第五章《互聯網大敗局》（5）
模式之殤：不接地氣的東西經不住時間拷問
互聯網的模式一直是不斷變革、不斷創新的：初創的企業可能會採取一個全新的模式；傳統的企業更可能會將自己的模式進行轉變；即便是已經成為互聯網巨頭的公司，也會適時地進行創新模式的探索。就是這樣的不斷探求，讓互聯網呈現出繽紛多彩的一面。
但是，在這繽紛多彩的模式中，很多模式從開始的那一刻起，就已經註定了失敗的結局。超前時代雖然能夠造就一個企業的創新思維，但是如果整個企業因為太過超前而與現實完全脫鉤，那麼即便這個模式再正確，最初的理念再新穎，最終整個公司也只能倒閉。互聯網雖然號稱“虛擬世界”，但互聯網企業卻與現實世界有着實實在在的聯繫——一個企業，妄圖在物流等客觀條件不具備時，就作出“一小時送達”的承諾，無疑是痴人說夢。除了為滿足最初標準而不斷帶來的虧損，其他什麼都得不到。
同樣，一個期望將互聯網用戶的所有需求全部滿足且包攬衣食住行所有方面的模式，也只能是鏡中花水中月。畢竟沒有人是萬能的，而即便在萬能的互聯網時代也不可能。因此，專註於某一個領域，細心地投入進去，不斷地推廣自己的模式，反而會形成自己的特色，成就自己的未來。
在這之外，還有很多必須遵守的互聯網準則。無論是國內巨頭還是國外巨擘，都必須認清這些規則，只有這樣，才能在互聯網這塊土壤上生根發芽。而如果違反了這些規則，甚至違反了國家準則，只能迎來失敗，甚至是滅頂之災。
1.“一小時電商”模式失敗帶給後來者的啟示
2013年，微博上流傳着一個段子：如果你在上廁所的時候，突然發覺沒帶紙怎麼辦？這個段子的發起問題在很多年前就已經出現了，金岳霖曾經就因上廁所忘記帶紙而寫了一張字條：“伏以台端坐鎮，校長無此顧之憂，留守得人，同事感追隨之便。茲有求者，我沒有黃草紙了，請賜一張，交由劉順帶到廁所，鄙人到那裏坐殿去也。”這個忘帶紙的問題是個老問題，答案才是這個段子真正的核心。對此，微博給的答案是：趕緊@快書包，讓它來救急。當時很多人都認為那個發微博的人在講笑話，但是快書包的創辦人徐智明卻說那其實是真事。
快書包創辦於2010年6月9日，當時創辦人準備以圖書為突破點，在互聯網上建立一個“根據地”。我們知道，互聯網的圖書市場基本被兩家網站所包攬：亞馬遜和噹噹。這兩家網上圖書銷售網站已經建立了相當完善的網絡圖書運營機制，更擁有相當雄厚的資本，而快書包要與這兩家巨頭進行競爭，就必須擁有自己的特色。快書包的特色就是上面提到的“讓人送廁紙”的特點——快速。其創立之初，提出的口號就是“一小時之內送達”。
正如同那個廣為流傳的微博段子一樣，那段時間，快書包的快速送達吸引了很大一群投資人的眼球以及眾多媒體的關注。2013年以前，淘寶網上的商品運輸周期通常都在一到兩周左右，很多偏遠地區甚至需要一個月的時間。而在淘寶網的運營模式基本完善之後才進入電子商務領域的京東商城，就是因為把配送周期縮短到了一周以內，同城配送縮短到了一到兩天，才最終站穩了腳跟。當時，所有人都看好“一小時到貨”的快書包，認為它的這種快速配送將擁有廣闊的市場前景。
在開始的融資階段，徐智明自己投了100萬元，他的同學給了他200萬元的天使投資。當時，無論是徐智明自己還是他的合伙人，對快書包都擁有極強的自信心。快書包創辦的第一年，主要集中在圖書的配送上，希望能夠通過圖書的快速配送，從噹噹網以及亞馬遜那裏搶奪一部分市場。自第二年開始，快書包逐漸延伸到其他項目的快速配送服務方面，項目總數達到了五百多個，在上海、西安、北京、長沙等很多地方也都增加了配送服務。但是，因為一直沒有尋求融資的幫助，在2011年把最初的資金花光以後，快書包企業員工的工資發放都成了問題。當時，徐智明為了能夠準時給員工發工資，專門去申請了貸款。而從那時開始，快書包的發展就陷入了困局。
雖然有一段時間，快書包曾經獲得過投資支持——在2014年6月，還獲得了800萬元的投資，但是這完全沒能挽救快書包的命運——獲得800萬元投資不到三個月，徐智明就宣佈停止了“一小時到貨”的服務，改為常規配送。但是這依然沒能挽救快書包，在2015年年初，徐智明不得不在互聯網上公開“叫賣”快書包，並坦言自己已經花光了所有錢。
從快書包創辦開始到被收購，徐智明總共融資2000萬元以上。從當初吸引了大量眼球的創新企業，淪落為靠借貸度日，甚至最後不得不被出售的虧損公司。那徐智明究竟是如何一步步跌落下去的呢？
如果要回答這個問題，需要我們把這個問題分解為幾個小問題。
（1）一小時快速配送是否有必要？
“一小時配送”是快書包引以為傲的特色與個性，也是它堅信自己能夠生存下去的底氣。那麼，這個模式是否有必要呢？
徐智明在接受採訪時曾經說，美國的Instacart也是一家快速配送的網站，打出的口號也是“一小時配送”。與快書包的慘淡經營不同，這家創業公司獲得了2億美元的融資支持，而其估值更是達到了20億元。科技設備以及文化發展遙遙領先於世界的美國的融資情況表明，“一小時配送”確實是一種必然趨勢。而且較之長達十天半月的通常電子商務的物流水準，和京東的3～5天的快遞配送，“一小時到貨”的極速配送確實更吸引人，也將越來越符合人們的需求。現在百度糯米、美團等一大批極速送餐服務的興起也表明，在很多地方，極速配送確實存在很大的市場。因此，快書包的這個底氣確實是很靠譜。
（2）極速配送從書籍開始是否合適？
