第四章《互聯網大敗局》（4）

捨本逐末：大潮退去之後看到的只剩空殼

在外人眼裏，互聯網是一個高投入、高產出的行業。在這樣的行業里，似乎只要資金充足，誰都可以由着性子去施展拳腳並輕鬆地實現自己的夢想。在現實中，有這種想法的大有人在。他們明確一個項目並融資成功后，就以為已大功告成，很快便把主要精力從主業本身挪開，直接鎖定在名利本身，並朝着它們一路追逐。由此，他們也一度成為鎂光燈下關注的焦點，為自身貼上成功人士的標籤。

但事實一再表明，就如同傳統實業一樣，互聯網企業同樣講求的是核心競爭力。所以互聯網企業的創始人唯有將精力投放在主業上，腳踏實地，用心耕耘，才能有所收穫。也唯有擁有核心競爭力，才能獲得生存。否則，任何做法都是捨本逐末，最終換來的只能是死亡過後的空殼。

1.到處演講宣揚創富成就的互聯網公司

2004年，一家主打產品名為MySee的互聯網網絡公司成立。該公司致力於影音文件的開發，為用戶提供影音視頻娛樂節目。一般情況下，許多新生命初來乍到，都會蹣跚學步一段時間。可是，MySee一出世就不同凡響，它用了一種超常規的方式來吸引世人的眼球。其實，準確地說，是其創辦人的一些做法出乎人們的意料。該創辦人的做法，用一些業內人士的話來說就是：他“無論走到哪裏最關注的都是自己的知名度和形象，只為自己做市場，不為公司做市場。他到處演講，宣揚自己所謂的創富成就，但極少推廣公司的業務。”最終，他的演講並沒有打動市場，反因招致投資人反感而讓公司運轉資金鏈斷裂，到2008年1月，MySee的倒閉也就成了自然而然的事情。

MySee的創始人名叫高燃，1981年出生於湖南益陽。因為家境較差，為減輕家庭負擔，他中考時直接報考了湖南城建專科學校。1998年中專畢業后，他前往廣東東莞長安鎮松騰電子有限公司打工，在1999年回鄉參加高考，被清華大學新聞與傳播學院錄取。2003年畢業后，他進入《經濟觀察報》任財經記者。一年後，他辭職創業。經過幾個月準備，他制定了一份商業計劃書，主動找風險投資商。他曾將該計劃書交給雅虎創始人楊致遠，但沒得到任何迴音。後來，在一個科博會上，他幸運地取得遠東集團董事長蔣錫培的信任，獲得了100萬元的資助。利用這筆資金，他創辦了北京高維視訊科技有限公司，MySee由此面世。

2005年2月，高燃遇到了清華時的同學鄧迪。鄧迪也創辦了自己的公司，兩人決定將兩家公司合併成一家，以形成經營和技術上的優勢。公司合併后，他們再次獲得了遠東集團董事長蔣錫培100萬元的投資。有了這筆資金，他們借力造勢，作為P2P流媒體傳輸技術的MySee，成功地直播了連戰和宋楚瑜的大陸之行，並且直播了“發現號”的發射與返回場面。隨後，在新浪、搜狐和網易這三大門戶網站關於“神六”穿梭機升空的報道中，Mysee開始為新浪和網易同時提供直播服務。由此，Mysee開創了中國互聯網大規模視頻直播的歷史。作為創始人的高燃，也因此被媒體譽為“中國最年輕、最活躍的青年創業企業家”。

Mysee在大規模視頻直播方面的過人之處，很快引起了投資人的注目。2006年2月，高燃、鄧迪獲得了北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。這筆資金的注入，徹底改變了高燃本人的行事方式。這種行事方式，一方面體現為高速“燒錢”——公司幾十個人，每個月各種開支高達100多萬元。單是辦公室裝修一項，就花去100多萬元；另一方面，就表現為高燃本人的高調——作為80后的創業者，他受到了中央電視台和鳳凰衛視等主流媒體的強力關注，名氣如日中天。在這些大媒體的助推下，他把自己的主要精力都用在了口頭表達上。

一些與高燃有過接觸的記者感覺到，高燃的表現十分老練與沉穩，與人們在銀幕上看到的形象差別較大，無論從長相還是言談舉止，都不大像一個二十幾歲的人。不過，不論人們對高燃的印象如何，一個不爭的事實是，在媒體的助推下，他已經名聲大振。由此，在他的每一天中，見媒體、找投資商與會客戶就成為重要的事。凡是能出鏡的地方，從中央電視台到地方台，從平面媒體到網絡媒體，他都頻頻亮相。

