第三章《互聯網大敗局》（3）

決策失誤：舞榭歌台，風流總被雨打風吹去

2014年年初，一家曾對自身定位非常準確，經營心態非常端正的酒店網站——今夜酒店特價網站因運營維艱，不得不黯然離場。無論從哪個方面來看，今夜特價酒店的運作都可圈可點，其敏銳的市場眼光和腳踏實地的作風，更是讓人欽佩有加。遺憾的是，它最終還是沒能逃脫被擠出局的命運。究其原因只有一個，那就是企業高層出現的決策失誤。

其實，在互聯網領域，像今夜特價酒店這樣因決策失誤而被擠壓、被出賣、被淘汰的企業可謂比比皆是。在這些企業當中，既有業內的巨頭，也有後起之秀。其創辦人，要麼是漂洋過海取得真經者，要麼系國內名門所出，還有就是在該領域摸爬滾打取得成就被冠以明星創業者光環之人。他們有眼光、有頭腦、有激情，且處於風華正茂的年齡。按理來說，這些優秀的人所看準的事，一定會有大好的前途，而且一些在互聯網領域功成名就人士的經歷也說明了這一點。可是，現實就是現實，從不隨意遷就人的主觀願望。同傳統行業一樣，互聯網企業在遇到挫折時，可以做到及時調整，從而化險為夷。但是，在做出錯誤的決策且意識不到錯誤時，互聯網企業可就沒那麼幸運了——最後往往是，在該領域一個決策出現失誤就能致自己於死地。

1.在巨頭陰影下連連決策失誤的今夜酒店特價

今夜酒店特價是由天海路網絡信息科技有限公司開發的一款尾房銷售互聯網平台（以下以“今夜特價”來簡稱和代指天海路公司）。這個平台可以幫助酒店獲得晚上6點以後預訂多餘客房的房客。今夜特價成立於2011年9月21日，同期獲得君信投資400萬美元的天使投資。在經營過程中，因為創始人的連連決策失誤，以致運營維艱，最終於2014年年初，被京東公司以千萬美元的價格收購。

今夜特價的創始人是其CEO鄧天卓、COO任鑫和聯合創始人鄭海平。2011年，儘管中國互聯網領域已經形成了巨頭聳立的情形，但在政府和政策的助推下，還是出現了互聯網創業大潮。今夜特價正趕上這波創業大潮，而且在上線AppStore的當天，便拿下了旅行類排行榜的第一名，第二天便登上了總應用排行榜單第二名，第三天便迎來了10萬註冊用戶。俗話說，好的開頭是成功的一半，事實也似乎印證了這一點。今夜特價一誕生就受到了格外的關注與支持，其中原因就在於三位創始人事先對市場有了很好的了解，從而定位準確，決策正確，直至取得收穫。

鄧天卓等今夜特價的創始人通過調查發現，那些在線上預定的酒店通常只保留到晚上6點，過了6點沒入住，就將該預定視為失效。這時，就會有客房空餘出來。由此，鄧天卓等決定搭建一個酒店尾房銷售平台，讓酒店將6點以後空餘出來的客房放到今夜特價的平台上，以只有平時2-7折的價格攬客入住。因為找准了市場的空白，今夜特價很快就取得了成效。然而，接下來，他們在決策上出現了連連的失誤，讓良好開局的勢頭隨後止步於市場的變化。這些決策失誤主要體現在以下幾個方面：

（1）照搬美國模式

今夜特價學習的是美國HotelTonight的做法。HotelTonight在美國每個城市只有3家精品酒店，走的是精品路線。這個做法確保了每個酒店都能獲得大量訂單，因而紅極一時。今夜特價把HotelTonight的這一套照搬過來，只是在酒店數量上有差異，他們決定在每個城市做10家精選酒店。然而，實際效果非常差。究其原因，在於他們忽視了中美文化之間的差異。在美國，80%的酒店都是擁有自己品牌的連鎖酒店，酒店的品牌深入人心，讓用戶能感知到優惠。而在中國，連鎖酒店的市場佔有率不到20%，而且絕大多數都是單體酒店。因而，即使打折力度再大，也讓人感覺不到自己享受到的優惠程度。

另外，美國的汽車普及程度很高，有力度的打折措施，會讓一些人願意驅車去很遠的地方入住。然而在中國，即使是有車的人，一想到大城市的擁堵，寧願在就近的地方找個地方安頓下來，也不會選擇驅車去入住低價酒店。

