4.第四章 給你一條“捆仙索”：留住老員工
用什麼方法可以讓員工留下來？如何讓部分員工，尤其是眾所周知跳槽頻繁的銷售人員，在一家公司連續工作六年或是更長時間？如何防止公司工作多年的員工感到工作乏味？尤其重要的是，要留住經驗豐富的員工，並充分利用其知識和技能。
老員工留不住，新員工招不來
國內某二級城市的經二路一飯館的老闆一臉無奈地說，“招聘啟事貼在門口已經一個多月了，卻無人問津。”一些小餐館的老闆乾脆動親友，動員親戚上陣，但仍然招不到服務員。部分規模大的飯店即使加薪20%%也招不到人。這彷彿成了一個慣例，每到年底，該市的餐飲行業總會出現用工荒。一業內人士表示，馬上要過年了，有一些員工想回家過年，但餐飲店要求，除特別原因外春節期間不準請假。於是一部分服務員乾脆辭職回家過年，因此出現老員工留不住，新員工招不來的現象。
一些做企業老總一致感到目前困擾企業的頭等大事再也不是市場與資金了，而是員工。現在是技術工人招不進，好的人才留不住，就是普通的操作工人也難招，工資待遇一再提升，稍有不稱心就不幹了。企業為什麼會出現老員工留不住新員工招不到這種現象呢？我們知道，企業產品的利潤已經被市場壓制到最低極限了，而員工的工資在漲價，你不漲工資招不到人，漲工資賺不到錢。而且現在的新員工質量在下降，要求在提高。他們再也不像過去的老員工那樣沒日沒夜地加班而毫無怨。反正，現在的大學生寧可失業，也不會委屈就業。家裏有父母頂着，半年一年不上班也不愁吃穿。可是企業就沒辦法。你既不能等，又不能拖，否則賺錢的生意反而會賠進去。所以現在的招聘是在求才，好員工比客戶還難找。
有些老員工說：我與這個企業同齡，老闆當初把我們這些技術工人都很看重，雖然待遇低一點，但老闆儘力了，所以我們也不計較，幹活也很賣力沒有白天黑夜的。可現在企業展了，老闆也闊了，我們的工資雖然漲了一點，但待遇降低了，連吃飯也要自帶了（原來與老闆共餐的），老闆房子、車子買了再買，換了再換，就老婆也換了，我們依然自行車、公交上下班。有一技術管理人員說：我們來的時候，企業開出的條件很優厚，老闆也很平易近人，所以我們幾個就辭掉了原來的工作過來的，現在產品出來了，技術難關解決了，第二年我們的待遇就改變了，所以有好幾個技術人員就跳槽了。
因此，現在企業管理者要想經營好企業，你必須像對待客戶一樣對待員工，服務客戶一樣服務員工。尤其是老員工，你更不能忽視，他們可是你的財神啊！特別是中小型企業，因為你的薪酬待遇，辦公環境都沒有競爭優勢。所以企業與其自己拚命招人，不如鼓勵員工帶人。他們憑什麼幫你帶人，除非老員工感覺你老闆為人很好，企業未來的前景很好，他們才願意把自己親朋好友帶進來。可是，大多數的企業不重視老員工的培養，他們總是認為家花沒有野花香。管理者總以為外面的人才好，身邊的人才沒有一個好。結果呢，裏面的人才：老員工沒留住，外面的人才：新員工招不進來。裏面的人才，因為管理者不重視，所以他們不願意長期留在企業。外面的人才，因為員工看不到希望，所以他們不敢進來。
如果企業管理者換個角度思維，提升老員工的能力和薪水，加深老員工之間的感交流，重視他們的展前途，那麼老員工也留住了，新員工看到了老員工的能力成長和收入增加也會很羨慕，他們自然也就想進來了。所以一家企業想招到人，招好人，老闆只有留住老員工，才能吸引新員工。
一家火鍋店一樓的桌位已經座無虛席，還有不少前來就餐的食客在等待。說起最近幾天的生意，老謝心裏樂開了花。他說，近來店裏的生意已經步入傳統的旺季，客流量增加了不少，店裏30幾個桌位每天都爆滿，而在周末，客流量更大，部分桌位甚至還要翻台。生意的火爆，也直接反映在營業額上。現在老謝店裏的日營業額都維持在萬元以上，與前段時間相比增加了一倍多。
火鍋店生意好卻留不住服務員。說到留人難，老謝有一肚子的苦水，他說：“前不久走了幾個服務員，對店裏的生意影響很大。”現在老謝店裏共有8名服務員，勉強夠用，如果再走掉幾個，“那生意就沒法做了。”
企業只有留住老員工，才能吸引新員工。因為知識經濟的到來，員工再也不是一個單純的體力勞動者。他們的知識，技能，經驗，信息，資料都是企業最寶貴的資源。一旦人才流失，企業損失的不僅僅是一個勞動力，而是一個項目或是一群客戶，一片市場。所以企業必須想盡辦法留住老員工。以便減少公司的錢財流失。因為新員工進入一家企業，他們在工作中接觸最多的不是老闆，而是老員工，如果管理者不重視老員工的薪金待遇，感投資，他們就會把工作的緒泄到新員工身上，新員工成為了老員工的出氣筒。
古人云：得人者得天下。這裏面有兩層含義：其一是得有用之人，也就是人才。其二是得人心，那就是尊重人、激勵人。現代企業管理中也有這麼一句話：一流的企業靠一流的團隊，一流的團隊靠一流的人才。此間，企業僅是舞台的提供者與組織者而已。所謂的那些“風險”意識“貢獻”效應，其實是管理者們封建陳腐思維的託詞，如果孤獨的看風險，員工的風險比你大，企業關門你還有那些固定資產呢，而員工可就失去了養家活口的飯碗，要說貢獻，那些企業人才貢獻不會比你小，你無非是應酬環境而他們卻是在管理企業。
充分利用老員工的能力
隨着企業的展，有許多的人由一名新員工變為了為公司服務了三年、五年、甚至十多年的老員工，作為公司的老員工，其個人的能力已經得到了企業的肯定，的的確確為企業的穩定、企業的展作出了卓越的貢獻，但管理者不應讓老員工沉浸在過去的記憶，更應當再接再厲，爭做一名優秀的老員工。那麼，管理者怎樣做才能使其成為一名優秀的老員工呢？應包括如下幾個方面：