2006年，高燃參加了中央電視台的《新聞會客廳》節目。這個節目宣稱高燃的公司為“互聯網產業創新第二名”“中國互聯網產業100強”，還宣稱他是身價過億的80后創業成功人士。對此，外人無從知曉這些情況是不是他本人提供的。整體來看，這個節目所涉及的內容包括人生、夢想、奮鬥、家庭和個人成長之類。其中，主持人問了高燃這樣一句話：“你最著名的一句話是說，你不希望你的人生一眼就看到頭，你跟我講講什麼是一眼能看到頭的人生？”高燃當時的回答是：“很簡單，比如我之前特別想做一個記者，當我真正做了記者時，我其實花了很多時間，花了很多努力來做記者，但是等我真正做了記者，而且是一個比較好的記者時。我發現幾十年以後，如果我沿着這條路走下去，幾十年後我還是一個記者，這樣你可能一輩子都是你自己，也許是你感興趣，但是你一輩子就做一件事情，我認為這不是我的人生。人生的長度我沒辦法來計算，但是我希望人生的寬度能夠寬廣。我希望我既做過記者，又做過企業，又能夠寫本書，寫我的博客，或者說做一個大學教授，做一些我更願意做的事情。另外，對我來說，說實話，我還是非常樂於追求影響力的。我非常喜歡李開復說的一句話。他說：‘追隨我的心，去做一些最有影響力的事。’如果可以，我會這麼做。”

從事後高燃的一些表現來看，應該說，他說的這番話是可信的。從事業的角度來看，他是一位不安於現狀、愛折騰且經得起折騰的人。不過，從個人的角度來看，他默認——起碼沒有反對央視將他稱為身家過億的人。但從他的實情來看，他根本不是這樣的人。因而，有些知情人就指責高燃“不真誠”和“狡猾”。對此，他當然不承認。從他下面的一番話中，可以看出支配他行動的動力之源。

“我在17歲的時候就管理了一個將近100人的團隊，是在深圳的一家公司。在學校裏面我一直是學生會幹部和負責人，在管理方面問題不大。至於和各方面人物打交道，用一家企業雜誌社給我發表的文章的話說，我一心崇尚的是偉人，如果我崇尚的是偉人，就會了解他們的事情。在這之前我會了解對方的愛好，比如交流背景、生活背景和就業背景，這樣的話就有話可談，在這方面我以前受過充分的訓練。”

走進高燃的辦公室就會發現，他的辦公桌上擺着一摞毛澤東的著作。他對外稱自己剛識字時就開始讀毛澤東的著作並把毛澤東作為人生的偶像。顯然是受這種心理價值取向的引導，他把毛澤東在國家建設方面的一些做法移植到了創業之中。毛澤東注重思想宣傳工作，喜歡做思想動員報告。這一點對他影響深刻，並且他將這點運用到了實際行動中。到2006年，公司內部運轉步入正軌后，他便把主要精力投入到演講一事中。當有人對他的這種做法表示疑惑時，他解釋道，自己是在推廣自己的品牌和產品，擴大影響力。

高燃到處演講，宣揚自己的創富成就，這如果能夠給公司的發展帶來立竿見影的收益或實質性的提升作用，也就不會有人對他在背後說三道四了——他的這種做法，據他自己所說，是出於推廣公司的目的，但人們看到的結果卻是，到2006年年底時，他的公司沒有取得任何盈利。這就是問題的關鍵所在。在投資人的眼裏，盈利是最終目的。沒有盈利，高燃的所有做法都是在否定之列，其本人的出局也就在所難免。隨後，一切看起來都順理成章。在投資人的壓力下，高燃黯然離開了自己一手創辦的MySee，替他收拾殘局的是紅孩子網站董事長、前慧聰網副總裁郭濤。

高燃的出局，一下子讓他在用戶心目中樹立的高大形象轟然坍塌，緊隨而來的就是他打造的MySee品牌的坍塌。到2008年1月21日MySee網站完全關閉，這宣告着MySee將徹底消失。就這樣，一個堆積在虛空之上的神話破滅了。

2.多做一點實事，少來虛的

2004年9月16日，ITAT集團的第一家會員店在深圳開業。隨即，ITAT的會員店如雨後春筍般在全國各地發展起來，由2006年年底的240家飆升到2008年5月的780家，僅2007年一年的凈利潤就高達10.4億元。然而短暫的輝煌過後，等待它的是徹底的隕落。到2010年時，ITAT只得接受被併購的命運。那麼，ITAT集團到底是怎樣的一家公司呢？它的經歷又能給人帶來哪些教訓呢？

ITAT是英文“InternationalTrademarksAgentTraders”的縮寫，翻譯過來意思是“國際品牌服裝代理商”。而ITAT集團就是一家服裝百貨連鎖企業，經營的業務是通過開設ITAT國際品牌服裝會員店、ITAT百貨會員俱樂部和FASHIONITAT時尚店來售賣服裝。與傳統的百貨商場、批發市場和單一的品牌店的運營方式不同，ITAT集團採取的是多服裝品牌的連鎖門店形式，將個性門店和電商結合在一起來實現銷售。

在具體運作上，ITAT集團採取“先賣后買”，以及“零貨款”和“零租金”的“雙零”模式，即對上游供應商先鋪貨再結賬、對地產物業商先進場再結賬的模式。服裝供應商、ITAT集團和地產物業商，三者之間按照銷售額的一定浮動比例分成，ITAT向供應商和地產物業商開放網絡系統，為它們免費搭建一個交易平台。在銷售上，ITAT集團的定位是“讓利給消費者”，銷售老百姓買得起的平價服飾。為減少中間供應商的流通環節，ITAT讓供應商採取向消費者直接寄送的模式。

