2.第二章 與老員工聰明相處
職場本身就是個強者的舞台，綜合素質的較量也是一種文明的叢林法則。***想要別人如何對你，你就如何對待別人。先要尊重老員工，多向他討教，因為他在公司時間長，了解的公司況也多，你尊重他們，自然他們也會尊重你，支持你的工作。
如何應對不配合的老員工
職場就是沒有硝煙的戰場，從未停歇過。對於年輕管理者來說，最頭痛的莫過於遇到一個年紀比自己大、資歷比自己深的老員工。同樣，面對各方面都比自己年輕的管理者，老員工們一樣會有這樣那樣的心理不平衡。
某電子公司銷售部主任手下有5個“老兵”。老王年過50，只完成任務，額外的事絕不沾手。張輝剛剛進入銷售部一年多，工作還不是很上道。剩下的三個人也是快40的人了，工作能力都還不錯，唯一的問題就是不喜歡有壓力。費明以前也經常跟他們一起玩點小花招，來拒絕高指標。但現在費明趙管理這個部門，銷售指標不上漲怎麼體現他的能力呢？費明根據每個人的優勢定出了新的工作指標。可當他把計劃分給5個下屬時，老王以“大哥大”的身份先難了：“費明，你要當工作狂，我們可不想累死！”其他三個下屬的反應也極為一致：“你這個指標定得完全不符合實際況嘛！”費明是從銷售出身，當然知道指標的可行性有多大，他決定要把這個計劃實施下去。
但費明很快現況比他想的嚴重得多：老王聯合三個下屬共同抵制工作計劃，不僅在工作中消極對抗，而且常常對費明冷嘲熱諷。年紀最小的張輝誰也不敢得罪，做起了牆頭草：既順應着這種冷暴力氣氛，又在表面上支持費明。怎麼曾經在一起快樂相處的同事，因為指標偏高就變得這麼敵對呢？部門業績不漲反降，費明怎麼能不着急呢？
帶頭向費明難的老王和妻子夫剛離婚，一個人帶孩子。上有老，下有小，老王覺得自己真是沒有心力再去開拓什麼新的指標了。何況他已經是行業里的老人，只要維護好老客戶，就能完成總指標的一半。老王不明白，費明就算新官上任，也不能盲目增加指標，這不是不顧大家的死活嗎？
其他三位員工對費明也是心有不滿。以前一起共事的時候，大家都明白：不能達成太高的指標，不然壓力會越來越大。加上現在行業不景氣，完成去年的指標都不易，原指望着費明上去了，能維護原有的指標平衡，哪想到一上來就要加指標！而且這個銷售部主任了解他們的況，制定的細分指標相當有依據，不完成都說不過去，“這不是明擺着要對付我們嘛！”
就這樣，在原來的平級轉變為上下級后，費明和他的下屬們陷入了一個僵局。
曾記得有一個怕老婆的先生說過這樣一句話：中華人民共和國怕老婆的不光你和我。此公的話有二層意思，一是為自己開脫，二是大家都這樣，我何必覺得沒臉呢。其實，在一個企業當一名基層管理者也和這位怕老婆的老公一樣，處處會受到員工的反對，甚至是頂撞。和上面例子中的費明一樣，張君秋也面臨著同樣的況。
張君秋曾在廣州一家家用電器公司做銷售經理，因工作能力突出，他被老闆派到縣級市的一個分公司開拓市場。分公司有8位同事，張君秋決定好好施展一番拳腳，完成總部交給的任務。
想不到張君秋一到分公司，就受到老員工的抵制。他通知大家下午5點鐘開會，便有三個同事要請假，而且理由充分，有的正在陪客戶，有的要帶孩子看病，還有一個燒卧床。張君秋忍住沒火，這幾個都是公司的資深員工，他不想輕易得罪。更令他尷尬的是，因為對一份銷售計劃有意見，一名老員工當眾跟他生了爭執，“這裏的況，我比你熟悉得多。”那名老員工振振有詞，張君秋的經理權威及自尊心受到挑戰，他剛了幾句火，那員工甩手就走了。以後的工作該怎麼開展呢？張君秋很苦惱。
“原以為當一名基層管理者是一件簡單的事，沒想到自己剛上任卻碰了一鼻子灰。”張君秋深有感觸地說道。
其實，基層管理者在面對下屬不配合的況時，先要搞清楚原因。比如，因管理風格產生衝突時，最好通過溝通來解決；如果下屬有意考驗考驗你的能力，你可一定要沉住氣，讓下屬看到你的能力。當然，面對故意刁難的員工，要採取果斷措施，比如辭退或降職，以維護基層管理者的威信。
李長鋒是以公選的方式考入某政府機關任副主任的，那年他才25歲，幾乎所有的下屬都比他工齡長。要管好這些資深下屬，除了要以德服人外，自己還要有“料”。剛上任的幾個月裏，李長鋒盡一切機會展現自己的領導才能，針對突事件，快速制定切實可行的方案，有創新、有條理、有邏輯地陳述自己的觀點。除了工作中要注意把握好分寸外，在私人關係上，不妨和下屬親密些，李長鋒常利用吃飯的時間和下屬聊天，談論大家感興趣的話題。其實，對很多中國人來說，無論你年紀大小，大家天生對上司有一種敬畏感，這時候上司如果主動走向他們，距離很容易縮小，工作自然好開展了。
周麗娟所在的部門提升了一位副主任，是她的小師妹關紅，在這裏工作了三年。對於提升的原因，大家私下裏議論很多，周麗娟與師妹關係不錯，她由衷地祝福關紅獲得高升，也全力配合她的工作。可是前不久，卻生了一件很不愉快的事。周麗娟策劃了一份廣告方案，需要關紅簽字，沒想到她卻拒簽，說是沒創意。她以上司的口氣命令周麗娟重新做一份，周麗娟心裏不痛快，自己做這行五六年了，工作能力也是受到大家肯定的。當然，為了維持面子，她沒有當面理論，而是在事後直接將方案拿給部門主任定奪。令周麗娟鬱悶的是主任也沒有給予明確的答覆，只是委婉地讓她跟頂頭上司關紅再商量一下，周麗娟陷入了兩難境地。
從關紅的角度來說，晉陞之後，要對自己的角色重新定位。但同時要注意，行事風格、同事友誼，特別是對老員工――這些原有的東西盡量保持不變。