對工作充滿激。有的老員工在一家企業里可能一直以來是在一個車間、一個部門工作，面對單調的服務模式，單調的遊客，單調的工作場所，易形成疲勞心態，淡化了當初的工作激。但這些老員工，是每個團隊裏的標杆、是榜樣，其個人是否有激直接影響整個團隊工作氛圍。因此，管理者應該讓每個老員工對自己熟悉的工作在每個時期段樹立新的工作目標，有了目標才能有鬥志，才能使每天單調的工作變得多姿多彩。
南京高揚汽配廠的管理者認為，壓鑄業一線普工很難招，留住老員工意義很大。壓鑄車間主任說：“對於壓鑄這一行來說，一線的工人不僅要有技術還得有體力，培養一個新手工人，需要花的成本比較高。”
某五金機械廠的一名基層管理者也表示，留住老員工事關企業展。他說：“企業中層的管理人員相對來說比較穩定，對他們來說，跳槽意味着要花更多的精力去融合新的環境。反而生產一線的老員工流動性更大，只要有技能，他們可以隨意去別的企業工作而無需考慮與團隊的融合問題，所以，現在企業重點考慮的是如何留住生產一線的老員工。”
充分揮優秀老員工的作用，即制定出“多車道展”的方法。就是當老員工感覺自己的能力不能在本崗位充分揮時，可以在企業內部申請“轉崗”，而不是去尋找“外面的天空。”這好比是通往目的地有許多條通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多彎道路，有的是山路，有的是多霧的路，管理者需要把每條路上的車都開到目的地，當然希望每條路上的司機都是在這種路況下的好手，如果某些老員工在這條路上不適應，管理者認為你可能適應別的路，可以為你提供條件轉換一條路。
黃河動力機械公司平時就很重視對員工的關懷，在老員工的吃住等問題上花了很多心思。比如吃飯問題，一張5元錢的飯票，老員工自己只要花3元錢就能領到，相差的2元則由企業負擔。在老員工宿舍，為了使他們住得舒服些，每個房間都加裝了空調。“雖然飯票是5元，但是老員工吃到的飯菜質量絕對不止5元。只要他們吃好住好，自然會留下來。”某位基層管理者說。不僅如此，有的管理者還通過給員工相親的方式，鼓勵未婚老員工在公司成家立業。在得知老員工的子女上學報名的問題后，還積極與附近學校聯繫，幫助員工子女入學。
關愛新員工，做好傳、幫、帶。因為老員工在工作經驗、生活閱歷、企業文化傳承方面有着無可比擬的優勢。管理者應充分利用其知識和技能，對新員工進行傳、幫、帶。告訴他們業務流程中核心和要點，業務操作中哪些措施是有效的，哪些是無效的，以避免重複過去的錯誤，使新員工能快速成長起來，成為一名合格的員工，從而減少公司的培訓成本和時間成本。
勤於學習，不斷創新。其實很多老員工的年紀真的不大，但是當習慣了現在既有的崗位模式及環境后，以前充滿挑戰性的工作就變成了例行公事，就容易形成固有思路，失去了進取心，不願學習和改變，人為地為自己設置了再次展的障礙。公司在展的過程中，業務模式和管理模式必然要經歷一些調整，需要不斷創新。有些員工能與企業一起調整，一起創新，他們相對公司來講是優秀的老員工，而那些跟不上企業展步伐的老員工則成了“難以解決的問題”。
留住在公司工作多年的老員工益處頗多，但是也存在很大挑戰。企業最先想到的顯然是給老員工漲工資，所以企業老員工工資一漲再漲。長春一汽的一個汽配廠一直實行工資每年遞增的方案，一線壓鑄工只要在企業工作滿一年後，第二年起每個月的工資就多50元，並以此類推。
不僅工資漲了，公司還設立了很多獎勵辦法。為春節前按時回家的老員工報銷回家車票的50%，如果該員工節后能夠按時回廠工作，就報銷全部車費，而且春節期間享受帶薪休息的待遇。給節后能按時上班的員工設立了1000元的獎金，如果能帶老鄉來廠上班還能再獎800元。對於老員工的年終獎，企業也大做文章，在設立年終獎的同時，對於節后按時上班的員工，很多企業都另外增加了獎勵項目。
汽配廠的管理者們認為，漲工資和獎金不是解決問題的唯一辦法。採用新技術、新設備不僅是企業提升產品質量改進工藝的需要，也是企業應對“工荒”的需要，更能夠通過不同的方式留住老員工。先，技術提高了生產效率，這意味着企業員工擁有更多自由的時間，可以和家人呆在一起。第二，可以使老員工的技能不斷得到更新。第三，新設備不僅對老員工很有吸引力，更是新員工展現自己的平台。讓新老員工學習新技術使用新設備等於給他們提供了更有挑戰性的項目，能保持他們的工作興趣。
能上能下、勇於讓賢。一些老員工，特別是在管理崗位上的老員工，由於自己知識基礎薄弱，工作能力不能隨企業展而提升，成為企業管理的瓶頸，制約了公司的展。而對於進公司不久的一些新員工，他們文化基礎好，工作激高，敢闖敢幹。因此，對於那些有能力的新員工，管理者要讓老員工勇於讓賢，讓他們扮演師傅角色。而不應對那些走上領導崗位的新員工倚老賣老，或故意設置障礙。更不能為了自己的利益，在公司內部拉幫結派，排除異己，在上級領導前陽奉陰違，扼殺了新員工的展。從而挫傷她們積極性，或使其黯然離職。相反，管理者應利用老員工的經驗與忠誠，以及新員工的激與靈氣，實現有效的工作配合，形成利益最大化的工作組合。更進一步體現老員工甘於屈居幕後、默默奉獻，為企業的穩定和展保駕護航的工作態度。
加深老員工的感交流
企業如何才能擁有好的人才呢？什麼樣的人才是企業的人才呢？企業管理者必須解決這兩個問題。因為稀缺的往往是珍貴的，所以人才不是那麼容易招聘或培養的。只要是有價值的人，每個管理者都希望擁有。然而，企業有限的人力資源，市場無限的競爭，管理者們如何才能贏得這場競爭呢？