從商業模式上來說，ITAT集團開創了一種突破傳統的連鎖經營模式。它將商場業主、供應商締結成銷售同盟，共擔風險，共享利潤，即所謂的“商業和諧、多方共贏”的ITAT新模式。這種商業運作模式，通過資源整合，大大減少了中間流通環節並降低了運營成本。生產廠商進入ITAT集團門店的所有貨品，無須交納產品進場費和其他形式的雜費。在這種模式下，ITAT集團實際上履行起了服裝生產廠商銷售部門的角色，不同的是，這個銷售部門還銷售其他廠商的服裝。對於滯銷的產品，直接退回生產廠家；對於產品的售價，則根據廠家提供的成本價經雙方協商后確定。產品一經賣出，廠家可得到58%～62%的分成。貨款結算的頻率一般為一月一結，而對於大的供應商，則可一周或半月一結。此外，ITAT集團還通過控股、併購的方式從國外收購來100多個二三線品牌，幫助國內那些轉型做服裝品牌的企業。

對於商業地產商，ITAT集團採取了“同盈同虧”的合營方式。地產商們提供場地后，不收取租金，而是從每個月的銷售額中獲得10%～15%的提成。為取得地產商們的信任，ITAT集團向他們開放了網絡系統，讓他們隨時了解產品銷售情況。通過這種模式，ITAT集團無需支付店鋪租金，無需承擔商品庫存風險，賺取的是資源整合的收益，由此規避了服裝經營企業庫存的風險和租金的成本。正如業內一些人士所說，這種模式讓ITAT集團成功實現了空手套白狼。

ITAT集團與其他國內互聯網企業的不同之處在於，其背後依靠的是中聯集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團等國際投資機構。2006年11月，ITAT集團的服裝會員店達到200家時，獲得了美國藍山（中國）資本的5000萬美元的戰略投資。這筆投資的入賬，讓ITAT集團及其商業模式一時成為人們關注的焦點。隨後，2007年3月，美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國Citadel投資集團及美林（亞太）又對ITAT集團分別投入了3000萬、3000萬和1000萬美元。完成投資后，投資方組成了強大的推動ITAT上市的隊伍，還邀請到了高盛和德意志銀行。

ITAT集團原計劃於2008年二季度在香港上市，並以此募集資金10億美元。為了能通過港交所聆訊以實現快速上市，ITAT集團要求每個門店再招入50%的員工，以使上報的客流量與員工的數目相符。而對於這些員工，並未做出任何考核方面的要求，只是讓他們儘快到位。同時，ITAT還要求每位員工遞交門店拓展計劃，根本不去考慮地段位置，而只要求地產商們能接受零地租的方式即可。這與他們當初精心選址的做法大相違背。由此造成的一個後果是，在門店擴張過程中，他們的選址、招人、選貨等方面都呈現出無標準的混亂狀態。到了高速擴張時期，這些混亂不但沒有及時得到糾正，反而有變本加厲之勢。其中最為明顯的是，有相當多的店長都是由員工直接提拔上去，這些人既缺乏實際經驗，又缺乏領導能力，從而導致了管理上的混亂。比方說，一些堆積在倉庫里的服裝，在各個店的流轉過程中，很快就沒了蹤影，甚至還出現服裝廠家所說的情形：“有時候店長跑了，貨也丟了。雖沒有說不賠，但總是推來推去的。”

再就是，在迅速擴張門店的過程中，整個ITAT集團在全國將近800家的門店——無論是在北京、上海這樣的一線大城市，還是在一些二、三線城市，能實現盈利的門店屈指可數。不能有效實現盈利，一些問題就凸顯出來。其中一個就是貨品積壓——因為銷量上不去，就容易造成生產廠家的資金流轉不暢。但是，當生產廠商要求退貨時，ITAT集團門店的人就會讓他們繼續擺放；還有一個就是，低銷量對地產商來說就意味着低收入，但當初出於對ITAT集團的宣傳過於信任，協議已經生效，此時想後悔也來不及了。由此，地產商中一些失望的情緒也就蔓延開來。

可是，就在ITAT集團為在香港聯交所上市而做着盲目擴張時，有海外媒體刊文揭露，ITAT集團上市申報材料中存在財務造假。隨後，ITAT集團在推動上市過程中，第一輪聆訊被否決，第二輪的聆訊被再度否決，被否決的理由正是銷售數據造假。據說，當時香港聯交所收到一封匿名舉報信，該舉報信里詳細揭露了ITAT集團虛增銷量等不當操作。到2008年8月份，ITAT集團所有上市的努力都打了水漂。該月26日，ITAT不得不公開承認：公司與承銷商高盛、美林終止合作。隨即，ITAT集團快速擴張的負面效應徹底顯現出來：管理混亂、業績造假、成本過大和合作信任危機等。結果，在2008年，他們不得不開始裁員關店，而且其門店的關店率高達25%。

2008年下半年，金融危機的爆發波及到了中國的服裝業。就在ITAT集團着手關店的過程中，其拖欠供貨商數億元貨款一事立刻嚴峻起來。可以說，此時的ITAT集團是四面楚歌。2010年12月16日，ITAT集團無奈地被中國惠盈聯合供應鏈集團併購。