快書包是從書籍快速配送開始的，那麼，一本被我們認為什麼時候看都可以的書，是不是早幾天到我們手裏就有必要呢？在談到自己慘痛的失敗教訓時，徐智明也曾經被問到過這個問題。的確，通常的書籍對於“一小時內到貨”的需求並不迫切，但是也存在很多的特殊情況。徐智明就專門舉了幾個例子：“有幾種情況下是需要一個小時配送的，比如名作家出書。所以我們賣的最好的時候是賣《喬布斯傳》，賣韓寒的《獨唱團》，這個時候是需要快到的。還有一種情況是我急着用，我要趕飛機，拿着書我就上飛機了。回過頭來講，通常大家會覺得書不需要一小時的配送，但其實也是有需要一小時的情境的。”
確實如徐智明所言，雖然以圖書作為快速配送的突破口沒有明顯優勢，但是其存在的劣勢也遠遠沒有外行認為的那麼嚴重。這也是快書包在第一年專註於圖書快速配送時，能夠正常運營，且拓展到其他項目的原因。
（3）自建倉儲是否有必要？
在2010年快書包創辦時，為了滿足“一小時到貨”的硬性要求，快書包在各地都建立了自己的倉儲點。當時由於個人地理定位系統還不完善，很多人在互聯網以及快書包上購物還是使用電腦作為終端，而為了解決這個問題，徐智明在不同的地區安排了固定的人員進行調配工作。但是問題解決得並不完美。徐智明曾經說，為了滿足準時配送的需求，他曾經多次給自己的員工發手機短訊催促，但是這仍然解決不了根本問題。於是，徐智明只能不斷增加倉儲地點以及配送人員的數量。
徐智明說，快書包之所以賠錢，主要就在人力安排上，倉儲以及配送人員的開銷實在太大。而且，這也是造成快書包倒閉的主要原因。
中國的圖書市場規模有三四百億，這三四百億看似數量很大，但是其中包含了80萬個品種。因此，低價格、低利率是中國現在圖書市場的主要問題。在低價格、低利率的客觀條件之下，一本書本來就賺不到幾塊錢，徐智明還要建立自己的配送體系，可想而知會收穫什麼後果。當時快書包所有的成本花銷當中，人員成本佔到了70%～80%，倉儲成本佔到了10%。而徐智明也承認，在2013年智能手機普及率大大提升以後，人員地理定位變得日趨完善，但快書包卻沒有抓住那個機會，將銷售終端從電腦轉移至手機，從而大大削減物流配送壓力。這個機會的遺失是徐智明心裏的一大遺憾，“天與不取，反受其殃”，沒能跟上時代進步的節奏，從而完善自己，造成了快書包的最終滅亡。
（4）快書包從圖書的單一配送發展到多項配送是否合適？
快書包在最初只進行圖書配送時，需要的倉庫容量以及配送人數都很有限，但是當配送種類增加到500多種的時候，就必須要加大自己的倉儲配送規模。加大倉儲配送規模，就必然導致一個問題——開支不斷增大。
倉儲必備的倉庫以及管理人員，配送必備的工具以及配送人員，這些都需要大量資金的支持。通俗來講，每天都必須負擔起倉庫、房屋的房租，車輛的維護費，人員的工資。但是，總融資才兩千萬元的快書包，在沒有足夠盈利的情況下，該怎麼擔負起這麼一大筆必要支出呢？快書包就如同一個還在成長的嬰兒，而那些必要支出則相當於給嬰兒放血，雖然短時間內，嬰兒並不會因失血死亡，但長期不處理必然會導致嬰兒夭折。
這麼明顯的事實，我們外行都能夠認識到，為什麼徐智明還要如此做呢？
當初，快書包的擴展速度在2～3倍左右，但是投資方希望快書包能夠快速佔領極速配送市場，期望擴展速度提升到30～40倍左右。這就要求徐智明必須將自己經營的範圍不斷擴大。雖然這些種類當中，也並不是沒有成功的項目——據徐智明說，快書包的口罩和零食賣得特別快。但整體上說，通過拓展市場帶來的盈利，卻遠遠小於增加必要倉儲以及配送人員帶來的負擔。
從以上幾個問題可以看出，快書包之所以最終失敗，就在於沒能控制好必要的成本。可以說，佔總成本達到70%～80%的龐大人力以及10%的人力花費，是其失敗的根本原因。一個初創企業，必然要經歷從入不敷出的“賠錢”階段，發展到收支平衡的自給自足階段，在快書包這種初創企業成立之初，它不可能有多少盈利來支撐每年數百萬的開銷，因此必須持續往裏貼錢，但連續四五年的貼錢，就是再有眼光的投資公司，都很難再對其保持信心。
2.無實戰經驗的團隊沒法帶來接地氣的東西
億唐網是隨着中國互聯網第一波網絡浪潮而崛起的一家概念網絡公司，創建之初，它的團隊就有着夢幻一般的成員。創始人唐海松是哈佛商學院工商管理碩士。此外，他的團隊中還有5個哈佛商學院的工商管理學碩士以及芝加哥大學的工商管理學碩士。在1999年，中國對於哈佛等國外名校相當迷信，工商管理學碩士，尤其是國外高等院校畢業的工商管理學碩士，更是被認為是“天才”般的人物。當時，無論是自主創業，還是進入企業部門，“海龜”都十分受歡迎。
在1999年億唐網開始創建的時候，中國的互聯網還在萌芽，像百度、騰訊等代表中國特色的互聯網企業還處在醞釀階段。而唐海松憑藉自己的良好創意，再加上中國龐大人口基數下廣闊的互聯網前景，以及自己夢幻般的團隊組合，說服了當時美國的DFJ、SevinRosenFunds投資公司。當時，兩家公司給了唐海松兩期總共5000萬美元的投資。
在2000年之前，5000萬美元是什麼概念？當時正常國家企業人員的平均工資在1000元左右；而在幾年之後，騰訊公司經營遇到困難時，馬化騰期望的出售價格才是60萬元人民幣；而在中國第一波互聯網浪潮中崛起的網絡公司一般的初始資金也只在幾百萬元人民幣左右，有的更少。因此，億唐網在當時可以說是弄到了一大筆錢。那麼，DFJ、SevinRosenFunds兩家美國投資公司為什麼一下子給了唐海松如此多的錢呢？這在於唐海松身上的“精英”色彩。