為增進員工子女對父母工作的了解，加深老員工和企業間的感聯絡。新大洲本田摩托有限公司將每年8月的第一個星期一定為“親家庭日”，在津滬瓊三地同時開展員工子女了解公司、了解父母工作況的“親家庭”活動。該公司“親家庭”活動設置有員工子女參加“參觀工廠（特別是父母工作場所）”、“交通安全知識介紹”、“觀摩安全駕駛活動”等系列活動。
8月7日清晨，49個洋溢着活力，充滿着好奇的老員工子女來到了天津工廠，開始了為期一天的“親家庭”活動。升旗儀式上，小朋友們受到了公司領導及員工熱烈的歡迎。升旗儀式后，天津工廠張紹海經理助理特地到培訓教室給小朋友們介紹公司的基本況並對小朋友們提出了殷切的期望。在安全培訓之後，小朋友們參觀了動機加工、動機裝配、成車、包裝、倉儲、品技、辦公樓一樓、辦公樓二樓。每個部門都指定了技術能手為小朋友們作工藝技術介紹，為了使小朋友有更直觀的了解，工作人員還準備了毛坯件、半成品與成品進行對比，現場演示加工，小朋友們興趣盎然，不斷地提出各種天真的問題“那個燈是幹什麼用的？”，“這個燈是顯示工作狀態用的，紅燈亮是機床出現了故障；綠燈亮是機床正在工作；橘黃色燈亮的時候是機床正在等待狀態。”
一個上午的時間就在緊湊的安排中過去了。總務室的工作更是細緻，午餐為小朋友們準備了愛吃的番茄雞排和蝦仁黃瓜和水果。飯後，工作人員還準備了電影《汽車總動員》供小朋友休息消遣。下午，動機品技室劉瑞一主任介紹了公司的一些簡單的產品知識，並穿插了有獎問答。小朋友們是興緻勃勃，爭先恐後，小朋友們對新大洲本田公司的了解大大地超過了想像，由此也看到了員工對公司的濃厚意。
一位老員工的話語表達出大多數員工的心聲，他說：“孩子長這麼大第一次到工廠里來，這次‘親家庭’活動使孩子增長了許多摩托車方面的知識，並且了解了媽媽在工廠的工作況，這次活動很有意義，希望新大洲本田每年都能開展這樣的活動。”
所以，企業管理者們要換個角度思維，提升老員工的能力和薪水，加深老員工之間的感交流，重視他們的展前途，那麼老員工也留住了，新員工看到了老員工的能力成長和收入增加也會很羨慕，他們自然也就想進來了。所以一家企業想招到人，招好人，只有留住老員工，才能吸引新員工。
近年來，山東汽車改裝廠針對技術人才日益短缺，後備人才嚴重不足的不利局面，立足企業長遠展，大力加強後備人才儲備，在積極從大專院校引進大學專業人才的同時，從各方面提高他們的待遇，引導他們長期紮根礦山建設，爭當企業生產骨幹。
由於山東汽車改裝廠遠離都市，交通封閉，文化生活單調，形成了人才難以引進，引進難以留住的不利局面。同時又由於該廠老技術人員提前退休，技術上由此出現了斷層現象。為積極加強後備人才儲備，管理者高度重視人才引進工作。該廠廠長指出：“企業的展離不開人才，雖然我們礦山的工作環境很艱苦，但我們一定要從生活和工作上關心大學生，用感留人，用待遇留人，用事業留人，為他們的成長創造條件，為礦山的展注入活力。”
用感留人。該廠各級管理者非常關心大學生們的生活工作況，經常與他們交心談心，了解他們的困難。對於有困難的大學生盡其所能進行幫助。用待遇留人。該廠除認真落實上級部門各項有關規定外，積極提高他們的工資待遇，使他們的工資總額普遍高於一般員工。同時，對於做出成績的大學生從評先、入黨、提乾等各方面都給予了大幅度傾斜。為提高他們的住宿條件，該廠在部分員工住宿條件困難的況下，專門騰出一棟環境優雅、外觀新穎的辦公樓作為大學生公寓，每人安排一個宿舍。並對大學生公寓進行裝修，為每個宿舍里鋪設瓷磚、刮上仿瓷、增設空調、彩電、更新桌椅生活用具，並在公寓前配備活動場地，安置籃球架、修建起了乒乓球場地。用事業留人。該廠積極為大學生們創造良好的工作環境，在辦公條件普遍高於一般工區級幹部的同時，為他們安排了適應他們成長展的工作崗位，搭建起施展自己技術才能的工作平台。使他們學以致用，充分揮了他們的技術才能。
為了留住老員工，充分揮其“火車頭”效用，管理者們對於老員工的意見或建議要恭恭敬敬聽取，只有這樣方能知曉某一做法的對錯或欠缺；管理者必須時時事事處處與老員工溝通，全面轉達公司的經營管理目標，讓老員工明白應該專註的對象或地方；管理者不要只是思考應該做什麼，一旦某件事的確有價值，就應放手去做；公司對哪些項目進行評估，老員工就會全力以赴投身哪些工作；面對不順或困難，公司的管理者必須是敢於直面、討論問題，喚起老員工齊心想辦法；要讓每一位老員工都能體會到，無論公司形的好與壞，管理者都和他們站在一起，給他們力量。
重視他們的展前途
記得電影《蜘蛛俠》裏面曾有這麼一句台詞：能力越大，責任越大。往實在一點說，重視老員工的展前途是企業的責任，即使他們的技術下降了、能力下降了、精力不行了，那企業也不能以各種接口來趕走老員工，更不能以後來的新人來頂替老人。人總有衰老的時候，不能老是娶年輕漂亮的而丟棄患難與共的糟糠之妻。
當然，很多人會說，那企業也不是養老院，全是一幫老員工還怎麼展，怎麼前進。這是實話，但對於老的員工要給出一個合適的出路，能在既不傷害老員工的況下，又能保持公司的活力，還能很好的淘汰掉不思進取的老員工，怎麼搞，很簡單，到了10年後，如果不想在公司干，公司可以允許其退休，保留在原先的公司股票，這樣，對於哪些干不動的，不想幹得，這確實是一個不錯的選擇，不需要再擔出去后的生活壓力，同時也能給公司一個好的交代，畢竟很多干不動的老員工也不想賴在公司，把公司吃垮，畢竟對公司有感，心底還是希望公司好。而對於繼續想在公司乾的，絲毫沒有任何影響。