齊國宰相田嬰，因齊宣王不喜歡他，想在自己的封地薛地築城，展私家勢力，以備不測。人們紛紛勸阻。田嬰下令任何人也不得勸諫。這時，有一個人請求只說三個字，多一個字，寧肯殺頭。田嬰覺得很有意思，請他進來。這個人快步向前施禮說：“海大魚”然後，回頭就跑。田嬰說：“你這話外有話”那人說：“我不敢以死為兒戲，不敢再說話了。”田嬰說：“沒關係，說吧！”那人說：“您不知道海里的大魚嗎？漁網撈不住它，魚鉤也鉤不住它，可一旦被沖盪出水面，則居了螞蟻的口中之食。齊國對於您來說，就像水對魚一樣。您在齊國，如同魚在水中。有整個齊國庇護着您，為什麼還要到薛地去築城？如果失去了齊國，就是把薛城築到天上去，也沒有用。”田嬰聽罷，深以為是，說：“說得太好了。”於是，停止了在薛地築城的做法。
齊國謀士意思很明顯，田嬰的長處是經營整個齊國，將齊國掌握在自己手中。以齊國為依託，就是不喜歡他的齊宣王也不能把他怎麼樣。反之，到了薛地，地小人少，無法施展拳腳，那便處在任人宰割的地步，不但不能保護自己，反而適得其反。俗語說：“龍游淺水遭蝦戲，掉尾鳳凰不如雞。”就是這個道理。這就啟示我們的管理者需要守住密切聯繫老員工這個制高點，才能站得高，看得遠，才能有更大的作為。否則，如果把管理者比作汪洋大海中的“大魚”，老員工比作汪洋大海中的“水”。如果“大魚“離開“水”跑到岸上去，你同樣會成為螞蟻的口中之食，變成孤家寡人，任人宰割。
“讓我感到我重要”
在我們的周圍生活着兩種人，一種是富人，一種是窮人。那麼，窮人到底缺什麼？面對這個問題，每個人都會有不同的答案。缺金錢？缺機會？缺能力？缺一個有錢的老爸？還是缺中500萬彩票的運氣？其實都不對，窮人缺的不是別的，是進取心，成為富人的進取心。
這和企業里的基層管理者多少有些相似之處，為什麼要這樣說呢？窮人缺少的是進取心而有些管理者缺少的是尊重老員工的愛心。例如，某位領導“在位”時，經常可以聽到員工奉承的話，但當他即將退休時，卻現員工們一反常態，不再聽指揮了。如果你有機會目睹這樣的“世態炎涼”的話，就應該明白，在其位並不意味着擁有了你自認為的權威。“原來他是我的上司，即使他講了些沒道理的話，也都沒辦法，只能忍耐。現在，他要調走了，真是太好了，以後對他那些話可以不予理睬了！”“他已經辭職不幹了？好呀！這下沒什麼好生氣的了。”如果你聽到員工如此評價他的上級，那麼你應該警醒一下，有了職權便喜極忘形的管理者們，最終的結果可想而知。所以，為了不使你的老員工們在背後如此說你，最重要的就是不要靠“頭銜”工作，而是用你的愛心征服下屬。
管理者不是靠權力，而是靠威信、毅力、豐富的經驗、多方面的工作及卓越的才能。管理者能否取信於老員工，關鍵在於如何揮和運用自己的權威，也就是管理者影響力中的品格因素，即管理者本人的覺悟、道德、品德、人格、責任感、事業心等對全部下屬所產生的影響力，這是非權力性影響因素的關鍵。
韋爾奇則這樣解釋領導者與管理者之間的差別：“我不喜歡領導所具有的特徵：控制、壓抑人們，使他們處於黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和彙報上。領導緊盯住他們，無法使他們產生自信。”韋爾奇所說的領導者，完全是領導，而不是管理。在他看來，“領導”這個詞讓人想起的全是傳統意義上的意思，例如，“控制人，壓抑人，使人處於黑暗中。”韋爾奇特彆強調“管理者”與“領導者”之間的區別。他說：“管理者，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，使他們把事做得更好；而領導者總是在複雜事務的細節上打轉，這些人往往把‘進行管理’與‘把事業弄得複雜’視為同義。他們往往試圖去控制和壓抑，把大量的時間和精力浪費在瑣碎的細節上。”這不僅僅是一種簡單的概念區別。
羅霄是一家電子機械公司開部門的主管。他的管理者手段非常高明，他自己也受益良多。他在行動上明顯地讓員工感到自己很重要：“你是個優秀的人，我希望能儘力幫助到你。”
當一個遠道而來的新員工初入他的部門時，他就會想到個人背井離鄉，外出工作時可能遇到的不便，盡量幫助他找一個住處。他還請秘書和兩個女職員幫忙，適時地為員工舉辦生日舞會。這些事所花的時間不多，但卻增強了員工的向心力。當員工本人或其家中有人生病時，他會抽空探望，並且誇獎他們工作上的成就。他的這種工作技巧，可以從他如何辭退一個員工的事上顯示出來。他前任主管聘用了一個員工，是一個“獃人”，對所任工作沒有一點興趣和能力。
羅主管沒有把這位員工叫進辦公室告訴他已經被辭退，而先向他解釋，要幫助他找一個新工作以便達到“適才適用”的目的。然後陪同該員工一起到一個很有名的職業諮詢專家那裏徵求意見，接着又安排他跟別的公司主管面談。羅主管幫助他在被辭退後的第18天，找到一個稱職又稱意的新工作。
為什麼要這麼做？他說：“有一句格我一直銘記在心裏：主管應該愛護手下每一個人。我們自己也有責任不聘用那些無法勝任的人。既然已經聘用了，至少也要幫助他找一個出路才對。任何一個人，都能輕易地聘用其他人，但是對於領導人真正的考驗是如何辭退員工，並在員工離開之前就幫助他找到另一份工作。這樣做，會使所有的員工真正感覺到他的工作很有保障。用這個例子讓他們知道：跟着這樣的主管幹活，不愁沒飯吃。”
員工不單是靠工資來調動積極性的經濟人，而是獲得別人尊重、友誼需要的社會人。這就表明要管理好員工，先必須充分尊重他們。韋爾奇在實踐中進一步領悟了這個道理，他在一次部門經理會議上鄭重其事地告誡他的下屬：“尊重每一位員工，讓他們感到自己是公司里最重要的一員，這是一種激勵員工的有效手段。”就以阿什多年前決定買一輛新汽車的事為例吧。
阿什一心想買一輛黑白色相間的福特牌汽車。那輛車是阿什買給自己的生日禮物。阿什錢包里裝着錢，來到一家代售福特牌汽車的商行的展銷廳。售貨員顯然看到阿什是開着一輛舊車來的，認為他買不起新車，所以他根本沒理阿什，一點也不把他放在眼裏。結果，阿什打定主意買那輛福特車，所以要求見經理，可當時他出去了，阿什不願意同那個勢利眼售貨員一起等在展銷廳里，便決定出去溜達溜達。
