和經理說，經理又做好人，但也不得不把他調到一個小部門去了。沒多久李調走了，我成了他的仇人，我做經理后，他工作不積極，無故遲到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永遠他都有理由，不抓到死的證據，他是不會承認錯的……

抓到他錯了，也是一副無所謂的態度，要不讓我罰錢，要不罰別的什麼。因為他工作做不好，溝通也有問題，我也不想和他多說。本想用公司制度處罰他，處罰多了以後就給他降職，準備一下把他降到最底層。但他現在什麼錯都不承認，永遠有理由！工作不能按時完成，他說沒人告訴什麼時候交；到了下班點就走人，也不和我打招呼。

我真想和老總溝通一下，通知人事要麼讓他走人，要麼給他降職。但我也是剛上來，總感覺這樣做會讓老總對我的印象不太好，但要不是我前任的縱容，他也不會越來越過分，我也找他談過多次，但沒用。我說后他還會找太多的理由，他現在是越挫越勇。這樣下去，我都煩死了……

對待這些令管理者十分頭痛的“刺頭”式老員工，你可以採取斷然措施，比如，你可以尋求公司領導的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。但是，這是你做管理的最終目的嗎？這樣做能使你不斷挑戰更高的管理績效嗎？是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最後，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊--根本無從創造更高的管理績效。作為一個優秀的管理者，你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，並且激勵他們不斷挑戰更高的工作業績。何況，這些“刺頭”中，確實隱藏着身懷絕技的精英呢？

應對有想法的老員工

大家知道孫悟空為什麼叫“弼馬溫”嗎？古人認為，在馬廄中養一隻猴子可以避免馬瘟，甚至“辟惡，消百病”。其實，猴子天性好動，可以讓一些易驚易怒的馬適應變故，在應對突然的境時不再驚慌失措。在單位，我們也會看到這麼一些有想法的老員工：他們或者自以為是，老子天下第一；或者特立獨行，有着非同一般的處事與行為方式；或者因為某些莫可名狀的原因與領導有齟齬，千方百計採取措施顯示自己的存在價值，帶有明顯的挑釁意味……讓管理者們頭痛不已。有人認為他們是害群之馬，不利於單位的展。其實，有想法的老員工就像團隊中的“弼馬溫”，他們的存在會促使管理者不斷地完善自己的團隊。

對於那些自恃功高不可一世一族，需要明確的是他們的價值對於整體利益是否真的構成了不可或缺，客觀意義上的貢獻度高低往往和其想當然的功勞大小有偏差，還要分析是什麼因素造就了他們的“成就”，是同一起跑線上拼出的業績，還是不同位置不同環境帶來的業務展？很多時候，這些人在分析自身問題的時候，更多強調的是自己的付出，而沒有去做這方面的比較。以銷售員為例，不同的區塊，不同的經濟展水平，甚至不同環境下的政策水平都有可能對其業務造成重大影響，這就需要對這些因素進行綜合分析和權衡，得出恰如其分的結論。有個寓講得好，不是你老鼠受人崇拜和供奉，而是你坐在了菩薩的供桌上才得到了享盡美味佳肴的機會，跳下來，你還不是人人喊打的貨色？敲敲這樣的警示，無如醍醐灌頂，好歹也要壓壓威風，沖沖威風八面四處顯擺沾沾自喜的臭脾氣。

當真水平高出一般，團隊中的鶴立雞群、一覽眾山小，就需要通過各種有效機制和策略對其進行約束。必須要提的是，在群體面前，對這部分人的管理和態度尤其重要，處理失當，直接關係到管理的執行力問題和管理層的威信，那麼多人都看着呢，既然是業務骨幹，四處被標榜為“榜樣”，一些“越軌”的行為是否也可以“榜樣”呢？放任其目空一切？會議不守時、集體活動開溜、團隊行動以自我為中心、甚至公開向管理者叫板等等。如果沒有這方面的硬性制度規定，那麼第一件事要做的就是完善這些制度，管理必須有章可循，否則就不能服人，所謂以人為本的“人治”觀念基本上都具有投鼠忌器懾於臉面的難為因素；然後就是照章辦事，士大夫、庶民無有例外。任何一項事業都不缺精英，就如同nba，哪個球隊的球星都有一大把來歷，喬丹的存在不能貶低甚至否認其隊友的價值，喬丹可以勝任大眾的尊崇，喬丹一旦離開，照樣會有靈魂人物出現。在這個問題上沒有必要患得患失猶豫不決；如果有一天你現某位有想法的老員工在企業展中的貢獻比重達到一個駭人的程度的時候，狀況將會非常糟糕，因為這個事業不是整體的業務驅動，也不是形成有效展軌跡的業務模式，需要重新規劃，降低這種風險。

這些有想法的老員工需要管理者人性化的體察與安排。任何人都有着獨特的能力，這種能力的揮一定程度上取決於其工作的崗位和職責，有可能懷才不遇的人就是因為沒有將他安排到適合他展的空間裏去，為人處事都表現出極端的不合群，鬱郁不得志的樣子，這樣的狀況需要得到及時的改變，否則會兩敗俱傷，給個人對集體都會帶來損失。樹挪死人挪活，或者稍微做一些改變就能激其無限潛能。所以，管理者要做的不單單是居高臨下的“運籌帷幄”，還要遊離到每一個細胞的周圍，為其尋找最適合展的組織。

說到底，還是一個管理者與老員工“和諧”共處的問題。有效溝通能降低各種衝突生的幾率。很多人性管理的理念里都會提到對老員工的關懷與呵護，同甘苦共患難之類，中國式管理現在很能學習西方的一些個模式，強調製度化，慢慢的現，邯鄲學步，變得機械化了，而制度本身又缺乏科學依據，照搬而已；相反，倒是西方看中了儒學裏的很多積極因素，把對人的展的關注提高到一個非常高的高度，哪怕是經濟危機當前，也會優先考慮到老員工的前途命運問題，姑且不論其用意何在，從個人利益考慮，是值得稱道的，這也會促成對管理階層的支持與對企業的忠誠。二者的和諧統一會緩解有想法的老員工在生存和展中的壓力，釋放其對團隊的歸屬與認同，而不是針鋒相對、怒目相向。最忌諱的是認識到了問題教訓威嚇卻無下文，放任自流更是罪過了。

有想法的老員工的存在，對企業的負面影響比正面的影響要小，而且現代企業追求的是“異質性團隊”，企業要創新，組織要展，都離不開創新意識，而有想法的老員工的出現恰恰避免了太強的同質性。

有想法的老員工在表達自己的觀點時，往往比較激烈，所以管理者要明辨其真實的意圖--到底是真的為了企業着想，還是瞎搗亂。如果他們的出點是好的，那麼即使他們的想法是錯誤的，管理者也應該寬容；如果他們的意圖有問題，則要對他們循循善誘，但絕不能阻止他們的表達，因為這樣會讓更多員工失去表達的勇氣。