為了能留得住老員工，歐萊雅非常重視他們的展前途，先後建立了由薪資、福利、獎金、利潤分享、股權、巴黎培訓等眾多激勵方式組成的激勵體系。在薪資方面，歐萊雅為員工提供在行業中位於中上水平、富有競爭力的薪資。薪資根據崗位責任與業績而決定。每年年底，根據員工的業績表現，員工會得到相應的獎勵。獎金的幅度完全與業績掛鈎，表現突出獎金也多，表現差的員工甚至拿不到獎金。同時，每年公司還有利潤分享計劃，拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享。股權也是一種很重要的激勵方式，得到股權獎勵的員工也意味着將有更多的機會在海外從事工作或培訓。表現優秀的員工，毫無疑問將優先得到職位晉陞的機會。歐萊雅有着眾多的品牌與事業部以及各種產品線，當公司中某個職位出現空缺時，歐萊雅會優先考慮留給公司內部表現突出的員工，讓員工感到歐萊雅用人的靈活性。
歐萊雅的員工視能夠被派往法國巴黎總部培訓為一種很大的激勵。能夠被選送到巴黎培訓不僅僅是去學習某項技能以及建立內部工作關係，更是一種榮譽，只有表現最突出的員工才能得到去巴黎總部學習的機會。
管理者們與員工的溝通也起到了很好的激勵作用。例如，創造歐萊雅神話的ceo歐文中，2003年初訪問中國，與歐萊雅中國員工進行面對面地溝通，表揚他的愛將蓋保羅，激勵中國的歐萊雅人，為歐萊雅中國的“詩人”們帶來了新的夢想與激。歐萊雅中國公司的總裁蓋保羅是一名很活躍的意大利人，他會利用各種機會在各種場合與員工溝通，每一次的新員工培訓，他都要親自參加，向新人介紹歐萊雅，激勵他們在歐萊雅實現夢想。
歐萊雅公司不但有健全的溝通體系，更有讓歐萊雅引以為豪的，則是歐萊雅的會議制度，歐萊雅中國人事總監戴青介紹說，歐萊雅不惜巨資成本，為公司各層員工提供開會交流的機會，這是歐萊雅的特色。儘管電子商務、電話、傳真改變了我們的商務生活，帶來了全新的溝通模式，但在應用這些溝通渠道的同時，歐萊雅仍舊更加鍾於會議制度，把各種員工會議作為面對面的最佳溝通渠道。歐萊雅有着系統、健全的會議制度，但這並不是說歐萊雅崇尚會山會海。
公司擁有開放、平等的溝通環境，員工可以與上級主管進行公平的爭論，雖然中國的員工非常尊重上級，但歐萊雅管理層還是致力於鼓勵這種溝通方式，並營造公平活躍的溝通氛圍。在眾多日常的會議上，大家都會各抒己見，一個個十分富有專業智慧、尖銳的問題會像連珠炮一樣“扔”到管理者們的面前，讓他們當面回答。談及這種氛圍，無論是歐萊雅中國總裁蓋保羅，還是人事總監戴青，都對歐萊雅擁有像“詩人”一樣活躍、有激、敢於表意見的員工而感到無比自豪。
作為全球最大的化妝品公司，歐萊雅素以推行“戰略性招聘”聞名，其重視人才，善於掘人才的形象，使歐萊雅成為全球大學生眼中優秀僱主的傑出代表之一。這樣大的公司，是如何運用激勵機制，來扶持人才留住人才的呢？通過這個案例，我們可以看到，歐萊雅構建出了一整套激勵體系。
要想使員工保持工作的主動性和創造性，開他們的潛能，自然就需要從他們的需要去考慮，挖掘能推動其努力的內在動力。無論是管理者，還是員工，使一個組織機構運轉的都是人，以人為本的工作氛圍，會使得組織的管理方式更人性化。如果管理者能將這種組織氛圍營造出來，對於員工融入組織會產生非常積極的作用。當員工通過努力取得成就時，管理者能通過激勵機制給予公平、及時的肯定，這樣會鼓勵員工取得更高的業績，實現更大的夢想。歐萊雅公司能讓員工感到：公司希望員工把公司的錢當作自己的錢來經營，把公司的生意當作自己的生意來看管，讓每一名歐萊雅人都成為公司的主人翁。這樣自然能從整體上調動起全公司人員的積極性和實幹性。在案例中，關懷、信任，尤其是年輕人才，是歐萊雅保持朝氣與活力的制勝之道。大大超出市場平均水平的優厚的薪資福利，靈活機動的晉陞機制，全球內部員工股權認購、年終分紅、利潤共享，正是這些激勵策略，吸引着全球各地的人才投入到歐萊雅的懷抱。此外，管理者注意加強員工之間的相互溝通，這樣能保持組織人員思想的統一性，也能讓員工感到工作環境更人性化，減小不必要的壓力，提高工作效率。
歐萊雅公司在制定各種政策時，能從人的因素出，充分考慮員工的利益和感受，使歐萊雅的人才流失率保持在很低的水平，每名歐萊雅員工平均在公司工作14年。激勵機制是一個組織的重點，它對於保證一個組織的活力十分重要。激勵一般可分為物質激勵和精神激勵。要提高員工的積極性，豐厚的待遇是一個很有分量的砝碼，但是這並不等於給員工高的工資就能使員工熱飽滿地投入工作，單一的薪酬制度是很難保持員工的熱的，所以應考慮將薪酬形式多樣化，並適當地將員工的部分收益與組織的利益聯繫起來，這樣可以將員工追求個人利益轉化到為組織增加整體收益，使員工通過薪酬能實際參與企業運營。此外，也可以考慮其他方式的獎勵，如海外培訓、帶薪度假等等，能夠很好地激勵員工，提升他們的熱和積極性。不過在物質激勵方面需要注意的是公平原則，如果違反了這個基本原則，會從根本上使員工產生消極緒，所以薪酬可以考慮公開化，這樣有利於增強員工對公司的信任度。
提高員工士氣，精神方面也是個很重要的因素。要讓員工時刻感到在該組織里工作很有動力，還應注意他們精神方面的滿足和需要，實現這點，溝通是手段之一。一個死氣沉沉的企業，自然毫無活力可。領導與員工溝通，會使得員工感到自己受尊重，讓他們從根本上願意為該組織努力，愛崗敬業；員工間的溝通，能使員工間相互幫助、相互學習，工作氣氛才能更加融洽，同時也有利於形成良性競爭的環境。一個有朝氣有活力的組織，才能獲得更大的成就。另外，每個人在工作中除了追求更高的報酬外，也想在工作中實現自我價值，有的員工以努力獲得升遷為目的，所以職位的晉陞可以作為精神激勵的方法之一，讓表現優秀的員工優先得到晉陞的機會。此外，考慮到晉陞機會不會太多，適當地進行崗位輪換，也能刺激員工的工作熱，避免倦怠。激勵機制沒有屢試不爽的套路，會因況而異，也會因人而異，所以需要管理者根據實際，設計出適合該組織機構的一套完整的體系，並且還需要在實踐和反饋中不斷更新、完善。只有多從組織整體，從員工本身考慮，靈活運用，才能有效地調動組織成員的積極性，提高創造力，維持組織的動力與活力，完成目標。