唐海松1974年出生於中國上海，1989年畢業於復旦大學物理系。但是，理工科出身，並且擁有理學學位的唐海松並不想搞研究——當時流傳着“造原子彈的不如賣茶雞蛋的”這樣的說法。這說明當時的商業多麼蓬勃，於是唐海松決定下海經商。
畢業一年之後，唐海松去了美國，在當地靠替人做雜務、洗碗等維持生計。一次，他在哈佛的一位同學拉着他去參加麥肯錫公司在哈佛的招聘活動，唐海松抱着試試的態度也提出了申請。對未來事業的一番熱情，讓唐海鬆通過層層審核，成了麥肯錫招聘的第一個只有中國文憑的中國人。之後，唐海松憑藉麥肯錫公司，開始進入商業領域。可以說，唐海松的這些經歷，完全可以寫成一部小說，而且是符合西方“美國夢”的偶像小說。
唐海松在進入麥肯錫公司工作幾年之後，又繼續到哈佛大學進修，並且拿到了工商管理碩士學位。在美國，尤其是在麥肯錫公司以及哈佛大學，本來就存在精英意識的唐海松，內心的精英意識變得更強了。為了回國進行互聯網創業，他專門邀請了一大批與他類似的精英人才，而他所做的公司人才招聘設想，也是從全國各大高校招聘，或者直接到世界各大著名公司挖人。也正是這些做法，讓唐海松成功獲得了具有精英意識的美國兩家投資公司的風險投資。
在億唐網創建初期，整個公司內部有一半以上的人員來自北大、清華、哈佛、麻省等世界知名學校，其中更有不少人曾經在麥肯錫、博雅等大公司工作過。也就是說，億唐網完全代表着精英階層。
當時，一篇文章顯露了唐海松的心聲：“當億唐隊的球迷們從睡夢中醒來，擰開億唐牌的牙膏，用億唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯億唐牌的牛奶，走上億唐網站，先看今天的億唐新聞，再到億唐本地指南中為晚上的聚會訂好億唐晚餐，然後穿上億唐牌的牛仔服，蹬上億唐牌的旅遊鞋，騎着億唐牌的自行車匆匆上路……”就是懷着這樣的夢想，唐海松說出了“看到紅色，人們會想到可口可樂；看到山德士上校，人們會想起肯德基。我希望幾年之後，只要看到黃色，大家就會想起我們——億唐。我們的宗旨在於把積極的生活態度、優雅的生活方式和緊密的社區精神帶給新一代的中國人”的豪言壯語。
與當時在第一波浪潮中創業的丁磊、李彥宏不同——丁磊、李彥宏在創業之前，從事的是軟件或者程序的工作，並且依靠軟件、程序，以技術為核心進行互聯網創業，而唐海松的格局要大得多，他是從經營出發，在互聯網上進行商業運作。
在2000年，億唐網光宣傳就花費了300萬美元。這筆投資已經相當於數十個互聯網創業公司的資產總和。而且，在當時億唐網的經營範圍遠遠超過了互聯網範圍，不僅進行網頁、網站運作，還開發自己的手錶，甚至還拍了電視劇。可以說，在當時的唐海松眼裏，只要是能賺錢的行業，他都想插一腳。
億唐網不僅有新聞內容，還有校園專欄、女性專欄以及房地產專欄。唐海松還專門推出了名為“億唐卡”的VIP購物卡，而且把主要精力全都投入到了這個綜合購物卡的運作上——他已然開始向自己“用億唐牌牙膏，喝億唐牌牛奶”的設想前進。
億唐網在當時確實在各方面花費很多，有傳言說億唐網在一個月內揮霍掉了一億元。但持續燒錢的運作策略，並沒有幫助億唐網真正形成盈利，這使唐海松不得不對公司進行重整。經過裁員，公司從一百多人變成了三十多人，而且億唐網不僅沒有吸引到足夠的“明黃一族”，甚至還開始將自己“明黃色”的彩色定位改變了。雖然唐海松以及公司決策層對公司的文化定位進行了變更，但是在整體運作模式上，還沒有什麼大的改變。
在裁員之後的三四年裏，億唐網仍然推出了手包、背包、內衣等生活用品，甚至還創辦了一家自己的模特公司，專門投資拍了一部名為《我的太陽》的校園電影。唐海松即便是在失敗六七年之後，仍然沒有忘記自己當初那個“只要看到黃色，大家就會想起我們——億唐”的宏願，仍然在試圖做全。
但是因為一直無法大規模盈利，唐海松不得不將億唐網的主體出售給周鴻禕旗下的奇虎網。更令人慨嘆的是，2009年5月，億唐網的域名因為沒有續費而不得不進行拍賣。最後，這個蘊含了唐海松等無數人夢想在內的，一個理念就吸引了美國5000萬美元投資的標誌——網站域名，僅以35603美元就完成了出售。
唐海松的億唐網，見證了中國互聯網從起步到騰飛的10年曆程。在所有趕上第一批互聯網浪潮，而且獲得美國融資后就不斷壯大的互聯網公司中，為什麼億唐網成了其中一個異類，而唐海松又失敗在哪裏？
（1）團隊過於精英化，缺乏實踐，無法接地氣
唐海松的初創團隊，包括唐海松本人在內，有近10位高學歷人才。這些人才在美國積累了深厚的商業知識，而且公司的內部人員也以各大高校以及各大公司成員為主。可以說，億唐網不管從哪個角度都代表了中國甚至世界的精英階層。
這個“精英階層”的標籤，既是唐海松所說的“把積極的生活態度、優雅的生活方式和緊密的社區精神帶給新一代”的那群20～35歲的社會主體的文化定位，也是吸引美國投資公司投錢的基礎。唐海松期望通過這個文化標誌的樹立，建立起一大批忠誠度極高的“粉絲”。
但是，他們的“精英”標籤太明顯，以致根本無法了解中國互聯網的基本需求。
億唐網中的精英們在潛意識中認為，互聯網上的絕大多數用戶都應該是像自己這樣的，月收入超過平常人幾倍，是穿着名牌衣服，戴着名牌手錶的“貴族”。正是這種不接地氣的認知，讓他們忽略了或根本沒有意識到當時互聯網上的絕大多數用戶都是平民階層這個事實。2005年之前，互聯網在傳統意識上還處於“不務正業”的範疇。可以說，沒有看清客戶人群類型，以致無法接地氣，是導致他們失敗的根源。