街對面有一家出售默庫里牌汽車的商行，阿什隨意進去轉轉。大廳里停放着一輛黃色的默庫里，標價略高於福特牌汽車。然而，這家商行的售貨員卻彬彬有禮，對他很注意。一會兒，他得知那天是阿什的生日，便客氣地請他等幾分鐘，就出去了。他回來后，兩人接着聊了起來。他祝願阿什生日快樂，並送給他一束紅色的玫瑰花。不消說，阿什買了一輛黃色的默庫里牌汽車，而沒買那輛黑白相間顏色的福特。
尊重別人是基層管理者的基本素質，要想成為一名成功的管理者，就必須從尊重老員工開始。尊重是最有效的激勵手段，尊重會使老員工感受到自己的重要性，讓老員工們有一種滿足感；尊重還是一種強大的精神力量，它有助於企業新老員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。正如沃森所：“通過我們對老員工們的尊重和幫助新員工們自己尊重自己這樣簡單的信念，我們的公司就肯定能贏利。”
與老員工長久相處
何謂管理？管為約束，無約束則無管理；理為疏理，與約束相輔相成。管理的第一要義是控制（約束）。一旦失控，就談不上管理，如果有失控狀態的生，管理者應負有不可推卸的責任。但是現實生活中有的管理者並沒有承擔起這個責任。往往對不規範的行為沒的進行認真有力的控制，嘴上說說，文件，就像抓而不緊等干不抓一樣，控而不緊等於不控，是抓一陣松一陣，表面上抓實際上松，同樣不起作用。管理者從事管理工作與企業里的老員工從事其他工作一樣，不應高人一等，不應神秘化，也不應有什麼特殊。一句話：企業管理就是讓他人做事的藝術。每一個企業的管理者既要有良好的個人能力和職業素質，更應具備卓越的管理藝術，用自己的人格魅力感染老員工，使他們在理解的基礎上尊重和服從，從而增強團隊的戰鬥力。
個人與公司的關係如同鍋與碗，鍋里有了碗裏才會有，從管理者來說，以大局為重，在處理事務時，不憑藉個人好惡、親疏遠近，應該光明磊落、一碗水端平；應該在用人時，知人善任，任人唯賢，而不任人唯親，拉幫結派；在涉及責任時，嚴於律己，主動承擔責任；在處理矛盾時，秉公辦事，不親此疏彼。與其喊破嗓子，不如做出樣子，樹立榜樣。大話連篇，說得多，幹得少，就會挫傷老員工們的積極性。那你還怎麼與老員工們長久相處？遇到困難時，管理者要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求別人做到的，自己先做到。
指揮官走在前線，戰爭才能取勝。國民黨為什麼失敗？事實是，國民黨的官喊的口號是“給我上”，士兵在流血，他們在花天酒地，而**的做法是“跟我上”，將軍和士兵一起在槍林彈雨中衝鋒陷陣。沒有人願意跟着一個對前途絕望的將軍。要成功，任何時候你都要在眾人面前保持勝券在握的信心。拿破崙說：“一隻綿羊率領一百隻雄獅打不過一隻雄獅率領的一百隻綿羊。”要取得勝利，就把綿羊的一面藏在內心深處，讓自己像雄獅一樣無畏。雖然有必勝的信心和決心，但在實際工作中必須要有危機感，如履薄冰，小心謹慎。毫不畏懼地向前，容易陷入泥沼。只有信心加小心，才能順利到達成功的巔峰。
管理者缺乏威信，難以統領老員工工作。樹立威信應當作到：必信，信必果。辦事果斷同時多與下屬接觸，但也要保持適當的距離。管理者在樹立威信時，絕不能高高在上，擺官架子，誰的意見正確，誰的辦法好，就照誰的辦法去做。當老員工反對或提出刺耳的意見時，要耐心傾聽，允許老員工們把話說完，然後加以分析，修正自己的意見。在明知老員工的意見不對時，不能以勢壓人，以權服人，而要循循善誘，說服對方，使老員工們提高認識。管理者本人要是錯了，應敢於解剖自己，反省自己。魯迅先生說，我解剖自己比別人更嚴歷。魯迅先生做到了，反受世人的尊敬；管理者要是這樣做了，不僅不會損害自己的威望，反而會讓老員工們感到可親可敬。
管理者要是擺架子，會令老員工們局促不安，而對那些一在上司面前就會感到緊張、拘謹的老員工，反會令其退避三舍。管理者應善解人意，以平等的姿態、真誠的態度、風趣的談，主動創造和諧輕鬆的氣氛，消除對方的緊張心理，縮短彼此的心理距離。人有兩個耳朵、兩隻眼睛，卻只有一張嘴，目的就是讓我們多聽、多看、少說！要了解市場的真實況怎麼辦？認真地聽！要了解公司老員工們的內心想法？認真地聽！只有了解到各方面的真實想法，才能制定行之有效的方案，解決企業的問題。管理者在廣開路的同時，切不可偏聽偏信，需要認真分析，深入實地調查。
堅持能者上、庸者下的用人原則。提拔聘用有才能的，淘汰一批混飯吃的。同時也應該知道，金無足赤，人無完人。選賢任能不堅持德才標準不行，過分苛求也不行。天地無全功，萬物無全用。水至清則無魚，對人不能苛求，太苛求，就留不住老員工們。因此必須有宰相肚裏能撐船，虛懷若谷的氣度。看老員工要看本質，看大節，看主流，不能求全責備，使勇者能竭其力，智者能盡其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。
馬兒要跑得快，一是給它提供充足的糧草，讓它吃得膘肥體壯；二是得用鞭子，狠狠地抽，不讓它偷懶。管理必須有行之有效的激勵制度。做得好的，獎；做得差的，罰；作為管理者，你必須把壓在身上的擔子壓到各個老員工們身上，不可以心太軟，就好比在戰場上只會打敗仗的，砍頭，衝到前面的重重有賞，掉隊的叛變的，嚴懲不貸。只有做到有獎有罰，獎罰分明，你才能做到與老員工們長久相處。
我們要說的是，很多管理者其實是好人，平時對老員工要求很嚴，一點小錯都不能容忍，但老員工要是真犯了錯，要動刀子的時候，他知道要扣老員工不少錢，就開始為他們說了。權力在該用的時刻不用，這樣的人其實在老員工面前是沒有威信的。