學會留住老員工
服裝業招工難問題在近幾年越來越突出。為了留住老員工、招到新員工，不少企業在正月里就千里奔波，遠赴外地給老員工拜年。
2011年2月5日是正月初三，富潤服飾有限公司的幾位負責人就動身去給老員工拜年。他們計劃在正月初六前，走訪安徽、河南等地的老員工，給他們送上紅包，了解新的一年老員工是否還會回廠上班、能不能帶一些新員工過來，同時走訪當地鎮政府和勞動部門，希望能與他們合作招工，“這樣新年開工我們心裏才會有點底，不然，招不到工人，很多單子都不敢接了。”廠管理者說。
這已是富潤服飾有限公司第五年遠赴外地給老員工拜年了。每一年，企業負責人都是放棄走親訪友的機會，早早出門。辛苦歸辛苦，但為了招工，一切都是值得的。
為了留住員工，很多企業都想方設法，用改善員工福利待遇、給老員工獎等方式來留人。“據我所知，年前很多服裝廠都是包車接送員工過春節，做滿3年的路費全免。有些服裝廠還獎勵員工電腦、電動車等。”一名管理者說。
對於管理者來說，他的主要任務不但要管理好員工更要留住他們。能否成為一個成功的管理者，一方面要有卓越的工作能力和競爭意識，努力使自己的願望變為現實；另一方面則要有高超的駕馭下屬的技巧，使每一個下屬都人盡其才，才盡其用。但如何才能管好呢？靠權威嗎？靠命令嗎？顯然都不可靠，唯有與員工達成默契，才能讓員工接受你的想法、你的安排。中國古代的權略家們提出，用人之術，收心為上，收身為下，要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必須從感和良知上征服他。讓他懼怕你，這只是短時之功，而讓人感激你則為永久之功。
在這方面，日本的伊藤四日堂就是一個出色的實例。這家公司以經營超級市場為主，公司店員精通商品知識，而且服務周到，深得顧客滿意。伊藤社長談他如何管理店員的經驗時說：“本公司百分之八十的職工是未婚女青年，我認為公司受她們家長的重託，承擔了培養和教育的責任，所以，從公司的立場來說，絕不能讓她們成為連招呼也不打的小姐回到父母身邊，或者連東西也不會買的小姐嫁到未來的丈夫家去。基於這個緣故，公司對她們要求十分嚴格，在商品知識的教育方面，也花了很大一筆開支。我常常告誡她們：‘學會當一名合格的店員，不僅是為了顧客，為了公司，尤其是為了你們自己。’”
作為管理者，或許你眼中的下屬仍舊同往日一樣神采奕奕、笑容滿面，工作起來也格外投入，但你要意識到這有可能是一種虛假狀態，也許其中有人就正在使盡全力保持自己的神采與笑容，但他們並不是以最佳狀態從事工作。他們和你不一樣，處於低谷狀態的你可以借身為領導的尊榮一脾氣甚至將手頭的工作棄之不理，但他們仍舊要像往常一樣工作，所以他們有着比你更大的生存壓力。在這種形下，如果你能經過仔細觀察，對處於生命狀態低谷的下屬給予理解和愛護，那麼對方一定會以今後的十二倍努力來回報。
這位日本老闆真正做到了收心為上。他不只是從公司角度出，更重要的是從女店員自身的成長出，來教育培養她們。他為員工的前途着想，員工自然會懷着感激之，嚴格要求自己做一名好的店員，並處處為公司的前途着想。
每年春節后，企業都會出現用工緊張的況，一些企業為了留住老員工可以說是想盡辦法。一家服飾有限公司就出台措施，只要老員工年後按時返回工作崗位，企業將給予現金獎勵。老員工小敏已經通過公司的團體訂票，拿到了25日回湖南常德的火車票。在回家前，車間的主管告訴她，在公司規定的時間裏上班就可以拿到100到300元不等的返崗獎勵了。“公司既幫我們訂到了回家的火車票，回來上班還有額外的獎勵，肯定開心啦。”資深老員工小劉說。該服飾公司行政部經理稱，他們工廠2月9日開工，對於2月9日報到的員工就獎勵300元，2月10日報到獎勵200元，2月11日報到獎勵100元，“這是我們對返廠員工的一個鼓勵。”
一些企業主管覺得，既然自己對下屬加薪、晉陞等沒有“生殺大權”，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，而更多的下屬關注的是自身的職業展和綜合能力的提高。
從家鄉新疆木壘縣出來在烏魯木齊中山路上的星期五拉丁餐廳打工有2年的時間了，2011年不斷上漲的生活成本讓他有了和幾個同鄉提前回家過年的念頭，但是最後他還是留下來了：“我們老闆為了更好的接待外國人，趁着冬天旅遊人少，每周三吧晚上給我們免費培訓英語，反正機會挺好的，就想吧多學點以後找的工作會更好，我們都留下了。”
一名保姆提出這兩天就要辭職離開的打算，主人家通過計算，最後給保姆每月加薪300元錢：“她乾的挺好的，也挺不容易的，好說好商量，大家都不容易。”
在很多人印象中，餐廳的服務員，都是年輕的男孩、女孩，但是如今這種“壟斷”正在被打破，地處烏魯木齊鐵路局的大碗廚餐廳，前台經理說：“我們餐廳40、50歲服務員的比例已經過半，這些人對人和善，而且很珍惜自己的工作，穩定性也更強，挺受歡迎的，能很好的解決我們人員不足的問題。”