（2）涉及的項目太多，沒有特色
正如同“當億唐隊的球迷們從睡夢中醒來，擰開億唐牌的牙膏，用億唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯億唐牌的牛奶，走上億唐網站，先看今天的億唐新聞，再到億唐本地指南中為晚上的聚會訂好億唐晚餐，然後穿上億唐牌的牛仔服，蹬上億唐牌的旅遊鞋，騎着億唐牌的自行車匆匆上路……”所描述的，億唐網的經營範圍太廣，以致於人們提到億唐網的時候，根本沒有具體的商品聯想。
“專註”是互聯網的一大特色，只有專註於一個方面，才能夠強化自己的特色，才能夠讓自己擁有忠誠的粉絲。這是互聯網不變的真理，更是品牌商品不可變更的真理。唐海松總在說“看到紅色，人們會想到可口可樂；看到山德士上校，人們會想起肯德基”，但是他沒有意識到，人們想到的可口可樂的紅色，代表着瓶裝飲料；想到的肯德基的山德士上校，代表着快餐。雖然他們涉及的項目可以很廣，但是他們必須擁有自己的特色產品。而缺乏特色產品，就是唐海松失敗的另一個原因。
（3）融資過多，過於早熟
唐海松的億唐網在最初就融到5000萬美元投資，也是他們失敗的一個原因。很多人看到這個說法都感覺很疑惑，為什麼錢多反倒會出現麻煩？唐海松獲得5000萬美元的投資后，投資公司一再催促他進行業務擴張，從而加速資金迴流——投資公司考慮的並不是如何讓公司平穩過渡，而是如何快速賺錢。這也是為什麼億唐網短期內就發展了大量項目的一個原因。
前期開拓市場花錢太多，表面上看市場佔有率很高，但實際收益卻遠遠趕不上支出。這也就造成了億唐網過於早熟，而且沒有自己的特色的困境。
從億唐網的失敗中我們可以看出，互聯網上雖然確實有很多商機，但並不是誰的資本大、學歷高，就一定能賺到錢。只有整個創業團隊踏踏實實地聯繫到廣大互聯網用戶的需求發展企業，接了地氣，並形成自己的企業特色，最後才能創業成功。
3.錯誤模式堅守多少年也不會產生作用
關於中國互聯網，世界一直存在兩大共識：做電子商務最賺錢、騰訊擁有最大的用戶群。馬雲每年“雙11”都會在電子大屏幕上，持續播報淘寶商城以及天貓商城的交易量匯總，這已經成了互聯網每年必然關注的一個焦點，也成了無數從事電子商務人士眼中的目標。而中國互聯網另一家巨頭——騰訊公司，早在十年前就看到了電子商務的美妙前景，當時就曾經一度想憑藉QQ的廣大用戶來擠垮阿里巴巴。
2006年3月13日，騰訊旗下的拍拍網正式進入運營階段。拍拍網是騰訊進入電子商務的第一次嘗試。騰訊在2005年年底進行拍拍網的內容發佈時，當時電子商務的代表淘寶網也已經擊敗日本雅虎成為亞洲電子零售業的領頭羊，在年末的財務報告中顯示，更是以80億的成交總額超過了沃爾瑪。可以說，在當時的互聯網世界，阿里巴巴一點都不懼怕騰訊。
2006年，騰訊希望依靠自己2.5億活躍的QQ用戶，來建立至少能與淘寶相抗衡的電子商務。那些QQ用戶也確實給騰訊“面子”，在不到一百天的時間裏，就把拍拍網送入了“全球網站流量排名”前500強的行列。拍拍網針對QQ用戶群的特點，開設了網游、數碼、運動、學生等特色頻道，並且還仿照阿里寶寶的支付寶建立了自己的在線支付平台——財付通。
就這樣，拍拍網發展了不到一年時間，就成為了與易趣、淘寶三足鼎立的電子商務巨頭。在當時，憑藉騰訊公司的大量資金支持，拍拍網以比淘寶商城還要低廉的價格吸引了一大批客戶。但是，拍拍網飛速發展的同時，淘寶網的成長更加快速，在互聯網用戶以幾何速度增加的同時，淘寶網的用戶也以幾何速度擴張。因此淘寶網的底氣遠比依託騰訊的拍拍網的底氣要足得多。此後，由於拍拍網與淘寶網在各方面都十分相似，因此拍拍網的盈利增長越來越慢，並且逐漸淡出了人們的視線。這已然代表着騰訊最初戰略目標的失敗。
雖然拍拍網沒有取得大的成功，但是騰訊依然沒有放棄自己做電子商務的夢想。2008年前後，騰訊向QQ會員用戶以“福利”的方式變相推出了電子商務——QQ會員官方店。在QQ會員官方店中，QQ會員可以用低價買到名牌產品。這種關於名牌產品的優惠式電子商務，是當初的淘寶網站沒有想到的——淘寶網上的商家以小商小販為主，其大多數商品以價格取勝。
2010年，通過名牌折扣的特色，騰訊的電子商務擁有了一定的用戶群。這就使得在電子商務領域屢次失敗的騰訊又有了再次戰鬥的信心。2010年3月22日，QQ會員官方店正式更名為QQ商城，而通過QQ商城以及拍拍網的組合，騰訊網擁有了一個電子商務組合。並且在同年，騰訊與易迅網、珂蘭鑽石、1號店、好樂買、凡客建立了合作形式的QQ網購，期望對淘寶網進行狙擊。
雖然淘寶網面臨著被“群毆”的局面，但馬雲一點不慌張。正如同傳統武俠作品中所描繪的，凡是聚集了一大群“烏合之眾”才敢與對手挑戰的，即那些期望以數量彌補質量不足的弱勢者，最終都不會有什麼好下場。果然，騰訊所集結的那群夥伴，面對淘寶的壓力節節敗退，根本提不起戰鬥的慾望。
對此，在2011年，騰訊投入數億美元對這些盟友進行收購或者控股，期望憑藉自己的絕對領導權，將“烏合之眾”轉變成強兵悍將。當時為了提高自己的聲勢，騰訊還與Groupon以及雲峰基金一起創辦了高朋網，期望通過多個層面與QQ網購形成戰略互補，從而在與淘寶進行的爭奪中獲得勝利。
騰訊在2011年的這次瘋狂舉動，真可謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。利用QQ商城幾次對抗淘寶商城——從最初的拍拍網與淘寶的勢均力敵，到最後的越戰越怯，再到2011年這次花費巨大的佈局，騰訊依然沒有取得成功。