（2）商業模式設計上存在缺陷

今夜特價推銷的房源，只能通過智能手機APP預訂，而且只能是晚上6點以後預訂，還有就是，大部分酒店只能預訂一晚。

然而，在實際運行中，手機支付的成功率極低，每20個用手機支付的用戶，有19個都不能成功支付。剛開始，他們以為是手機支付平台出了問題，到最後才發現原因在於用戶不習慣使用手機直接支付，由此也就導致了在最初的幾個月內，每天十幾萬的訪問量，支付成功的訂單卻不到10個。這種狀況嚴重增加了今夜特價的運營成本和壓力。另外，由於大多數商業人士的出差時間往往並不是一天，他們通常的選擇就是住在一處，而不是隔天再重新預訂新的房間或住處。由此，今夜特價的尾房銷售的適用對象大大縮水，通常只適合旅遊用戶和對價格敏感的用戶。

（3）後台運營外包導致預訂效率低下

考慮到自身的商業模式還存在着缺陷，2011年年末，任鑫與鄭海平作出放棄精品酒店路線和手機支付策略的決定，將今夜特價從移動互聯網的輕模式轉向傳統行業的重模式。他們了解到，很多用戶對晚上6點訂到的房很不放心，於是選擇了先定一個房間，然後到晚上再換到更便宜的房間去的做法。為此，今夜特價選擇了和藝龍合作，以增加更多的合作酒店。

經過這番調整，今夜特價原來晚上6點后推出的特價房仍然保持，並鎖定為一二線城市，大約有3000家酒店簽約，平均每筆訂單交易可盈利25元。從2012年4月起，訂單的增長率保持在每周8.6%。然而，令他們沒想到的是，2012年黃金周期間，許多用戶通過今夜特價平台下單后要等待半個小時才能收到短訊確認回復，用戶對此很不滿，結果導致整個訂單系統癱瘓。之所以會出現這種情況，是因為他們把後台運營工作外包給了別人。這樣一來，因用戶體驗太差而出現了客戶流失的情況。國慶危機后，今夜特價開始了自建後台方面的投入，員工人數由一開始的30人激增到100多人，其中大部分人都從事後台營運工作，運營成本也一路攀升。

（4）活在巨頭陰影下，沒有制定有效應對之策

今夜特價的尾房銷售模式對業內人士來說，是個只有想不到沒有做不到的低門檻的操作方式。對此，今夜特價也非常清楚。在2011年10月上線之初，鄧天卓等就試圖通過渠道差異來避開與攜程、藝龍、同程旅行和美團網等更大的OTA廠商的正面交鋒。也就是說，他們自認為，自己所做的與別人井水不犯河水，也就不會惹火燒身。然而，他們恰恰忘了同行是冤家的古訓。他們的一廂情願很快就引起了攜程的警覺，隨後便遭到了攜程的打壓。

攜程當時的措施是，凡是和今夜特價合作的酒店，直接從攜程下線，讓酒店在攜程與今夜特價之間只能二選一。當時各大酒店的房客來源中，通過攜程預訂的房客佔到50%～70%的份額；而通過今夜特價訂房的房客數量偏少，收入也就不可能與攜程相提並論。在種種權衡中，各大酒店紛紛作出停止與今夜特價合作的決定。從2011年9月～10月末，在攜程的警告與屏蔽的脅迫下，與今夜特價已經簽約的數十家酒店全都採取了終止合作的行動。就這樣，在攜程的猛烈打壓下，2011年10月後，每個城市只剩下了三四家酒店可供今夜特價用戶選擇。更讓人想不到的是，2013年7月，攜程也進軍尾房銷售市場，展開了與今夜一樣的運營模式。

面對巨頭的封殺，今夜特價沒有實質性的應對之策，只是選擇了打游擊戰，先將一些酒店下架，兩三天後再上架。

（5）向投資人示硬結出惡果

對於互聯網業來說，2011年是一個資本大年。任何創業公司，只要項目具有可行性，都會受到投資人的青睞。今夜特價充分享受到了這種待遇。上線不久，就有包括紅杉資本在內的17個一線風險投資人看好他們。然而，在談判過程中，今夜特價的態度很強硬，要求投資人一周內必須做出投資意向書。在這種苛刻的條件下，今夜特價還是很順利地獲得了君信資本2000萬元的天使投資。

然而，天有不測風雲，人有旦夕禍福。進入2013年後，今夜特價因創業初期大量的投入而陷入資金緊張困境。這時，鄧天卓等四處求告，也沒打動投資人，最後只得將公司從上海市中心的整套現代化辦公區遷到了臨近虹橋機場的淞虹路的一個破舊的辦公園區內。

今夜特價的決策失誤遠不止這些。事後，COO任鑫承認：公司產品上線以來，他本人的一半決策都是錯誤的。其中，有一個決策失誤一下子燒掉了1000萬元。為此，他總結出了兩條經驗：“第一條是作為初創公司還是要保持低調，以用戶和產品為先；第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。”只是，不管事後反省多麼深刻，對今夜特價來說，都是亡羊補牢，為時已晚。最終，他們還是在巨頭的打壓下沒了出頭之日，只能在巨人的庇護下維持生存。