當一名已經不再年輕的老員工向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得他希望漲薪水，於是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該員工感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是“心累”，實際需要管理者關心的是其職業生涯展。這就需要企業主管深入了解自己的員工，從而使自己對員工的實際關心與員工的真正需求相吻合。
把員工視為最大的財富
一頭驢子老了，拉不動磨了，恰巧鄰居家做生意了財，要搬到城裏去，農夫便把他家那匹很年輕的騾子送給了農夫。於是農夫便用這騾子拉起磨來，可騾子總是不聽話，不肯圍着磨轉，總是要往外跑，農夫為此想了很多辦法。起初是像對待驢子一樣，把騾子的眼睛蒙上，並用鞭子催趕它，騾子倒是聽了幾天話，可好景不長，沒幾天這招就不靈了。農夫又用草料來吸引騾子，拉上幾圈磨便喂上幾口，結果還是一樣，騾子總是望着門外不肯拉磨。農夫生氣了，便用鞭子不停地抽打它，騾子終於有一天不堪忍受，脫開韁繩跑了。騾子碰到了另一位農夫，他讓它拉犁耕地，騾子覺得終於有了用武之地，儘管要比拉磨累，但覺得這才是自己應該做的事，於是每天都很賣力。時值春耕之際，在騾子的幫助下，農夫的地很快就都播種了。
這位可憐的農夫為什麼想了很多辦法都不能把騾子留在磨旁呢？那是因為他沒有認識到騾子與驢子的不同，他一心只想着自己的磨，無論是給予草料還是鞭笞，都是為了讓騾子完成他的任務。但是當碰到第二位農夫之後，騾子想奮蹄而起的願望終於得以實現，它做了自己想做的事，因此心甘願。
其實道理都一樣。每一位員工都不是完成任務或者你實施管理措施的一顆棋子。只有你了解這些，並採取一些必要的措施，他的能力才能被釋放出來。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾經說過：“讓每一位員工實現個人的價值，我們的員工不應只是被視作會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。”“沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些番茄的員工肩負着關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關係被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“福利”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。
沃爾瑪尊重公司的每一個老員工，給他們最好的福利，它是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體的吹噓。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃爾頓本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等。《財富》雜誌評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得僱員的忠誠和熱，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達意見，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這說明了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還明了靈活多樣的促銷方式。一個員工現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
信任老員工不是一句空話，而必須付諸行動才能看見效果。有人說最好的企業管理者是被老員工充分信任的人，同樣，最好的老員工是在企業中能引起管理者和同事充分信任的人。這說明只有雙方相互信任，管理者才願意用你，你才願意被用。作為團隊的管理者和領頭人，你該如何信任你的老員工，並將你對他們的信任傳導出來呢？
周偉是一個“空降”的部門主管。對於自己要領導的新團隊來說，樹立自己的威信、得到他們的信任無疑是要的工作內容。一向自信的他，從沒想到這個過程遠比想像的艱辛。擔任部門主管近半年，他現自己還是沒能完全得到老員工的信任。例如，在探討一個計劃的時候，他現有些老員工總是站在對立面，說白了就是“唱反調”。他支持和看好的計劃，一定會有人技巧性地闡述這個計劃有多麼不合時宜；相反，他提出反面看法的計劃，有些老員工常常也有意無意地表示：“頭兒，你是不是不信任我們？”
在一個論證會上，一位老員工在無法說服任主管之後，終於脫口而出：“你是不是不相信我的能力呀？我在這個部門已經兩年多了，我非常了解咱們的市場環境，以及我這份計劃的切實性……”潛台詞似乎在說，“你這個來了不到半年，還水土不服的傢伙有完沒完？你以為就你高明嗎？”
事後，周主任也反思：“也許我曾受日企文化影響太深，非常看重過程、細節的監控和管理，對於這個粗放慣了的團隊，他們會認為我的種種行為是‘出於不信任’。”還有一次，周主任無意中聽到幾個老員工在辦公室聊天。小王說：“咱們頭兒是不是有‘被害妄想症’啊？”接着，他就開始說周主任如何不信任他，周主任每次聽到老員工有相似的感受時，也不得不反求諸己：“我從潛意識中不信任這幫老員工嗎？我真正了解這些老員工嗎，包括他們的能力、性格和心理需求？我該怎麼去信任他們呢？”