2012年，騰訊公司不得不承認，儘管自己在電子商務領域花費了大量人力、物力，但並沒有取得預期成效。在2012年京東商城上市之前，騰訊公司把拍拍網、易迅網、QQ票務、QQ旅遊等轉交給了京東商城，並用2.14億美元的價格收購了京東15%的股權。據有關人士分析，京東15%的股權市值應該在20～30億美元之間，而這之間的差價，就是拍拍網、易迅網等轉交業務的抵償。
現在在中國電子商務領域，做得最成功的除了阿里巴巴就是京東。挑戰淘寶甚至取代淘寶，一直是京東的夙願。在接手騰訊公司的電子商務業務以前，京東採用的是與淘寶完全不同的運作模式——淘寶網採用的是第三方的C2C的模式，在整個商務模式中，它扮演的是第三方中間人的角色，即在小商家與顧客之間建立橋樑；而京東採用的是商家售賣的B2C模式，整個過程中，就相當於京東商城出售自己的商品，一切商品的售賣依靠的都是京東自己的“信譽”，完全不存在第三方。
為了與淘寶進行面對面的較量，京東也準備開始C2C業務，而本身就屬於C2C的拍拍網等電子商務產品，在京東管理層看來，可以讓他們少走很多路。但是，不知道是騰訊失敗的潛在影響，還是京東本身在C2C上就存在缺陷，僅就騰訊電子商務這方面來說，京東接手到的業務並不成功。騰訊的拍拍以及易迅雖然擁有大量的用戶以及商戶，但是這並沒有給貿然介入C2C的京東帶來多大起色，京東的總體業務收入還是來源於以前的B2C方面。
京東商城在接受拍拍網之後，經過三年的不斷嘗試，沒有得到絲毫進展。到2015年年底，京東不得不宣佈關閉C2C業務。包括關停拍拍等C2C業務的損失及相關虧損。京東商城在2015年共虧損94億元人民幣。可以說，如果單算接手拍拍網造成的損失，京東接手拍拍網時索取的兩億多資金還不夠補償關停費用。
在2012年把拍拍網這一系列“爛攤子”扔出去后，騰訊在電子商務上消停了一段時間。但是在微信獲得巨大成功以後，騰訊又期望通過微信這個平台再次進入電子商務領域。這不知是騰訊的“屢敗屢戰”還是它的“屢戰屢敗”。
接下來，我們分析一下騰訊近十年電子商務運營一直沒有取得成效的原因。
（1）QQ“模仿”的模式問題
我們都知道，談到QQ以及騰訊，除了那個憨頭憨腦的小企鵝，人們對它的印象就剩下“抄襲”了。騰訊公司拓展互聯網業務，有着自己的特色方法——每當發現一個十分繁盛的領域，騰訊就依靠自己幾個億的忠實QQ用戶群，來“趕超”原創者。
這就如同長跑中的人一樣，領跑的人不一定是最後的勝利者，而那些不斷跟隨第一名，既不掉隊，又讓自己保存體力，然後在關鍵時刻發力的第一梯隊成員，往往更容易獲得勝利。騰訊就一直不願意做領跑者以及開拓者，因為它知道，在互聯網上，既存在大量商機，更存在大量陷阱。對於騰訊公司來說，陷阱的危害遠遠大於商機的誘惑，與其冒着風險去開拓，不如等別人將陷阱都試過了，自己再後來者居上。而且，憑藉數億的QQ忠實用戶，騰訊的這個策略很少失敗。
騰訊這種以大欺小，以力勝巧的策略，在與初創企業的競爭中能夠顯示出完美優勢，但是在與成熟企業進行對決時，優勢卻並不明顯。
與在電子商務上類似，騰訊也曾經一度想進入搜索領域，從而在百度口中奪食。那時騰訊採用的也是這種策略，但也同樣收穫了失敗。這種與淘寶、百度角逐失敗的經歷也證明了，騰訊的競爭策略在同級別之間的戰鬥中並不存在優勢。
（2）QQ“屏蔽”現象
這裏所說的QQ“屏蔽”，並不是把那些發垃圾信息的QQ號放進黑名單。這裏的QQ“屏蔽”指的是因為QQ這個騰訊的主打產品帶來的負面效應。
QQ讓騰訊公司擁有了大量的忠實用戶，這讓其在其他領域拓展時，擁有巨大的優勢。但是，其中也存在很大的弊端。
QQ本身有着很強的特色，在眾多人眼中，QQ代表的是一款即時聊天軟件，而在2008年前後，QQ介入網絡遊戲，但也只增加了網游色彩。於是，對於眾多忠實QQ用戶來說，QQ以及騰訊就有了“聊天軟件”“網游”的標籤。
而無論是騰訊公司拍拍網、QQ商城還是QQ網購，它們本身的用戶都是通過QQ這個廣大用戶群建立起來的。這就造成了一種問題，即一個新的成員加入，首先要進入QQ這個第一層群體，然後才能成為拍拍會員。這種“屏蔽”作用相當明顯。例如，讓一個代表空調生產的公司去生產先進戰鬥機，雖然很多人都知道飛機製造與空調製造之間並不存在聯繫，但還是會用那個品牌的空調質量，來衡量飛機的性能。而QQ的標籤一直是“即時通訊”“網游”，這兩個標籤對電子商務的提升會起到一定的反作用。
（3）騰訊的電子商務缺乏特色
在騰訊不斷嘗試進行電子商務的十年曆程里，除了淘寶以外，並不缺少成功的例子。例如，京東、5178，做得都相當成功。但為什麼先進入互聯網領域的騰訊反而在競爭中敗下陣來了呢？這就是因為騰訊的電子商務基本都源自模仿——拍拍模仿淘寶，QQ商城模仿京東。這些沒有自己特色的項目，在與實力雄厚的先入對手進行對決時，自然不可能有勝算。
（4）QQ會員與購物者存在差別
騰訊的電子商務，無論是拍拍網還是QQ商城，都是建立在QQ會員基礎上的。但是QQ會員與購物者之間存在一定的差別。一個人可能擁有幾個QQ號，甚至擁有幾十個QQ號，從而以不同的面目出現在虛擬世界中。但是電子商務所服務的購物者，則是一個現實個體，這也就是淘寶用戶一般只有一個或者幾個賬號的原因。