ITAT集團出現於2004年。當時，受國際上的反傾銷逼迫，國內服裝生產廠商只能走出口轉內銷的道路。但是，由於對國內銷售市場的認知不足，加上自身品牌優勢上存在缺陷，許多企業的轉型一時陷入困境。而ITAT集團推出的這種直銷模式，能夠極大地解決他們面臨的問題。從這個角度來說，ITAT集團可謂應時而至。而這也是它面世以來，受到各界人士普遍認同和看好的原因。

然而，ITAT集團並沒有緊隨互聯網發展大勢，認真練好內功，從抓實事入手，一步一個腳印地壯大自己，反而用心不正，把發展的希望完全寄託於通過上市來獲得持續的資金支持。為了實現這個目的，他們不惜造假，通過盲目擴張、憑空哄抬公司估值的做法，吹起了一個巨大的泡沫來吸引眼球，但這個泡沫卻一捅就破了。

3.灰飛煙滅的原因就是沒有核心競爭力

51空間（51.com）網站創辦於2005年8月，其創辦人分別是龐升東和張劍福。網民只要通過註冊成為該網站用戶，就可以發佈照片、日記、音樂等內容，還可以將這些內容分享給朋友。自創辦以後，51空間就受到網民們的大力追捧。到2009年，其註冊用戶高達1億多，平均每月登錄用戶數超過4000萬，每日網民訪問頁面超過4.4億次。不過，龐大的用戶規模並沒有讓51空間獲得更好的發展基礎，反而由於創辦人之間出現不和、產品定位出現搖擺以及決策失誤等原因，於2009年遭到了騰訊公司的全線狙擊。在這場狙擊中，缺乏核心競爭力的51空間全面落敗，曾經的如日中天頃刻之間灰飛煙滅。隨後，51空間被迫轉型為51遊戲社區，正式進軍遊戲行業。

要說到51空間如何創造輝煌，又如何在競爭中落敗，就有必要從兩位創始人談起。創始人之一的張劍福，1982年出生於福建南平市。儘管他只有初中學歷，但他頭腦靈敏，生活閱歷豐富。16歲時他就跟着親戚做生意，賣過醫療器械之類的產品。他在工作之餘，最喜歡逛迪廳和泡酒吧。這些生活經歷讓他對中國網民當中的中低端用戶的隱秘需求非常了解。為此，2003年他創辦了10770.com網站，主要為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。與其他人不同的是，他非常注重與用戶之間的互動，對用戶反饋回來的信息也十分重視。比如說，他曾接受了很多男性用戶希望加上留言板功能以方便和網站上的漂亮女孩交友的要求，他當即接受要求，並因勢利導地利用數據存儲的便利吸引女孩子進入，然後通過這些女孩子的資料來吸引男用戶。靠着這種做法，到2005年時，他的網站用戶數達到了20萬，僅每月通過VIP收費就能取得10萬元。

就在張劍福小有成就的時候，龐升東找上門來。經過交談后，一心想從事互聯網行業的龐升東花100萬買下10770.com，隨即，兩人決定同時出資合夥創建新公司，51.com網站就這樣產生了。在這一過程中，龐升東出的是大頭，51空間最開始的啟動資金1000萬就出自他個人的腰包。對此，張劍福曾對記者這樣說：“雖然龐總和我、王興華等是聯合創始人，但真正的創始人是龐總。正是因為他的個人巨額投資和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。”

龐升東能夠進入大眾視野，得益於他在2005年6月寫的一篇博文——《一個老站長說：我是如何通過網絡賺來幾百萬》。該文被幾千家網站轉載，流傳極廣。龐升東是在互聯網上賺到自己人生的第一桶金，並成為百萬富翁的。隨後，他加入了炒房一族，最多的時候，他擁有15套房產。通過炒房，龐升東成功加入千萬富翁之列。他曾經這樣描述自己賣房時的感受：“那時候賣房子賣到手軟。我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光。為了支持我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。”這些賣掉的房子，後來就變現為51空間所需的千萬資金。

龐升東對互聯網可謂情有獨鍾，因而，他的再次創業仍然鎖定在這一領域。不過，由於時勢的變化，他已不再滿足於做一名個人站長，他想成立一家有廣泛影響力的互聯網公司。與此同時他又知道，自己在這一領域毫無運營經驗，一切還得仰仗於別人。於是，他開始招聘人員。不過，他的招聘方式比較特別——招聘內容是自述他個人經歷的一篇文章，其中包含有他創業的思路和夢想。只有看過這篇文章，才知道他的各種聯繫方式。沒想到這種招聘換來了一呼百應的效果，僅所收到的反饋信息就多達1000多條。51空間的另一位創業夥伴王興華就是這麼被他招來的。

王興華曾任職於中科院，1993年下海后通過開發出的人工智能拼音系統取得不菲的收入。後來他進入用友軟件公司工作，在技術開發和管理方面擁有豐富的經驗。他與龐升東接觸后，兩人一拍即合，遂於2005年7月1日舉家遷往上海，負責51空間公司整體上的管理運營工作。