無論哪個企業或部門，總是會有許多規定和程序，對一個團隊來說這是必要的。但是在你所轄的範圍內，是不是可以盡量地將這些程序簡化呢？尤其是當一些老員工興緻勃勃地提出一個想法或者想要進行某個創新，希望得到你的支持去實施時，你卻堅持必須按照流程，讓原來簡單的事變得複雜，老員工們還會相信你是真心支持他嗎？
隨着市場競爭的加劇，企業的業務受到來自同行的強烈衝擊。江南電子公司也在調整戰略，緊縮產品線，甚至開始醞釀裁員。在這種形勢下，公司內部有些人心惶惶。作為部門主管，劉費軍很清楚自己責任重大，不僅要安撫下屬的緒，還要扛住上面施加下來的裁員壓力。
在日常的工作中，他也只有通過更嚴格的管理，來保證部門的業績。然而，他的種種嚴格管理卻被一批老員工理解為刁難，以至於有的老員工認為他是為了保住自己的職位，出賣他們的利益。一次，劉主管向一個老員工指出他工作中的問題后，他卻和劉主管結下了怨，還和另外一個新員工說：“他是不信任我的能力，還是想通過不信任這種方式把我擠走？”
管理者表現自己對老員工的信任，還有一個極其重要的方面是：在老員工出現工作失誤時，如何對待和處理。舉個最簡單的例子，如果某天上班時間到了某位老員工還沒到達，你會猜測他起床晚了，還是擔心他在路上遇到了什麼意外？這兩種猜測必然導致你對他的態度截然不同。請相信，再笨的老員工也能感受到其中的差異。信任老員工，就不要總是做有罪假設，當他在工作中犯了錯、走了彎路時，應給予提醒，而不要苛求責備，請相信他下一次一定能把工作做得更好。
對老員工進行合理的配置
相信很多管理者在用人方面都遇到過類似的困擾，感覺某位老員工是個人才，但就是在現有位置上做不出成績，又不知道該怎麼樣調整其崗位，這也成了許多管理者的痛苦的“源頭”。一個企業或是一個團隊光有人才的堆積是不夠的，只有對老員工進行合理的配置，謀求人與事的適當配合，實現老員工與崗位的良好匹配，使合適的人干合適的事，才能揮其最大的效用。目前國內的許多公司的現狀是：或多或少地存在着老員工與崗位不匹配的問題，大材小用、小材大用等現象屢見不鮮，導致公司內部人力資源內耗嚴重，整體效能降低。
一位老員工被一家企業解僱了，因為他的脾氣非常火暴，竟然先後3次動手打過剛進入公司不久的新員工。這位老員工被開除后，很快被一位年輕的管理者聘請了；一位營銷人員被一家公司解僱了，因為他連續3個月沒有推銷出去一件產品。這位營銷人員被開除后，很快又被這管理者聘請了過去；一位市場總監被一家公司解僱了，因為他在短短的一年內，私吞了公司5萬美元資金。這位市場總監被開除后，同樣被那位年輕的管理者聘請了；一位軟件工程師被一家公司解僱了。因為他在3年時間裏沒有開出任何成果。這位工程師被開除后，在很短的時間內同樣接到那位管理者寄來的聘請函。
“那些傢伙會把你的公司拖垮的！”有人這樣好意地提醒那位年輕的管理者，更有不少競爭對手甚至做好了看好戲的準備，他們無不幸災樂禍地認為那位年輕的管理者是在“自掘墳墓”。但那位管理者不僅沒有把他們的話當成一回事，反而還繼續聘請一些被別人解僱的基層管理者和員工。一時間，他的這家小小的計算機公司被人們譏笑成是“垃圾站”，因為他熱衷“收集”被別人踢出來的“垃圾”。然而，人們沒有想到的是，那位年輕的管理者在把他們聘請回來以後，根據他們各自所長作了一些相應的工作調整，幾年後，公司不但沒有被他們拖垮，反而取得了迅猛的展。而那些被原先的公司或企業認為是“垃圾”的人，來到那家小公司后，不僅沒有一個人“舊病復”，反而每個人都為公司的展做出了巨大的貢獻。
“這簡直太不可思議了！”一次，那位辭退軟件工程師的管理者驚訝地問他，“您能告訴我那位扶不起的工程師現在都為您做些什麼嗎？”“他現在是我的市場推廣總監和培訓講師。雖然他欠缺開軟件的才能，但是他對於計算機的使用和功能介紹卻無比精通，他能據此精確地掌握顧客的需求並且推薦相應的產品。同時，我讓他在公司內部培訓班裏將這些知識傳授給其他銷售人員，從而使越來越多的銷售人員擁有了更多的產品知識，而這對於產品的銷售無疑是非常關鍵的。”年輕的管理者停頓了一下繼續說，“這個世界沒有完美的人，也沒有全才，但是他們總有一部分是最優秀的，而我用的，就是他們最優秀的那一部分！”
管理者都承認，企業的業績很大程度上取決於老員工的表現，因此如何留住並安排好組織內的老員工已經成為一個非常重要的管理問題。儘管有的管理者採取了各種方法，但結果卻經常差強人意。究其原因，有些管理者並不是真的清楚誰是關鍵員工。如果管理者不能清楚地界定關鍵員工，那又怎麼管理呢？
如何留住這些老員工呢？從我們所知道的方法來看，有年薪制、長期人才合同、職位晉陞等。認真思考這些方法，我們不難現，這些方法的假設是只要這些人在企業中，他們就能夠為企業的業績提供貢獻。而這些人一旦離開組織，企業就無法正常運轉，甚至會出現重大的危機，因此，管理者使用各種方法來留住這些老員工。
根據一家人力資源網站的調查顯示：60%受調查的老員工有跳槽的念頭，其中“積累經驗，跳到更好的地方”和“學習更多東西”居跳槽原因的前兩位，分別占調查總人數的42%和40%。當然，想跳槽的老員工中，有的為高薪，也有的為職位、展或環境，這其中不乏企業的精英骨幹，抑或潛在的核心員工。如果企業花費大量時間和精力培養起來的大量優秀老員工，紛紛選擇跳槽，那麼對於企業來說，必然是巨大的損失，其實如何留住老員工是每個企業的重要任務之一，管理者應當加以重視。我們不妨借鑒一些成功留住老員工的公司的“內部跳槽制”，不僅可以留住老員工，還可以把老員工放在最合適的地位。