而在騰訊的大數據中，所能進行分析的只有QQ會員的各類信息，而不是購物者信息。因此，騰訊公司以QQ會員為基礎推出的電子商務活動與營銷舉措，就和現實情況存在很大偏差，從而無法正確引導消費者購物。
現在微信上的電子商務之所以一直沒有進展，也存在以上個別問題。
4.盲目照搬外國模式，消費者不會買賬
自2004年成立開始，若鄰網已經走過了十多年的發展歷程。但是不得不說，從創立開始，若鄰網就一直在走彎路，而且還不斷轉換運作核心。若鄰網的創始人鄒嶺甚至從若鄰網幾進幾齣，而網站公司內部也一度裁員，幾乎到了要關閉的程度。那若鄰網究竟經歷了哪些波折呢？
中國的互聯網行業一直落後於歐美國家，少則落後三四年，多則落後近十年。一般來說，當一個模式在歐美國家基本完善，且被證明真正能夠盈利的時候，我國的互聯網創業人員才會將它“抄襲”到中國。“Copy2China”，就是對中國互聯網這種“研發”模式的生動稱謂。
2004年，正是國外社交以及商務性社交風生水起的時候。當時，若鄰網也是從社交入手，期望在互聯網上搶佔一席之地。“若鄰通訊簿”就是在這樣的大環境中誕生的，並作為網站的主要運營產品，以嵌套的形式，幫助用戶更加方便地管理自己的人脈關係。
“若鄰通訊簿”雖名為通訊簿，但實際上只是一個Javascript腳本寫成的小插件。它的基本功能在於，當用戶需要使用電子郵箱發送郵件的時候，及時提供用戶對應朋友的聯繫方式，為用戶省去查找Email地址的工作。然而這個創意並非若鄰網原創，而是其模仿自Plaxo。
2001年微軟公司推出Outlook之後，電子郵箱成為互聯網上非即時交流的主要途徑，後來更是逐漸成為商務交流的主要方式。而微軟在2003年推出的新版本Outlook，則增加了很多人性化的功能，這也讓Outlook在西方國家得到了大規模推廣。Plaxo就是藉助這兩次機會，以為互聯網用戶管理Outlook的電子郵件地址而真正在互聯網上站穩腳跟的。
2001年創立的Plaxo，隨着Outlook版本的不斷升級以及大量的用戶湧入，也獲得了越來越多的用戶，其公司也因此越做越大。Plaxo僅經過七年左右時間的積累，就存儲了超過5000萬個通訊錄以及37億聯繫人，成為全球領先的在線地址簿。可以說，西方版的若鄰通訊簿——Plaxo，確實有着良好的發展前景。2008年，康卡斯特公司以1.75億美元的價格收購了Plaxo。
但是與Plaxo的一帆風順不同，模式幾乎完全照搬Plaxo的若鄰通訊簿，雖然在軟件安全以及連接功能上都相當完善，但運作一年之後，鄒嶺卻不得不承認這個項目失敗了。
這是若鄰網進軍社交網絡的第一次失敗。
在若鄰通訊簿的創意失敗后，鄒嶺並沒有放棄對社交網絡的開拓——2005年，無論是哪一個互聯網從業人員，都能預見到互聯網社交網絡的巨大潛力。
在互聯網上有一個“六度空間理論”，這也是很多社交網絡，尤其是商務社交網絡得以建立的基礎。“六度空間理論”原本是1967年由哈佛大學的一個心理學教授，通過一個連鎖信件實驗得出的結論。實驗證明，在美國，平均只需要通過五個中間人就可以把任何兩個美國人聯繫起來。把這個結論推廣開來就是，任何人只要通過另外五個人，就可以聯繫到世界上的任何人。按照這個理論，現在如果一個中國人想聯繫到奧巴馬，那麼只需要五個中間人就可以。
當時，美國的LinkedIn就是以“六度空間理論”為基礎，為商務聯繫提供便利服務的。在現代的整個商業模式下，每一個商人都有他的“訴求”與“被訴求”。簡單來說就是，在商場中，每一個人都有“求別人”與“被別人求”兩種狀態。所有人的這兩種不同的狀態，通過信息的不對等，造成了商場上的各種迷霧，每一個人都希望滿足自己的“訴求”，這是西方商業社會的普遍觀點。基於此，LinkedIn為尋求幫助的商務人士提供了聯繫紐帶，在LinkedIn上，所有人都能夠平等地進行商務交流，從而加速商業運轉，滿足商務人士的“訴求”。這就是商務網站的創辦基礎。
2006年，若鄰網決定以LinkedIn的模式建立商務社交網站。在中國，專業性的商務社交網站還沒有成熟，因此，若鄰網的商務社交網絡建立不久，就獲得了UCI和SIG總計500萬美元的投資。不得不說，當時中國的商界確實存在很多尋求“訴求”的人，這些對別人有訴求的人正是若鄰網的第一批客戶，於是在一年之中，若鄰網就吸引了大量的用戶。
這些用戶加入若鄰網，並不是想在若鄰網上聊天或者看新聞、小說，他們有自己商務上的“訴求”，因此，滿足用戶的“訴求”就成了維持用戶忠誠度的核心。而且，若鄰網創辦才一年，網站各方面功能還不健全，為了便於使用，用戶對網站的功能提出了很多要求。但是，面對這兩個問題，若鄰網都無法解決。
首先，若鄰網只是一個商務社交網站，在用戶基數不足的情況下，網站並不能實現“六度空間理論”。也就是說，在當時的若鄰網上，不要說通過五個人就滿足自己的“訴求”，即便找遍若鄰網的所有註冊用戶，需求都不一定能夠滿足。其次，若鄰網以及當時的中國互聯網企業，做的主要是“抄襲”工作，因此，只有西方的互聯網有了解決問題的架構之後，提出這個問題的用戶的需求才能真正得到滿足。若鄰網用戶對網站提出的功能要求，就相當於一個用戶對中國的互聯網提出了一個“本土性”的問題，中國並非社交網站的“本土”，又如何能滿足用戶的“本土需求”呢？
這是若鄰網的第二次失敗。