王興華加入后，51空間獲得了快速發展。這時，為保持快速發展態勢，他們迫切需要大筆資金注入。天遂人願，在2005年12月中旬在上海召開的“第五屆中國創業投資年度論壇”上，他們的宣傳資料被紅杉中國的投資人看中。當時，51空間雖然才運營了4個月，但註冊用戶已達500多萬。正是投資人看中了這一點，51空間才獲得了第一輪投資——紅杉資本一次性向其投入600萬美元。這些資金的及時投入，讓51空間步入了快速發展之道。

51空間定位非常準確，目標用戶為三四線城市中年輕但又不能在家上網的人群。這些人通常遠赴異鄉求學或求職，出於自我展示、交友或情感等方面的需要，他們一直在尋求一個網絡空間來存儲自己的相片、喜歡的音樂或日記。51空間為他們提供了這些功能，既滿足了用戶的需要，又增強了用戶的粘連度。由此，它得到飛速發展也就成了必然之事。

與此同時，為了擴大品牌影響力，51空間還建立起了深入地市級網吧的推廣經理團隊。他們通過向網吧提供51鼠標墊、51海報和51文化衫等產品，進一步加深用戶對51空間的體驗感。此外，他們還建立起了專門適合網吧的支付體系，推出了“51秀”“51商城”等產品，而且在全國80%的網吧里，都可以買到51空間的充值卡。這從一定程度上充分展示了51空間在全國網吧的影響力。

在51空間如火如荼地開展自己的推廣活動時，業內人一眼就能看出，他們的這種做法，與其說是在模仿騰訊，不如說是在複製騰訊。騰訊推出的每一款新的功能和應用，幾乎都被“移植”到了51空間的平台上。“51秀”“51商城”“51群組”乃至“51問問”等等，無一不是迅速從QQ產品線上複製而來。據一項抽樣調查結果顯示，不僅一些網吧51空間的用戶超過了QQ空間，甚至在一些省份，51空間的總體用戶數也超過了QQ空間。另外，51空間還從騰訊公司挖走了技術人才。可以說，這一切都為騰訊日後的反撲埋下了伏筆。

51空間成立不過一年，註冊用戶就突破了1000萬，到第二年時，註冊用戶數逼近1億。這時，51空間不再關注用戶增長一事，而是要通過去低端化來優化用戶，讓每一個用戶都能成為其盈利之源。這樣做的實質，就是將用戶群本身進行重構。真要實施起來，就相當於將整個51空間包括產品結構、文化和用戶的價值體系進行重建。而就51空間當時的屬性來說，這是一項不可能完成的任務，註定行不通。

去低端化的失敗一時讓51空間的幾位創始人之間的矛盾凸顯出來，終而沒能在企業發展上形成合力，導致企業走進了搖擺期。而這時，感受到威脅的騰訊開始實施反撲。2008年11月9日，騰訊公司以“違反競業禁止合同”為由起訴被51空間挖走的15名離職員工。

與此同時，騰訊公司加緊了技術方面的攻勢。他們調集新的技術團隊推進Qzone的改進，讓重構后的Qzone比51空間所提供的模板更多，打開的速度更快，一下子讓用戶的體驗超越了51空間。另外，他們還將用戶的社區關係引導到Qzone，對QQ好友進行動態綁定，對手機QQ進行無縫對接，並且封掉了51空間藉助QQ進行自我傳播的各種可能。

開放平台改造沒有取得成功，增值收入沒有實現預期目的，還有創始人之間矛盾的加深，這些因素本就讓51空間的運作舉步維艱，而再加上騰訊的強力反擊，其倒閉也就成了不可阻擋之事。到2009年3月，雖張劍福再度想重塑51空間昔日的輝煌，但此時已是回天乏術。

雖然可以把51空間的倒閉歸於內部矛盾、市場機遇之類的各種理由，但這些理由其實都不足以成為51空間落敗的根源。起碼51空間一直不缺人手、不缺資金——其獲得的融資額高達10億美元。其落敗的根本原因，從客觀上來說，在於遭到騰訊公司的反撲；從主觀上來說，在於沒有核心競爭力。先前它之所以能獲得快速發展，是因為模仿別人時沒被對方發現或未引起對方的足夠重視。試想，如果51空間與騰訊互換角色，它還能落敗嗎？

無數經驗表明，那些屹立不倒的企業，無不在技術上擁有獨特性、有效性和先進性，同時還擁有良好口碑。這些就是核心競爭力。當然，對互聯網企業來說，同樣如此。

4.一個連郵箱都做不好的市場寵兒

2011年10月5日，一個消息引起了中國互聯網界的沸議——號稱“中國互聯網第一股”的中華網母公司CDC集團（中華網投資集團）正式向美國亞特蘭大破產法庭提交了破產保護申請。這實際上宣告了被稱為“紅色互聯網公司”的中華網投資集團依靠併購驅動的商業模式走到了盡頭。

1999年7月，“中華網”作為中國互聯網海外上市第一股，自登陸納斯達克后就受到了狂熱追捧——當時，其股價一度飆升至220.3美元，市值超過50億美元。儘管中華網在2011年10月10日發佈公告稱，CDC集團申請破產保護“並不涉及中華網的業務和運營”，但僅從公開的資料就可看出，中華網面臨著巨大的債務問題——截至2011年6月30日，中華網集團總資產為3.774億美元，總負債為2.502億美元。隨後，法院的判決也讓所有問題水落石出。2012年1月，美國當地法院正式宣佈“中華網”母公司CDC集團破產。