在工作中，管理者一方面要以溫和的態度對待老員工，對工作中的失誤，應寬以待人，嚴以律己，在談笑中解決問題。另一方面是絕不能信奉無原則的調和主義，做一團和氣的好好先生。該堅持的原則就必須堅持，不能因怕影響與老員工的關係而放鬆管理，也絕不能因遇到暫時困難而降低標準。在處理問題時不能“多栽花，少種刺”，必須態度堅決，處罰嚴厲。
信任不是單方面的，你對老員工的信任有多深，老員工對你的信任就有多深。以信任換信任，就能聚集才華橫溢而又肝膽相照的人才。如今推崇的是：用人不疑，疑人不用。信而不疑是一種強大的凝聚力。每個人會有獨立處理問題的能力和解決問題的方式。管理者應充分信任老員工，如果對人將信將疑，處處設防，必然傷害其自尊心，產生不安全感，影響工作積極性，最後不歡而散。但是，權利過度失控導致**，對過程的適當監控是必需的。當然這種監控是指在制度、程序上的合法監控，而不是聽非正常渠道的小報告。加強監控還有助於及時現工作的難點和問題，適時為老員工加油鼓氣，排憂解難，從而真正上下一心，擰成一股繩，順利乃至出色地完成工作。
贏得人心和尊重
北風和南風比試，看誰能把行人身上的大衣吹掉。為了獲勝，北風用勁全力吹出了凜冽的寒氣，但行人把大衣裹得更緊了；而南風則徐徐吹動，行人覺得春意暖人，就脫掉了大衣，因此南風獲勝。這就是“南風法則”。在企業中，往往贏得員工尊重的手段不是威力，而是溫暖人心的“南風”。
王戎小時候就聰明過人。一天，他同村裏的孩子跑到村外去玩。忽然，孩子們不約而同地歡呼起來，原來，他們現前面不遠的路邊，長着一棵李子樹，樹上長滿了鮮潤的李子，誘人極了。孩子們爭先恐後地跑到李子樹下，幾個動作快的，眨眼之間就像靈巧的猴子一樣爬上去了。只有王戎在後面慢慢地走着，來到李子樹前，也只是站在那裏，晃着大腦袋看着，既不撿掉在地上的李子，也不爬上樹去摘。上來，你傻站着幹什麼嘛？孩子們在樹上興奮地招呼他。王戎搖搖頭說：我不要，這樹上結的果子不好吃，也許全是苦的呢。這時，樹上和地上的孩子都拿出最大最紅的李子嘗了嘗，哇！大家全都不約而同地吐了出來。真的，真的太苦了！王戎，你吃過嗎？你怎麼知道這些李子是苦的呢？孩子們連聲問道。王戎不慌不忙地說：你們想想看啊，這棵李子樹就長在路旁，每天來來往往的行人很多。如果樹上結的李子不是苦的，那不是早就該被人摘光了嗎？
古人說：桃李不，下自成蹊，說的是有德行的人就像好吃的桃子和李子，雖然不表白什麼，或者即使不在大路邊，也會招來無數追隨的人踴躍投奔，踏出一條新路來。
德是維繫管理者與被管理者相互關係的思想紐帶，是被管理者願意聚集於管理者麾下並忠誠於管理者的感基礎。在管理活動中，德包括兩個方面的內容，一是管理者以自身的品行感召他人、德范天下。二是管理者通過向被管理者灌輸一定的道德觀念使被管理者自我管理、使被管理者之間互相約束。我們常說“半部《論語》治天下”，這一方面說的是管理者要有德，要誠意、正心、修身、施德，施仁政；另一方面還要加強對被管理者的德育、教化，創造出一種有利於管理活動實施的社會氛圍或組織文化。
人們常說：得道多助，失道寡助，這裏所說的道，就是指管理者的德，而德會像吸鐵石一樣把人心緊緊吸附在管理者周圍，並使他們安心為管理者效力。
《左傳》中有個《曹劌論戰》的故事，曹劌問魯庄公：何以戰？公曰：衣食所安，弗敢專也，必以分人。對曰：小惠未遍，民弗從也。公曰：犧牲玉帛，弗敢加也，必以信。對曰：小信未孚，神弗福也。公曰：小大之獄，雖不能察，必以。對曰：忠之屬也。可以一戰。面對齊國的進攻，曹劌清醒地認識到，靠小恩小惠和乞求神靈都是不管用的，而必須要施德於民、凝聚民心，才“可以一戰”。曹劌所論的這場戰爭，就是中國歷史上着名的齊魯長勺之戰。
人們常說：其身正，不令而行，其身不正，雖令不行。這也充分說明了德在管理活動中的重要吸附作用。岳飛是眾人皆知的德才兼備的好乾部，他忠孝仁義，精忠報國，麾下聚集了一大批能征善戰的將領，時人有“撼山易，撼岳家軍難”的美譽。在他的帶動下，岳家軍八百破十萬，以少勝多，無堅不摧，收復了大片淪陷的國土。項羽也是位魅力超群的領導，他打仗身先士卒，平日裏可以為長瘡的士兵吸膿，所以，在巨鹿之戰中，將士們破釜沉舟、以一當十，項羽以三萬人馬大破秦軍三十萬主力，奠定了反秦鬥爭勝利的基礎。儘管今人存在着岳飛是不是愚忠、項羽是不是婦人之仁的爭論，但岳家軍和江東子弟的歷史功績是不可抹殺的，成就這些歷史功績的德也是無可爭議的。
俗話說，皇帝額前跑下馬，宰相肚裏能撐船，作為一個管理者，一定要有廣大的胸襟和恢弘的氣度，才能容得下人、用得好人。李斯在《諫逐客疏》中說：太山不讓土壤，故能成其大；海河不擇細流，故能就其深，王者不卻眾庶，故能明其德。
秦穆公是春秋五霸之一，在他執政期間，他以有容乃大的王者之心，極力搜羅天下人才。他用五張羊皮換來了虞國人百里奚；禮聘了晉國人騫叔；重用了西乞術、白乙丙和公孫枝等人。這些文臣武將雖然來自其他諸侯國，但都能為秦國死心塌地地效力，使秦國的政治、軍事蒸蒸日上。
百里奚在相秦期間，內修國政，教化天下，恩澤施於民眾。作為諸侯國的大臣，百里奚勞作不乘車馬，暑熱不張傘蓋，在都城裏行走不用車馬隨從，不用甲兵護衛。這種平易樸素的品行，不僅為百官樹立了榜樣，也以實際行為感動了百姓。到他死後，秦國男女流涕，童子不歌謠，春者不相許。在用人方面，百里奚舉薦有才德的賢士；在外交上，百里奚施德於諸侯，樹立秦國的威信，為秦穆公稱霸奠定了基礎。秦穆公十三年（公元前647年）晉國生飢荒，請求秦國接濟糧食，秦穆公詢問群臣該怎麼辦，有人認為應當藉機伐晉。百里奚不同意，說"天災流行，國家代有。救災、恤鄰、道也。"最後，秦穆公採納了百里奚的意見，運糧食給晉國。秦國糧船從雍都到絳（今山西翼城東南）絡繹不絕。這就是歷史上着名的泛舟之役。晉國的百姓吃到了救命糧，無不感激秦國的恩德。