2.被創業明星搞砸的在線教育

2013年11月24日，由北京一朵雲文化諮詢有限公司推出的教育在線平台“梯子網”正式上線，免費向教師、學生和家長提供各種教育資源。梯子網自推出后，立即受到全國教育行業的高度關注，全國各地的老師、學生和家長紛紛註冊使用。然而，2014年9月13日，梯子網運營還不到一年時間就宣佈倒閉。此消息一出，業內一時唏噓不已。

梯子網所提供的在線教育內容主要分為老師、學生和家長這三個版塊，通過提供高達1000萬份課件和試題捲來為老師提供資源、為學生找到提升成績的方法，同時讓家長通過智能手機上網就能及時掌握孩子的學習情況並加以科學地指導。梯子網的一大特色是，從教學工具切入，讓學生就如同在學校上課一樣，在學習過程中能夠及時發現自身知識的薄弱點，從而通過強化學習提升成績，實現個性化發展。

為了實現在線教育的功能，梯子網從全國各地招聘了一些初、高中的優秀教師，開展線上教學、出題、佈置作業、講課、答疑等工作。對於貧困地區、農村地區和非名校的學生，梯子網為他們提供免費的學習測評，並安排一些優秀的老師對他們進行在線答疑和學習指導。

從各方面來看，梯子網都是一個具有可操作性、可實行性的優質平台。正因如此，其推出后，很快就得到了社會各界的廣泛認可，並吸引了大量的學生和家長前來註冊求學。尤其是通過網線就能讓偏遠貧困地區的孩子們享受到和大城市的孩子們一樣的優質教育資源的做法，更是受到人們的普遍讚譽。按理說，這種高起點、優資源且具有人性化的平台，一定會在取得不錯的社會效益的同時取得更好的經濟效益。可出乎人們意料的是，它竟然在不到一年的時間內就倒閉了。其倒閉的原因何在？要知道這個原因，就不得不從梯子網的創始人——被譽為創業明星的龔海燕談起。

讀高二時，龔海燕因車禍退學。三年後，她回到學校讀書，順利考上北大中文系，並在後來獲得了復旦大學新聞學院碩士學位。隨着年齡的增長，龔海燕的婚事成了問題。

她因為身邊接觸不到合適的對象，就選擇了徵婚。在徵婚過程中，她有過兩次被婚介交友網站欺騙的經歷。正是這兩次受騙，讓她萌發了創辦一個嚴肅的婚戀平台的想法。2004年，龔海燕註冊成立了上海花千樹信息科技有限公司，創辦了世紀佳緣網站。這個網站，不僅成全了別人，也成全了她自己——通過該網站，她找到了自己的另一半。

2005年5月，新東方學校副校長錢永強專門從北京飛到上海，與龔海燕見面並聽了她的想法之後，什麼協議也沒簽，回到北京后就給她打來了兩百萬元的資金。利用這筆錢，她在上海徐匯區租了辦公室，並聘請人員成立了美工、技術、客服和市場等部門。

在當時，互聯網上的交友網站幾乎都充斥着不健康的交友信息。龔海燕決定提高品味，在做法上採取會員制，所註冊會員必須大專以上學歷，並要求提供真實身份信息。她最初的想法是幫助大齡、高學歷的人找到屬於自己的幸福。沒想到，到2005年年底，世紀佳緣的會員就達到了32萬人，連續幾個月都成為交友網站冠軍。世紀佳緣成立3年多來，幫助60萬人解決了婚姻難題。但她沒有做任何廣告宣傳，完全是靠“嚴肅婚戀”的市場定位和嚴格的身份鑒定製度為其贏得了人心，贏得了市場。名聲起來后，2007年4月，世紀佳緣獲得新東方共4000萬人民幣的投資。

有了大額注資，世紀佳緣獲得了空前發展。到2008年時，其擁有的註冊會員高達1087萬。為此，“中國網絡紅娘第一人”的美譽落到了龔海燕的頭上，使她一時成了創業明星。乘着良好的發展勢頭，2012年5月，世紀佳緣成立了獨立的婚慶網。然而，讓人意想不到的是，2012年12月24日，龔海燕主動辭去了世紀佳緣CEO的職務。對此，有業內人士認為，龔海燕辭職的主要原因在於公司上市以來業績沒有起色。