從“中華網”的名稱中，就能想像到其背後具有的官方背景。事實上也確實如此。中華網的創立，可追溯到1995年。當時，由新華社控股的中國國際網絡傳訊有限公司模仿“瀛海威”的模式在香港創辦了“國中網”，該網站提供互聯網內容服務。然而，國中網面世后，市場反應慘淡。為此，在拿到投資后，雷曼兄弟便決定進行網站轉型。1997年，他們在開曼群島註冊中華網公司；1999年5月，中華網登陸中國內地，首先在深圳推出。儘管它一直處於虧損狀態，在CNNIC的排名也只有39位，但是，經過雷曼兄弟的精心包裝，1999年7月，中華網還是成功在納斯達克上市。沒想到，上市之初就賺了個盆滿缽盈——融資近1億美元。由此，也拉開了中華網輝煌的序幕。

中華網的業務核心還在國內市場，其核心用戶定位於高學歷、高收入、高職位、成熟的白領階層，致力於打造“中國職業人士著名門戶”，經營業務主要包括流動增值服務、網上娛樂及互聯網服務這三個方面。在流動增值服務方面，用戶可開通的業務有短訊服務、彩訊服務、無線應用協定和互動語音回應等多個服務。另外，中華網還通過其門戶網站推出網上遊戲。在互聯網服務方面，中華網主要“提供新聞、軍事、體育、科技、娛樂、遊戲、財經、教育、健康、旅遊”等資訊內容，還包括“提供電子郵件、短訊息、企業服務、交友、論壇、聊天室、搜尋引擎、搜索排名和軟件下載”等產品服務。

得益於資本市場運作的成功，中華網很快就收穫了各種榮譽。比如，2004年獲得世界經濟論壇授予的“中國500家最具價值品牌”稱號和“德勤亞太地區高科技、高成長500強”的光榮稱號；2005年，入選德勤首屆“中國高科技、高成長50強”；同年還獲得中國互聯網產業首批“創新50強”稱號，排名前10位。從用戶市場方面來看，到2006年8月份為止，中華網日均頁面訪問量超過8700萬次，無線增值業務在全國的用戶超過1億，並成為“移動夢網”“聯通在線”中國電信和中國網通無線業務的首批參與者。

在各方面運作的成功，讓中華網繼續有了大手筆的動作。2005年，中華網將英超曼聯、利物浦和阿森納這三大豪門俱樂部的中文官網收歸旗下，還成為了中國第十屆全國運動會獨家網絡合作夥伴。2006年，又成功將2007年1月舉辦第六屆亞洲冬運會的獨家網絡報道權拿下。

然而，其輝煌的背後，真實情況又是怎樣的呢？眾所周知，從2001年開始，互聯網行業內出現了大範圍的泡沫破滅的跡象，互聯網概念股行情隨之大跌。在這種情形下，新浪、搜狐和網易等門戶網站都調整了商業模式，把主要精力用在創造核心競爭力方面。2003年，因為非典的緣故，用戶在近距離受限的情況下開始更多地採用短訊等方式進行通信。由此，新浪、搜狐等門戶網站藉助電信增值業務都實現了盈利。而這時的中華網，卻仍沉浸在互聯網整體解決方案和網絡廣告連鎖代理業務中不能自拔，從而導致一向高昂的股價跌至很低的位置。

直到發覺自己落後了，中華網才收購了國內排名在前五位的短訊服務商——掌中萬維。然而，收購后並未實現預期的效果，用當時一位業內人士的話說就是：“收購之後效果並沒有那麼好，因為已經過了增長點。互聯網資本是追求高增值，而不是高市值。傳統行業現金流增長最好的時期很可能是中後期，但是互聯網行業則是從無到有的階段。”

在當時，中華網內部曾有技術人員提出將無線和有線結合起來運作，並將中華網首頁進行升級。然而，令他們遺憾的是，中華網的高層對這種性質的技術創新一點也不重視。他們無視自己連用戶郵箱這樣的小事都做不好的事實，而把興趣都用在了到外面購買公司上。

由此，在外人看來，中華網的吸睛之處不在於收購了多少公司，而在於特別有錢。而其本身的產品內容，除去一些上傳獨家揭秘圖片的軍事社區外，再沒有吸引人之處。反觀新浪、搜狐等門戶網站，它們起碼都擁有了具有自身特色的產品和內容。而這時的中華網，大有反其道而行之的味道。2005年，中華網採取了弱化門戶概念的措施，將業務重心移到了軟件方面，成立了中華網投資集團，下設中華網軟件、中華網遊戲、中華網全球服務、中華網科技四家子公司。隨後，中華網便開始了大規模的併購行動。僅在其網站上公佈出的併購公司就有18家——多屬於海外公司，這些併購來的公司規模都很小，其產品無外乎一些小的搜尋引擎和交友社區網站。據一些知情人士透露：“因為中華網買的都不是行業內最好的公司，一買來，小公司老闆就拿了錢自己創業去了，幾乎沒有做成的。”對此，併購研究專家葉鋒指出：“從我們統計的結果來看，併購成功的幾率非常小。併購之後文化、團隊的整合，是非常有挑戰性的工作。所以，真正優秀的企業還是自身具備核心競爭力的企業。”