管理者要追求利益的最大化，被管理者也要追求利益的最大化，管理者想控制更多的胡蘿蔔，被管理者想得到更多的胡蘿蔔，那麼，怎麼來平衡這種關係呢？這就要求管理者與被管理者進行感的溝通。你看，你雖然只有兩個胡蘿蔔，但我也只有兩個呀；你看，還有人沒有胡蘿蔔呢，你是不是可以把你的胡蘿蔔分一個給別人啊？其實，只要胡蘿蔔分配得公平，管理者不多吃多佔而眼睜睜地看着被管理者挨餓，這就算是管理者有德了。這樣，被管理者就樂意被管理，並在管理者的德育下，願意把多餘的胡蘿蔔分給不夠吃的被管理者。
解除老員工的尷尬
客戶流失已成為很多企業所面臨的尷尬，他們大多也都知道失去一個老客戶會帶來巨大損失，也許需要企業再開十個新客戶才能予以彌補。但當問及企業客戶為什麼流失時，很多企業老闆一臉迷茫。在經濟展形勢動蕩或不確定的今天，這樣的事例不勝枚舉。究其原因，大多數企業是在對待老員工的事上出了問題。
公司剛剛成立不久，尹正峰就進入公司做部門助理，進公司一年後的某一天，尹正峰的主管匆忙離職，他這個助理臨時抗下部門一切事，在接下來的三年時間裏，尹正峰努力工作，迅速成長起來，能夠獨當一面處理所有事。正當他在努力地工作着，沉浸在工作帶給自己的快樂和滿足的時候，公司為了擴大規模引進了外界金融資本，投資方以最快的速度開始擴建公司，在各個關鍵部門崗位選派新的管理人員，尹正峰的部門也不例外，於是像他這樣的老員工，老的骨幹力量一下子全部成為二線人員，甚至是被裁員，由於尹正峰這個部門的特殊性，部門二線人員是沒有任何決策權的，眼看着自己辛苦努力建立起來的部門，自己卻變得越來越多餘，公司經營狀況也是日趨下滑，這種尷尬和心痛是無語表的，對公司的這份留戀讓尹正峰遲遲沒有離開。
管理者極少會面對面與老員工溝通，互相都害怕難堪與尷尬，互相逃避，互相為自己保全面子、留後路。於是各種意見默默地增長，加深了互相的幽怨，直到“交給上天安排”。造成各種疑問的原因有許多種，老員工與管理者雙方往往都認為責任更多地在對方身上。雖然作為個體的老員工必然有出現各種問題的可能性，但是作為企業的管理者，勢必承擔著不可推卸主要責任。
自稱“老員工”的小劉不是因為年齡大，而是因為到這公司奉獻青春已經五年整了。小劉之所以把養家餬口的平庸工作也自詡為奉獻，不是因為他真的自願為這個單位無私作了什麼，只是因為沒有編製，即沒有任何保障的況下，一點都不打折扣的工作了五年，這算不算是一點奉獻呢？沒有這種經歷的人真就不知道這期間的尷尬。
小劉總是被人提醒你是沒有編製的。一旦公司給員工一些獎勵時，同事總要在埋頭沉浸於得到后滿足的同時再抬頭關心的問他怎麼沒有，小劉也只能心虛的解釋大概是因為自己沒有編製吧。其實他也知道同事是真的關心自己才問的，只是聽的人由於處境的困頓而對此過於敏感了。當過年過節時，別人都充滿期待的去領取禮金、禮品時，小劉總是既期待又焦慮。因為他沒有編製，所以面對這等絕佳消息，再根據以往的經驗，你會很知趣的先讓別人打聽清楚，有沒有你的份。好不容易打聽到有分子，你還是要擔心是不是跟他人的一樣多。跟別人一樣呢就萬歲，要是比別人少了，心裏還很不舒服，活兒一點也沒比別人少干，效率也差不多，怎麼得到的就比人家少呢？
經過這五年的苦戰，終於入了編，可尷尬還不少。入編初，公司要給小劉和新員工一塊兒辦理入編手續，所以不時地看到有關新近人員的通知。一旦有什麼通知，小劉都會在接到這則消息后的第一時間趕過去，這樣做主要是因為他一直認為人家辦事也不容易，總要積極配合一下，更何況是為你辦呢？再說這關係到自己入編呢，高興還來不及呢，怎麼可能怠慢？可是小劉幾次熱的趕去都被委婉的告知，不需要他的材料了，因為人家已具備。儘管當時還是滿臉笑容的轉身離開，可內心總有種莫名的失落與不快。現在想想，可能失落是因為自己忙了一場卻沒派上用場，不快是因為有點埋怨他們的通知不夠具體，讓自己白跑了一趟。
由於許多公司自以為已經完全擁有了老員工而逐漸忽略老員工的感受與價值，漸漸地，企業在員工變“老”后，不再願意正面而直接的面對，所以老員工在企業的眼裏，是“他們”而不再是“你們”，是“老婆”而不是“愛人”。
由於一紙通知，張風陽就得離開了他工作了36年的崗位。辛辛苦苦工作了36年，為的就是在老的時候能夠安享晚年，可是一紙通知，摧毀了張風陽苦心工作數十年想要實現的心愿，他在天命之年被單位一腳踢出大門。
“這一張通知單，我就被一腳踢出了單位大門，毀了我經營了36年的心愿。”張風陽談起自己的遭遇時，舉起粗糙的右手邊講邊比劃。1978年，在部隊呆了6年的他退伍回了家，之後便成為某電力公司的電管員，在這個崗位上他一干就是20年，拉杆、鋪線成了他的家常事，直到電力部門合併，他仍然重複着同樣的工作。
12年前，國家實行了電網改造和電力體制改革，張風陽便成了某供電局的職工，並且一直在供電所從事電力維護和電費收繳等工作。“但在2008年他們要我簽訂一份一年的固定勞動合同，我不簽。在2009年10月，供電局下書面通知，要和我解除勞動關係。我工作這麼久了，他憑啥和我解除勞動關係？”張風陽說。
張風陽工作了30多年，卻難以成為外人眼中的“高工資”者。作為一個電管站長，他一個月只能拿到1000塊錢，其中各種花銷都是自己承擔，一個月也剩不下什麼錢。“國家制定的同工同酬顯然沒有執行，幹活時都是供電局的，拿工資時區別就出來了，我們1000塊，別人四五千。還有，國家法定退休年齡是60歲，工作十年簽訂無固定期限勞動合同，這些在我們身上都沒有得到執行，不光是我一個，我身邊還有好多這樣的職工，他們的生活也很困難。”