2007年，鄒嶺退出若鄰網，由陳浩源擔任總裁及CEO。經過一年半的認真思考，鄒嶺認為，若鄰網的商務社交之所以沒有像LinkedIn做的一樣成功，是因為它的會員制導致了若鄰網開放性不足。2009年，再次回到若鄰網之後，鄒嶺將若鄰網的架構重新進行了設計，並去除了很多功能，希望若鄰網在商務社交上東山再起。
但是，一年半的時間並沒有讓鄒嶺完全找到若鄰網兩次失敗的原因。2011年，若鄰網不得不宣佈由專業商務社交領域轉入職業社交招聘領域，而鄒嶺也不得不另起爐灶，與胡鑄韜和蔣明亮一起創辦了“有加”。
這次轉型以及鄒嶺的離職是若鄰網的第三次失敗。
那麼，若鄰網的失敗，問題究竟出在哪裏？
（1）盲目照搬國外模式
鄒嶺認為，社交網絡尤其是商業社交網絡，講究的是人脈。其實，這種認知與中國的商業模式存在偏差。正如同前面分析的，商業社交講究的是“訴求”與“被訴求”。其中，“訴求”與人脈是一個道理，就如同西方商業模式中，尋求“訴求”是主流模式，因此很多商家只要找到能夠滿足自身“訴求”的企業，彼此之間一般都可以形成合作；對於西方的企業者來說，只要能達到一定平衡的“被訴求”，西方人都會滿足對方。
而在中國，商場的主要模式是“被訴求”，這與中國的經濟史有關。中國的大型、巨型企業前身大多都是國有企業或者國家控股企業，對於這些企業者來講，個人的利益往往大於企業的利益，國有公司的企業管理者並不會主動尋找能夠激發企業的“訴求”或者人脈。隨着這種文化的延續，現在很多大企業的管理者對中小企業的態度一般不是合作，而是壓榨。
因此，現在東西方的商場文化就形成了極具差異的兩極：西方企業者傾向於主動變革，中國企業者則傾向於被動變革；西方企業者主動尋找製造機會，中國企業者則被動等待機會；西方企業者注重的是利益本身，中國企業者注重的是利益延伸；西方企業者之間一般都能夠以近似平等的地位進行協商，中國的企業者之間則存在明顯的等級觀念。
以上這些東西方差異，就造成了Plaxo、LinkedIn在西方的成功，但在中國它們卻無法生存。
（2）依託基礎不恰當
若鄰網最初的“若鄰通訊簿”，依託的是Outlook這款微軟工具。微軟的很多辦公軟件以及產品在中國都相當受歡迎，但是也有很多程序到了中國就嚴重水土不服。而Outlook就是水土不服的軟件之一。
搭建在不穩固基礎上的房子，即便房子建得再牢固，也避免不了傾覆的危險。同樣，建立在Outlook這款在中國水土不服的軟件基礎上的“若鄰通訊簿”，其發展也就無從談起。鄒嶺在後來做總結時也曾經說過：“國內用Outlook的用戶比例遠遠沒有國外高，我們發現，Plaxo的插件策略在國內是行不通的。獨立於電子郵件或手機之外而單獨存在的通訊錄服務是無法成立的，通訊錄必須和某項人們經常使用的通訊工具綁定在一起才有意義。”
（3）沒有滿足用戶的需求
鄒嶺以LinkedIn的模式建立了若鄰網以後，對於會員都不可能採取免費措施，對入駐的商家免費就更不可能。而那些商家願意付費，更主要的是因為他們有“訴求”，而且他們認為：我付錢了，你就有義務解決我的問題。
那麼，若鄰網有這個能力嗎？後來的失敗證明，若鄰網當時確實沒有滿足用戶需求的能力。首先，若鄰網沒有“被訴求”的資源；其次，若鄰網只是一個社交網站而沒有商業沉澱；最後，那些進入若鄰網的付費用戶，只希望借用別人手裏的資源，而不想貢獻自己的資源。
可以說，在2006年，若鄰網模仿LinkedIn建立商業社交網站之後，就形成了這麼一種情況：作為中間商的若鄰網，擁有大量購買商業信息的顧客，並且顧客已經付錢了。但是，若鄰網卻沒有供應商。這種模式的缺陷，最終造成了鄒嶺的第二次，以及第三次失敗。
不得不說，盲目地照搬國外的模式，完全無法滿足消費者的需求，這樣，消費者自然就不會買賬。
5.分貝網因模式造成的大起大落
現在的中國網絡上，無論是原創歌曲還是翻唱歌曲，每天都會有新的作品出現。但是一般人不知道的是，在十多年前，這種網絡歌曲就已經出現，甚至還專門有公司就此進行過商業化運營。
2003年中期，分貝網的前身163888進入正式運營階段以後，開始包裝網絡音樂人，《老鼠愛大米》《豬之歌》等連續幾首網絡歌曲的推出，讓香香、楊臣剛等一下擁有了不亞於歌壇巨星的聲望。可以說，當時傳統的歌曲創作、歌星培養的模式，受到了網絡歌手的巨大顛覆，更讓很多愛好音樂的人發現，通過網絡一夜之間成為明星不再是遙不可及的夢。於是，原創、翻唱的網絡歌曲在互聯網上形成了一波熱潮。而推動這波熱潮的163888也因此進入人們的視線。在2005年，163888獲得了IDC以及阿爾卡特高達800萬美元的投資，分貝網的創始人鄭立也成了“80后”當中“身價過億的富翁”。
2002年，鄭立創立分貝網，最初只投入了2000元。他在網上結識香香以後，就與香香建立了互助模式，香香也就成為了163888網站的第一個簽約歌手。當時他們完全負擔不起網絡伺服器以及寬帶使用費等高達幾萬元的基本支出，於是鄭立就將自己家裏的一台電腦搬到公司，改裝之後作為網絡伺服器，並通過幫助重慶電信做項目的方式，抵償了必要的寬帶使用費。
經過一年多的奮鬥，鄭立創辦的163888通過對會員收取一定的費用，總算能夠勉強維持運轉。隨着名氣越來越大，163888擁有了越來越多的訪問用戶以及會員，這讓鄭立的公司越做越大，在2004年就正式註冊成立了公司，並且招聘了十多名員工。也就是在那時，163888包裝的香香、東來東往等歌手的成功，讓投資公司看上了這個初見曙光的網站。
鄭立用兩年多的時間，從一個連幾萬塊的寬帶費都負擔不起的窮小子，變成身價過億的年輕富豪，不得不說，那時的鄭立確實抓住了互聯網中那個稍縱即逝的機會。