儘管中華網財大氣粗，但是，中華網大躍進式的擴張，並沒有出現利潤上升的情形。2009年，中華網的營收較上一年下滑4000萬美元。對此，中華網的高層仍不以為然，自豪地宣稱：“中華網軟件公司的發展史，其實就是一部收購史。”為此，其高層還喊出了這樣的口號：“用3～5年的時間，把目前位居全球企業軟件排名第22位的CDC軟件帶進前十強。”

然而，光有雄心壯志是不夠的。就拿遊戲這一領域來說，中華網高層就沒能看清發展方向。在1999年末，剛成立盛大公司的陳天橋找到中華網，為自己的圖形化虛擬社區stame.com爭取投資。當時雙方談妥，由中華網注資300萬美元。但是兩年後，當陳天橋希望轉型運營韓國網游《傳奇》時，中華網一口回絕。後來，令中華網沒想到的是，陳天橋憑藉《傳奇》這款遊戲把自己做成了國內遊戲界的老大。看到陳天橋的成功，中華網領導人發誓般地說道：“中華網要用100倍的資金追趕陳天橋。”然而，後來的一場官司，讓中華網的所有遠大抱負都化為了泡影。

2010年3月，投資CDC集團債券的投資者EvolutionCapital提起訴訟，指控CDC集團違反多條協議和干涉公司業務，並提出了高達2.95億美元的索賠，隨後又對CDC集團的下屬公司提起超過6千萬美元索賠的訴訟。這場官司糾纏了長達一年的時間，最終以CDC集團的敗訴宣告結束，從而將CDC集團推上了申請破產保護之路。

對此，一些業內資深人士指出，中華網最終的出局，根本原因在於其沒有清晰的盈利模式、沒有核心的團隊、沒有特別成功的產品、沒有可行性的戰略規劃等。這些問題歸結起來就是，沒有做實自身，一味地捨本逐末。這樣，它最終也就逃脫不了落敗的命運。

5.可以在線撒嬌的新貴倒在了現金流中

據一些調查機構的資料顯示，中國貼身服飾的市場規模已經超過1000億元，並且還以每年20%的速度快速增長着。其中，襪子所佔的份額達到20%，市場規模達到200億元。由此，一些人專門針對襪子大做文章。在互聯網領域，就興起了這樣的一家公司，建立起了“襪管家”電商平台，專門做襪子商務。他們借鑒國外的經營理念和銷售方式，採取一些有特色和有情趣的方式來吸引用戶，一度將襪子的網購生意做得風生水起。然而，短暫的風光過後，他們的“好心”經不起無賴式地“拿取”，最終因付出抵擋不住索取而倒在了現金流中。

襪管家團隊具有國外背景，其電子商務網站於2010年12月登陸中國大陸，並為適應本土做了大量的創新和改進。襪管家藉助自己的電商平台，將業務重心放在男襪、女襪和絲襪方面，通過包年等方式來進行周期性的自動投遞服務。這種服務理念明顯取自訂報紙、訂牛奶服務。

襪管家上線后，在包年包月服務上取得了一定的實效。隨後，在2011年7月推出了國內第一個在線撒嬌功能。該功能針對女性消費者，是一種情趣化的設計。它十分類似於淘寶網的“找人代付”功能，只不過這代付之人是女性所特定的或邀請到的合適對象。具體操作就是，女性消費者在襪管家網站內選擇自己喜歡的商品放入購物車，點擊“我要撒嬌”按鈕進入撒嬌頁面。在撒嬌頁面中，女性消費者（撒嬌者）可以選擇自己心目中的男士作為撒嬌對象並填寫他的郵件地址，再附上一段甜蜜的話，然後確認發送。撒嬌對象收到來自襪管家的郵件后，如果選擇接受，就可為該訂單買單，撒嬌購物就此完成。

儘管在線撒嬌功能所適用的對象主要是情侶，但這種情侶的範圍可無限擴大。因而，這種功能所面對的，是一個龐大的消費群。從這點上來說，該功能既富有想像力，又具有生活情趣，更具有可操作性。總之，無論從哪個方面來說，這都是獲取盈利的一種極佳創意。

襪管家運營總監杜海娟這樣說道：“自從襪管家在森姆萊克男襪服務的基礎上推出森姆萊克女襪和女絲襪服務后，女性用戶的數量和比例就增長迅速。在用戶和訂單增長的同時，需求和問題也在增加，這些需求可謂五花八門，涉及的問題也林林總總。撒嬌功能是眾多需求中提煉出來的一個需求，它滿足了男女用戶之間的私密化購物體驗，也是襪管家精細化服務的延伸之一。”的確，生活中不僅是有購車添房之類的大事和柴米油鹽之類的瑣事，還應該包括驚喜、愉悅和情趣之類的精神享受。襪管家的在線撒嬌功能，就是一種為生活增加快樂的極好體驗。