為了維護自己的權益，張風陽找到勞動爭議仲裁。很快，仲裁委下了裁決書，支持張風陽的仲裁申請，並要求供電局和張風陽簽訂無固定期限勞動合同，補2010年初3個月的工資共計3300元。但供電局於2010年6月1日上訴到法院要求撤銷仲裁。“法院在2010年8月做了一次調解，但沒有協商好，後來在11月開了一次庭，最後也沒了下文。我找過好幾次法院，他們都說在調解。”張風陽表示，法院開庭審理后應該儘快作出判決並將判決書送到當事雙方手上，但現在離開庭已經過去近兩個月了，法院還沒有給他下判決書，為此，他多次找到主審法官，但得到的答覆一直是還在協調中。“都協調好幾次了也沒結果，審判后還要協調？”張風陽認為，如果是他和供電局打個顛倒，案子早就判下來了。
張風陽在供電系統工作了30多年，就算在合併后他的工作年限也超過了10年，按照勞動法的規定，現在單位就應該和他簽訂無固定期限勞動合同，而單位卻以年齡過大為由要和他解除勞動關係，“我怎麼也想不通，憑啥就把工作了30多年的老員工就這麼解聘了，而且停止繳納養老、醫療等社保，我才55歲，國家規定60歲才能拿到養老金，這剩下的5年我該怎麼辦，工作30多年，到最後被別人一腳給踢了。”
企業使用資本軟暴力“卸磨殺驢”，但你無法用道德來對這種行為進行譴責，無法用“老員工是財富”來進行感規勸。所以一切非法律的手段只能是蒼白無力的。
“沒有不合格的員工，只有不合格的管理者”，並不是說老員工都是無可挑剔的；這個觀念的側重點在於管理者如何對老員工進行培養與增值。
新員工vs老員工
大學畢業后，就要正式進入職場了。在老員工帶新員工、新員工學習上位的期間，雙方總需要有一段時間進行磨合。初入職場，很多新員工都面臨一個問題，如何快速融入團隊？但是往往有部分職場菜鳥卻做得很不好。
李揚在一家媒體公司的視頻直播部門工作，已經上班三個月了。說是被招來做訪談節目的主持人，可進公司后卻覺自己只是他的小跟班，給他打打下手罷了。他只要做好選題，剩餘的活李揚全得包，而他要做的就是在一旁指指點點，挑李揚的不是，最後在聚光燈下享受所有的光鮮。至於李揚要出鏡主持，那是痴心妄想，他總跟主管說李揚的能力還有待提高，而去承擔節目流程中的相關工作是最好的鍛煉機會。
再怎麼說自己也是名牌大學傳媒專業的畢業生，做網絡直播主持人不是小菜一碟嗎？可有他在，自己肯定沒有出頭的機會。幸有上天垂憐，因為他出差，主管決定讓自己做當期節目。節目做得倒也順利，可他一回來立即就到主管那裏挑了自己一大堆錯，比如主持風格不穩重，現場把控能力欠缺，表過於豐富……節目自己來做，風格自己來定，為啥非要一本正經，商業訪談就不能加點娛樂的味道？但結果卻是主管聽了他的挑撥，還沒等自己去申辯就宣判結果：“你的型、着裝習慣、訪談風格都不太符合這檔節目的定位。因此團隊決定還是讓你先做前期的準備工作，等你適應了這裏的一切再做調整。”沒有突破、沒有創新，這檔節目必然走向滅亡，可他們卻堅守着自以為是的風格，還就此“判我死刑”！從那以後，李揚就一直做他的小跟班，即使他出差，也不可能成為臨時替補的人選！
新員工有新的想法是好事，但是缺乏大局觀，很多想法就顯得不合時宜。老員工指出你的錯誤，無非是希望你能儘快補足，以後才能擔起大任。其實，熟悉工作流程，了解部門的行事風格，這是新員工加入新團隊以後的要工作。而“讓合適的人做適合的事”則是管理者提高團隊合作效率所堅持的一項原則。新員工應當理解、服從領導的工作分配，而非一味地追求自我。當然，作為管理者也應該給新員工展示個性的機會，對其新的觀點要寬容考慮，切勿揪住小錯不放，就此否定新人在某方面的能力。
每一天每一天，那個老員工的聲音總是無時無刻地繚繞在我的耳邊，宛如耳根旁的蚊子嗡嗡作響，讓我恨不得一巴掌拍死他。手頭的事還沒忙完，他就突如其來地讓我干這干那，更何況諸多事都是和我本職工作無關的。憑什麼要我清理桌面，難道你們招的是保潔員？正是這些突如其來的事常常讓身為公司新人的我頭痛不已。
我是一名中小型企業的新員工，本應該為得到一份新工作而高興才對，可是我卻始終笑不出來。原因就在於身邊的“老人”總愛惦記着我，不知是嫌我沒事幹，還是故意捉弄我，總喜歡在我專心致志做事的時候突然打斷我，要求我做些和手頭工作無關的瑣事。如果只是公事也罷了，就連倒茶送水、繳費充值、清潔桌面等份外事都要我來代做。“新人嘛，多做一些事，技多不壓身哦！”老人們這態度是不是還算替我着想？是不是我好好掃地，練就一身本事將來可以和環衛阿姨一起競聘？還可以進個國企，弄個編製，享受很不錯的福利待遇？或者是不是也可以給500強的ceo做秘書？我多才多藝，不僅練過掃地，還經常給人泡茶呢！
作為一名新人，誰不想表現得更加積極，誰又敢對“老人”安排的事說“no”。可我的忍耐也是有限度的，本來已經為手頭的事忙得不可開交了，還被要求做點婆婆媽媽的瑣事，索性把我變成一條八爪魚得了！
在新員工剛上手時，給他們做一些基礎性工作，他們往往嫌重複簡單，從而不動腦筋不思考，機械地完成任務，難以悟出這些基礎性工作的要義--只有完成每一項基礎工作，才能充分接觸到這份工作的各個層面，對工作職責有更透徹的理解。至於分派一些與工作無關的瑣事給新人，這可是新員工表現親和力和凝聚力的好機會。
新員工愛抱怨做事時不被信任，總覺得背後有一雙眼睛盯着自己，每隔一段時間就收到郵件追問，倍感老人不肯放權。而老人對新人埋頭按照自己的方式做事的行為很無語--不按規範不走流程全憑自己一套辦事怎麼成！
我不知道是招了個新人回來，還是招了個王儲回來--伺候這位新人比伺候老闆還難。跟老闆產生分歧，還能擺事實講道理據理力爭；這位新人有點什麼想不明白的事，你把道理講成大英百科全書，他仍堅守在他的神秘國。展策略、部門目標、行業規範、公司流程……他覺得不在他的理解範疇和做事風格之內的，統統可以忽略不計。