不過，在2005年驟然獲得800萬美元資金的鄭立，野心立刻就膨脹了起來。2006年1月，鄭立與重慶電視台聯合舉辦了“歪歌橫行”；2月，開辦了“華娛點點睛”“網絡巴士”等網絡電台；5月，舉辦了“超級女聲大賽”；8月，163888更是將一年之前開發出的擁有自主支持產權的K8網絡錄歌系統進行重整，將音樂處理平台升級為32軌的專業音樂平台。這一系列拓展措施，看似是163888在不斷佔據市場，但實際上則是一種盲目的模式轉型。
在2005年，鄭立對163888的信心極度膨脹，他曾經說：“你能想像網上音樂生意的巨大市場嗎？我們可以預言，網絡在兩年內產生的歌曲，會佔到整個音樂產業市場份額的20%，而我們將獲取這20%中的60%。這是多大的一筆收入？我只能粗略地告訴你，比如台灣滾石唱片公司目前通過無線下載賺的錢每月是1200萬，而兩年之後我們在無線下載這塊也將有同樣的月收入，而每個月我們還將有無線下載以外的其他收入。”可以說，那段時間，鄭立被自己的勝利沖昏了頭腦，不僅對公司的發展獨斷專行，還絲毫不顧及公司團隊中其餘人員的感受，以致當時幾個合伙人接連離去。而這不但沒有讓鄭立警醒，反而讓他在脫離了合伙人的束縛之後，更加肆意妄為。
在2007年公司成立四周年之際，鄭立不顧公司業績逐漸下滑的現實，花費重金購入了fenbei.com的域名，從而正式將163888改名為“分貝網”。同年，分貝網還花費巨資聯合主辦了“2007東森校園巨星演唱會”，邀請了包括水木年華在內的大量巨星。可以說，正是鄭立這一年多的獨斷獨行，以及完全不顧公司利益的肆意妄為，為他將來的覆滅埋下了伏筆。
由於鄭立在一年之內的大肆揮霍，分貝網的營收最終出現了倒掛現象，公司的現金流受到了嚴重影響。當時有傳言稱，在最困難的時候，鄭立公司的賬戶里甚至有不到一百萬元。
在當時，台灣地區推出的一項聲訊服務吸引了鄭立的目光，這種聲訊服務模式是一種當地政府默許的情色網絡業務——互聯網用戶付費以後，由主播提供情色表演。這種模式在當時也被中國大陸的很多逐利者用來謀取利益。鄭立發覺這種情色模式也可以快速賺取資金，因此他也默許了這種服務。
在2008年，為了方便聲訊服務的現金交易，分貝網甚至專門與第三方支付平台的支付寶、易寶等建立了轉賬協議。通過情色交易，分貝網迅速扭轉了自己經營不利的狀況，在最鼎盛時期，月收入超過500萬元。隨着情色業務的越做越大，鄭立對整個公司的運轉已經失去了掌控能力，當時甚至專門招來幾十名提供色情服務的女性人員，且建立了專門的視訊場所。
但是，法網恢恢，疏而不漏。在分貝網運營情色服務幾個月之後，公安局就不斷接到分貝網關於情色視訊服務的舉報，查證后“071特大組織淫穢表演案”的罪名就一下罩在了分貝網的頭上。至此，鄭立這個從80後有為青年一步步墮落成淫穢組織者的特殊人物，則進入了監獄，分貝網也因此被迫停止運營。
那麼，鄭立從迅速崛起到身敗名裂的過程中究竟出現了哪些問題？
（1）抓住了第一個機會，沒扛住第一次壓力
2002～2005年，鄭立通過網絡歌曲進入樂壇，開始與各大傳統唱片公司爭奪利益，雖然取得了很大成效，並且捧紅了眾多明星，但同時也招惹了很多“仇恨”。因此，在收穫大量投資公司投資青睞的同時，必然會遭到傳統唱片公司以及傳統歌星經紀公司的打壓。但鄭立卻只看到了好的一面，沒有看到壞的一面。他狂妄地說出“在兩年內網絡產生的歌曲，會佔到整個音樂產業市場份額的20%，而我們將獲取這20%中的60%”的話，卻沒有意識到那些利潤是從各大公司身上“割下來”的。
在當時，因為鄭立沒有注意到這個問題，旗下籤約的很多歌手因為不被傳統樂壇承認，而紛紛離開163888，轉向正規音樂公司，比如香香。也就是說，樂壇傳統企業的第一波攻擊，讓鄭立的網絡歌手失去了發展空間，也讓分貝網失去了發展空間。
（2）狂妄自大，過速擴張
大多數人在看到2006年分貝網急速擴張的同時，可能都沒有注意到，它除了在2006年和2007年做過兩件大事，在2008年、2009年根本就再沒有過什麼大的舉動。這是為什麼呢？
因為鄭立在2005年獲得的800萬美元投資花光之後，根本就支撐不起什麼大的拓展計劃了。在2006～2007年間，幾乎每個月都有大的宣傳或者營銷活動，這種花錢方式完全屬於過度消費，不可能收回成本。輕易得來的錢，也將輕易而去。鄭立在不到三年時間內就獲得的巨大投資，讓他不到兩年時間就花光了，這不得不讓人們警醒。
（3）為了盈利甚至不惜觸犯國家法律法規
色情一直是網絡上的毒瘤，而且國家一直在針對其加大懲處力度。鄭立因為公司經營不善，就把目光轉向了這種明令禁止的業務，一方面是因為當時的公司確實已經進入了崩潰邊緣，另一方面是因為鄭立懷着僥倖心理——他認為互聯網上那麼多從事色情服務的網站，憑什麼他就會“不幸”被警察抓住？
結果證明，他這樣做最終能夠獲得的只能是鋃鐺入獄，而且這也將本來奄奄一息的分貝網一下子“打死”了。
通過反思鄭立以及分貝網的失敗，我們知道，一個創新模式的引入，必然會造成對傳統行業的衝擊，在迎來一波機遇的同時，也必然會迎來一波打擊。只有承受了一波打擊之後，公司才能真正地從傳統行業領域分一杯羹。這一階段，作為初創企業的管理者一定要萬分小心，因為這屬於一個全新的領域，因此沒有人能夠給予指導，每一個問題都必須要自己絞盡腦汁地去解決。而如果妄圖通過簡單的“違反國家法規”的“捷徑”取得勝利，那麼最終只能得到國家的制裁。