一天晚上，海納東方電子公司的一位管理者按照慣例，走進員工餐廳與一些老員工一起就餐、聊天，他多年來一直保持着這個習慣。他忽然現一個老員工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯。於是，這位管理者就主動坐到這個員工對面，與他攀談起來。幾杯酒下肚，這個老員工終於開口了：“我畢業於清華大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入海納東方之前，我對公司崇拜得狂。當時，我認為選擇進入公司工作，是我一生最佳的選擇。但是，現在才現，我不是在為公司工作，而是在為主任幹活。更可悲的是，我自己的一些明與改進，主任不僅不支持，不解釋，還挖苦我、嘲諷我，說我有野心。我十分泄氣，心灰意冷。這就是海納東方電子公司？這就是我要的海納東方電子公司？我居然放棄了那份優厚待遇的工作來到這種地方！”
這番話讓管理者十分震驚，於是，他向公司高層提出建議，一項新的勞動人事制度在海納東方電子公司誕生了。公司每周出版一次內部小報，刊登各事業部、研究所、生產車間等用人部門的“招聘廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司原則上每隔兩年就讓老員工調換一次工作，主動地給他們施展才能的機會。實現這項制度以後，每年有近200人“跳槽”到自己更感興趣、更能揮自己特長和創造力的工作崗位上。
美國管理學會主席勞倫斯·艾帕雷講過一句話：“管理不是管物，而是開人才。”一個管理者的責任，就是按照老員工不同的長處和特點，量才適用，為各類人才提供最能充分施展才能的機會的條件，使人盡其才，才盡其用。任何一個顯赫的家庭，任何一個卓越的團體，都不會只是因為有一個優秀的管理者，在他的身後往往有一個優秀的團隊在支持他。與其獨木難支，不如為員工營造儘可能寬鬆的展環境，特別是那些老員工，給“英雄”以用武之地，讓他們盡展才華，才更能相得益彰。
給老員工鬆綁
夢想唐朝公司的“集思廣益”方案的實施，使得管理者與員工之間形成了良好的合作關係：公司的所有老員工都受到平等的對待，在公司內形成了上下溝通的開放環境，每個人都有機會獻計獻策。從各級主管到區域經理，每月都會有兩三天在各分公司視察，了解況，聽取老員工的意見。公司定期召開員工座談會，記錄下每個老員工的具體建議，對於提出合理建議的老員工，公司會給予表揚和獎勵，獎勵的額度根據建議實施后給公司帶來的收益額度而定。通過實施“集思廣益”方案，公司獲得的收益是投入的八倍。這無疑證明，方案取得了巨大成功。
這個案例給管理者的啟示是要解放員工，廣開路，老員工一旦受到信任與重視，常常會為企業展提出好建議。當管理者給了老員工自由和責任去思考和討論解決問題的方案時，他們一定是非常優秀，甚至是卓越的。他們對問題的認識、了解深度、全面性，往往讓管理者驚嘆。
在一家歌舞廳內，樂隊彈奏着愉快的旋律。在一陣陣鬨笑聲中，蓋茨被一群小夥子們擁上了台。“喂，蓋茨，唱一曲《姑娘，我心中的月亮》。”一位年輕的姑娘正向他揮手。隨着樂曲的終止，這幫年輕人一窩蜂地湧向蓋茨，把他高舉在人群之上。比爾·蓋茨是他們的老闆，這是他們周末經常舉行的集團活動中的一種：青年派對。
“我們有許多年輕的姑娘和小夥子，他們需要交朋友、玩耍，還可能招惹是非，這些都是難免的，但是讓他們永遠充滿活力，充滿朝氣，讓他們更好地揮創造力，這才是最重要的。”蓋茨說。
微軟公司高級技術官詹姆士·貴是數據傳輸界的天才。蓋茨安排他到波士頓微軟研究院工作。詹姆士·貴個性很強，不願離開矽谷，蓋茨就索性在矽谷蓋了一棟很別緻的小樓，專門在矽谷成立了一個小型的微軟研究中心。蓋茨靠這種辦法為微軟聚集了大批人才。
僅僅把員工當作賺錢工具是與中國濃厚的人文環境格格不入的。老員工的才華是被激和利用出來的，這需要一種良好的、以賞識為導向的文化和相應的機制。我們要造就鼓勵思考，鼓勵自主、承擔責任的機制和環境。並非沒有人才，通常是沒有給予人才揮的機會、空間，沒有鼓勵人才參與的氛圍，很多時候企業不在乎老員工有何見解，因為管理者先入為主，自以為有很多天才般的好想法，所以，管理者只需要老員工聆聽、執行就可以了。
一家味精公司的管理者為了增加味精的銷售量，懇請全體老員工每人提出一個方案，經採納者將獲得一筆獎金。於是，有人建議增加銷售網，有人提議改變包裝，還有人提出加強廣告宣傳的力度，最後老闆選取的是一位女工的“高招”--要公司把裝味精的瓶口上的小洞的直徑放大兩倍。這個女工的點子是在家中用餐時無意間想出來的。原來，她一直為想不出任何方案而傷腦筋，有一天在家中喝湯時，順手拿起桌上的一瓶胡椒粉向湯里倒，卻因瓶口上的小洞受潮塞住而倒不出來，她拿起一根牙籤清理小洞的胡椒粉渣時，靈光一現，想出了這個絕妙的“高招”。
類似的事還生在美國的高露潔牙膏公司。該公司曾經公開向老員工徵求方案：無論什麼人，只要想出使牙膏銷路大增的方案，將獲得1萬美元的獎金。在眾多應徵函中，最後的得獎者只有短短的兩行字：“簡單極了，只要把牙膏管口放大50％，這樣一來，消費者每天早晚匆忙中擠牙膏時，就會多擠出一半，銷路自然大增。”
一位成功的企業管理者曾經說過這樣一段話：“當你是一個員工時，你的成功只與自己有關；當你是一位管理者的時候，你的成功與員工有關。”一個部門或一個企業，都像是一艘行駛在商海上的船，管理者好比是“船長”，其員工好比是“水手”，這艘船能夠安然行使，率先抵達，這當然是船長的成功，但更確切地說，是在船長帶領下，“水手”們的共同成功。船長成功的前提是船員的成功。