我在做事過程中對其稍加關心，多多跟進一下，他回復的郵件永遠是“了解”、“知道”，不會超過3個字，全然不知道他的項目進行到了哪裏。那天我問了一句“有沒有遇到困難和困惑”，他居然就在msn上委屈地抱怨，覺得自己“不被信任”。眼看着就要到deadline了，我在時間節點前提醒催促他，他一臉自信滿滿的樣子，向我保證能“按時交貨”。結果他交出來的結果和預期目標南轅北轍，整個團隊都要因為他的方向錯誤而加班加點調整修正。
老員工適當的詢問進程是關心，可是過多的詢問不就是對我們的不信任嗎？誰做事時喜歡被人盯着呢？
職場新員工才有着老員工所不能及的看問題的角度和思維方式。職場老員工要激新員工的新鮮想法，也要循循善誘，幫助新員工看到其想法在實現的過程中該如何遵循規範的流程和制度。而新員工要理解，那些必要的告知和溝通並非老人對你不信任，而是為了了解任務完成進度，便於統籌規劃，從而保證部門目標一致，漂亮地交出成績單。身為職場人，就應該有專業的做事方法。師傅帶徒弟，總希望徒弟早點出師，所以老員工不願意給新員工太多調整時間。於是有了“老員工指責新員工缺乏主動性，新員工抱怨老員工太苛刻”的糾紛。
重視老員工的態度和緒
企業憑什麼去迎接挑戰，憑什麼去爭取機遇？人才，還是人才，企業與企業的競爭歸根到底是人才的競爭。怎樣才能吸引優秀的新員工？怎樣才能留住優秀的老員工？
如果問一名老員工對自己所在企業的感覺，往往得不到非常精確的語描敘。可能遇到的回答是：比較壓抑、很快樂、還可以、哪裏都差不多、很有激、不是為了那點工資早走了……凡此種種，基本上是一種抽象的回答。這正反映了企業的環境特徵--能感覺而不能準確顯示，這更增加了管理環境的難度。
長沙市靖宇中路一店店長范葉艷在班組建設中，十分重視員工凝聚力，她在四家門店任店長期間，員工團結互助，精神振奮，積極上進，先後培養出12名店長、1名店長助理，帶出了一個個和諧的團隊，形成了在門店班組建設中獨特的工作方法。
真心幫人是范葉艷凝聚員工工作法的基礎。要凝聚員工，真心幫人是前提。她在工作中總結出了“四必談與五必訪”的做法。四必談，即員工思想鬧緒必談、新進門店員工必談、員工工作進步必談、員工之間鬧矛盾必談。五必訪，即新進員工必家訪、員工生病必家訪、員工家屬生病必家訪、員工家屬出意外必家訪、員工表現退步必家訪。在她任職的每一個門店，她對每一位員工都真心幫助，堅持做到一是真心付出。凡員工家中有事或遇到困難，她都給予熱幫助。每年遇到學生中考、高考，只要門店員工有子女參加考試，她都會自己去替他們頂班，讓員工陪子女考試。去年5月的一天，門店有一位老員工的女兒生小孩，她得知后，讓那位員工安心在醫院陪他女兒，自己立即趕到店裏頂班。今年6月，有一位員工的丈夫生病住院，她又替員工頂班，讓這位員工在醫院陪自己的丈夫。事後，這些員工都十分感激她。她說：你們不用感謝，如果要感謝的話，做好各自的工作就是對我最好的感謝。
管理者雖然可用威脅等高壓手段迫使老員工服從命令，但這種方式必定會讓老員工產生反抗心理，消極地工作或抵制領導，進而降低工作效率，影響組織整體的利益。最高明的辦法應是像日本的某些企業那樣，讓老員工心甘願地加班、奮鬥。不過，要達到這種境界，管理者就必須時時注意和了解老員工的需求、緒、態度等等，並及時調整自己的策略，如此才能最大限度地激老員工的工作熱、積極性和創造力，從而使下屬老員工，領導工作是要使組織獲利，也使每位老員工獲利。
有時，制訂或施行某些計劃之前還必須聽取老員工的意見，尤其是那些在員工當中有一定威信的老員工的意見。如果無法得到他們的理解和支持，管理者就很難順利開展工作，而且當這項計劃最後不了了之時，管理者的威信也會受到很大的打擊，這是身為企業基層管理者最大的失敗，也是管理者最不願意麵對的結果。
一名非常優秀的大學生畢業後進入了一家民營企業，不到兩年的時間，他便成長為公司的一名骨幹，但正當他備受公司認可的時候，他卻突然提出辭職。他的部門主管很是不解，私下溝通才知道了他離職的真正原因。“除了上下級關係之外，我實在無法認可我的組長。我與他一同出差，路上意外生了病，他卻不理不問，一味督促我提前完成任務、縮短行程安排。我無法從內心尊重他，在日常工作中總是難免有意見衝突。”
一件小事，讓公司培養人才的苦心盡付東流，我們在感嘆這位員工承受力不夠的同時，是否能夠想到管理者的失職之處呢？我們都知道應當善待員工，因為組織的任務最終靠他們來完成，而且，他是與你朝夕相伴的戰友。你應當真正地為他們着想，絕不是偶爾的一些問候並讓他們知道你很關心他們。
日本的企業非常注重老員工對企業的態度，管理者都想盡辦法培養老員工的歸屬感和新員工的忠誠心。為了照顧老員工的緒，有些企業還設立了“出氣室”，目的就是幫助對管理者不滿的老員工將怒氣泄出來，使他們能以平衡的心態投入工作。在“出氣室”中，設有每一個管理者的模擬人像，心懷不滿的老員工可以痛毆它一頓或大罵一通，直至消氣。
管理者為什麼要重視老員工的態度和緒呢？一旦老員工感到被冷落、被壓制或是心懷不滿時，就很可能倒向管理者的對手，從而使其腹背受敵，造成形勢上的不利。
一個不而喻的真理是：堡壘最容易從內部攻破，這是因為只有堡壘內部的人才最知道自己防禦上的弱點，所以老員工反叛常會給企業帶來致命的危機。例如，在《三國演義》中，張飛之死不就是因為他對待士兵過於粗暴嚴苛，從而激起士兵謀反嗎？每一位管理者都應牢記這個教訓。
管理者雖然的計劃對政策的成敗至關重要，但要使計劃變成現實，還需老員工的努力與付出。如果管理者所創造的成績像長城般雄偉，那麼每位老員工的辛勤勞動就是一塊塊磚石，慢慢堆疊出雄偉的長城。如果說管理者是一個部門舵手，那麼老員工便是那一根根划動的槳，帶動船隻逐漸前進。