於在線撒嬌功能之後，襪管家又推出了襪子包年“無限裝”服務。該服務屬全球首創。無限裝服務，就好比電子商務的自助餐。消費者只需支付一筆不算高的資金后，就可以全年不限次數地領取襪子，並且全部包郵。該服務經過一個多月的邀請式試用后，於2011年9月21日正式上線，近百名試用者試用后都對該服務給予了好評。

在上海一家五星級酒店工作的李女士接受“無限裝”服務內測邀請后，很快成為了襪管家的熱心用戶。由於工作的關係，她每天都需要穿着絲襪上班，基本上很短時間就要換一雙。而酒店每月只配備兩雙，不但數量有限，且質量也達不到要求。接受襪管家的無限裝服務后，她就可以隨時領取絲襪。這既為她解決了生活之需，又節約了大量時間。為此，她十分高興地表示，將把襪管家的這項功能推薦給自己的所有好友。

那麼，這項功能如何操作呢？其實非常簡單。消費者通過襪管家選擇“無限裝”服務並訂購成功后，會在第一次收到三雙襪子，同時得到一個領取碼。然後就可以通過該領取碼在任意時刻登錄襪管家網站或撥打客服熱線進行下一次領取。只要在服務周期內，可以隨時領取，沒有數量限制。

有人為此算了一筆賬。襪管家相繼在全國大範圍開通了送貨上門和貨到付款服務。以送貨時間為5天來計（實際上在大城市2天還不到），一個人一個月可領取6次，每次3雙。按當時襪管家給出的男襪35元/3雙來計，一個人一月實際可消費210元，一年就是2520元。即使每月領一次，一年下來也得420元。而襪管家給出的包年費為299元。這樣一算，襪管家無論怎麼運營都會虧得非常慘。那麼，如此慘痛的賺錢買賣，襪管家為什麼還要做呢？

其一，襪管家定位的人群是學生當中的富二代、黃金單身男女、雙方都忙於工作的高收入家庭和常出差常丟襪子的人等。這些人的共同特點是工作繁忙而有錢，因為忙，所以選擇包年服務；因為有錢，所以不會佔小便宜。

其二，襪管家提供的襪子類型單一，都是同款純色。所以，這樣的襪子只能實用，用戶不會將其收藏。這樣，就不會出現多領的情況。另外，襪管家認為，人都有喜新厭舊的毛病。新鮮感一過，多領的慾望也就沒了。

當然，這樣的理由更多具有調侃的意味。不過，以現實的眼光來看，誰都會覺得這種做法有欠妥之處。儘管在吃自助餐時，誰都可以做到敞開肚皮吃，但人的肚量是有限的，一味地吃會撐死人的。而領取襪子就不同了，誰家只要稍微挪開那麼一點空間，就能堆它個千雙萬雙。由此，一個很現實的問題是，遇到貪得無厭之人進行惡意濫領時，這項服務還能繼續下去嗎？到時，這項服務就會變成考驗人的慾望的服務。那麼，是慾望能打敗服務，還是服務能戰勝慾望呢？

在有心人的觀望之中，這個現實問題很快凸顯出來並有了明確的答案。2012年10月16日，也就是襪管家成立接近兩年，其“無限裝”服務上線一年之際，襪管家官網宣佈“無限裝”服務暫停，並發表了一份聲明稱：“服務上線逾12個月以來，惡意大量領用囤貨，惡意大量領用送人，惡意大量領用轉售的行為屢禁不止。某些用戶更是每次收到就領取，從不間斷，更有甚者謊稱領取碼丟失從客服人員口中套取領取碼，以實現提前領取、加倍領取的目的。這一系列的違規行為已經嚴重侵犯了正常使用用戶的權益，也完全違背了襪管家‘無限裝’的服務條款，更大大影響了整個襪管家團隊的健康發展。”

事實證明，人的慾望是強大的，能輕易打敗任何“好心”。這份聲明由此也就直接宣告了襪管家“無限裝”服務的失敗，停止這項服務也就成為必然。此外，襪管家很快就感受到了另一種始料未及的負面影響。從商業角度來說，商家的任何活動都必須建立在誠信的基礎上，失去誠信，也就宣告着其商業生命的終結。儘管襪管家自己有着太多的委屈，有着太多的理由必須停止“無限裝”服務，但是對消費者來說，他們的感受就不一樣了。他們會把商家的這種行為視為不講誠信，從而會拒絕商家的任何產品或服務。就在襪管家停止“無限裝”服務后，消費者的罵聲一時四起。一位顧客這樣寫道：“那個襪管家就是一個騙子公司，不是東西。太氣人了，什麼全年無限裝，發到一半就不發了，說是自己賠錢。你打電話投訴，他們就把你的電話加入黑名單，讓你都打不進去。”

得罪消費者，就是自斷財路。儘管自2012年11月20日起，襪管家宣佈退出訂購類電子商務，整體轉型為襪類互動導購社區。但因為產品沒有轉型，所面對的消費者也就沒變。到這時，再提供什麼“全品類、全品牌的男襪、女襪、童襪等精品襪類”，也不會贏來回頭客。相對市場來說，這樣的做法是明顯的捨本逐末。襪管家可謂在煎熬中苦守到了2013年5月，便再也撐不住，一頭栽倒在了現金流斷裂的門檻上，再也沒有起來。