因此，若是缺乏老員工的努力，即便管理者有再好的計劃也是空談。所以，身為管理者，一定要多留意老員工的態度，絕不放任老員工心生反感，否則必會對整個組織或個人的事業展造成大問題。
新任管理者怎樣與老員工相處
作為企業一名剛剛上任的基層管理者，要充分的了解手下的每一名老員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說士為知己者死。一個能夠充分了解屬下老員工的基層管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個優秀的管理者。
剛到任的管理者想要了解老員工，要分為三個步驟：
步驟一：了解老員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解老員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。
步驟二：當手下老員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給他們雪裏送炭，這就表明你對老員工的認識更進一步。
步驟三階段：知人善任。能使每個老員工在其工作崗位上揮最大的潛能。給自己的老員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。
總之，剛上任的管理者與老員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。
剛上任的管理者一般都有原企業工作一些既定的工作方法，比如強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理者一意孤行，聽不進新企業老員工意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽老員工的心聲，也是團結他們，調動積極性的重要途徑。一個老員工的思想出了問題，會失去工作熱，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，管理者應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。
對待犯錯誤的老員工也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別況后，才能對他們對症下藥，妥善處理。
管理老員工就像開汽車，司機在開車時需小心的看着指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理老員工也是如此，特別是剛上任的管理者，你要讓老員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意老員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理他們。而對於剛上任的管理者而，責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理老員工，也不能用既定的模式去涉及企業的藍圖。
管理者要不斷採用新的方法處理管理中的新況，就必須要有超越陳規的魄力和能力。
尺有所短，寸有所長，每個老員工在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，新上任的管理者在用人時先要了解每個老員工的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。
管理者不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個老員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出老員工的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地與老員工相處。
對老員工的管理最終要落實到他對管理者的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使老員工自願服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的老員工，特別是管理比自己更優秀的老員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
一個人能多做正確的事，少做錯誤的事，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求老員工不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。管理者應鼓勵老員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許老員工失敗。當下屬冒險犯了小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加讚賞，並給予相應的回報。
在企業中，新員工與老員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。管理者要時刻關注新老員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。同時，管理者應建立正常的公開的信息渠道，讓新老員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。