不管龔海燕出於何種原因辭職，她的離任已成事實。不過，讓人驚訝的是，辭職的第二天，她就開始了第二次互聯網創業。這次，她組建的是一個名為91外教的英語口語在線學習網站。隨後，她開始進軍在線教育領域。2013年11月24日，中小學優質教育資源共享平台的“梯子網”誕生，這標誌着她正式進軍教育市場。其實，這也不難理解。據一些權威機構預測，中國的在線教育市場以每年30%的增速上升，預計到2020年市場規模將達到5700億。在互聯網領域，百度、騰訊、新浪、網易和YY等巨頭們也紛紛加入在線教育。這些巨頭看好在線教育並加入其中，也就表明在該領域的生存競爭將會非常激烈。

龔海燕親身體會到了在線教育創業的艱難。對她來說，融資問題是最讓人頭疼的。91外教網出資1000萬元人民幣，網易資本領頭投了400萬美元，但僅搭建團隊就花了400萬元，其中委託獵頭找人就花了100萬元。龔海燕始終認為，“一個卓越的人勝過50個平庸的人”。由於91外教市場效果並不好，她隨即將創業重心放在了梯子網的建設上，將91外教的180人中的160人轉到梯子網。

龔海燕做在線教育平台這個方向沒有錯誤，但是，她的做法有明顯的錯誤。一個淺顯的商業道理是，在資金有限的情況下，要先找一個資金回籠快的項目。這樣，就能讓公司由小到大，滾動發展，從而解決現金流與規模擴張之間的矛盾。而她的做法可說反其道而行之，可以用豪賭來形容。她高調宣稱，要在3年的時間內燒掉4.5億元。為此，作為一家創業公司，她一口氣招了180人。這些人不是清華的，就是北大的，一些技術人員的月薪就達到4萬元。

事實證明，龔海燕當時低估了做平台的困難程度。按她的設想，梯子網需要連接老師、家長和學生。於是，她就把老師作為切入點，由老師來帶動人氣，然後讓家長買單，再為學生提供學習服務。為此，她計劃2014年做到500萬註冊用戶，以免費積聚人氣后再慢慢實現收費。根據她的這個設想，梯子網至少要300名員工，一年要花1.5億，其中人力資本大概要6000多萬元。

對於這樣的天文數字，相信任何投資人都會躊躇半天。果然，龔海燕很快就為融資一事着急起來。儘管她對媒體說：“我喜歡把自己逼到絕路，人都是被逼出來的，我喜歡置之死地而後生。”但天無絕人之路並不時時都靈。梯子網在2013年11月上線后，用戶和流量增長緩慢。到2014年5月，其註冊用戶數還不到20萬。

為了順利融資，龔海燕責令梯子網加快進度。但是，她並沒有聽取相關渠道負責人的建議，而是急於在全國範圍內建立渠道網絡，積極拓展代理商。因為這樣做佔用的公司資金少，形成規模的速度也快。

與此同時，龔海燕於梯子網外又開通了“那好網”，希望通過那好網這個互動平台收費來把梯子網的流量變現。但是，梯子網上的流量太有限，所得收入也就極其有限。由此，當沒有外來資金注入進來時，梯子網的倒閉也就成了必然的結局。

針對在線教育，目前可以說沒有哪一家網站能做到可持續的穩定盈利。因而，必須通過激烈的競爭，勝者才有可能找到穩定的盈利模式。這也就意味着，在在線教育領域，互聯網企業必須做到事前有明確的市場細分、目標定位和選准商業模式、盈利方式。也就是說，必須有長期備戰的思想，急於求成只會適得其反。從這點上來說，梯子網的失敗，歸根到底在於龔海燕的市場目標不準確，同時她又犯了盲目樂觀、急於冒進的錯誤，以致戰線拉得太長、坐吃山空，最終一手搞砸了自己辛苦打拚出來的事業。

3.鎚子手機需求慘淡，被迫降價

鎚子手機是由鎚子科技公司研發的一款智能手機，採用的是Android的SmartisanOS智能系統，其SmartisanT1採用的是高通驍龍8018x74AC2.5GHz四核處理器。在當時，這種處理器在移動CPU處理器當中是運行速度最快的。在銷售上，鎚子採用的是網上直銷的方式。在談到鎚子手機的由來時，就不得不提鎚子科技的創始人羅永浩。

2006年6月，羅永浩從新東方辭職，選擇了自主創業。7月31日，他創辦的牛博網正式開張。到2008年4月，牛博網日PV突破百萬（2009年1月9日，牛博網國內伺服器被關閉，宣告牛博網倒閉）。2008年6月，他創辦了“老羅和他的朋友們教育科技有限公司”，即北京市海淀區至聖嘉德培訓學校。2009年，以“我的奮鬥”為題，在全國高校進行大規模巡迴演講。2010年4月，出版與希特拉作品同名的自傳體勵志書《我的奮鬥》。

從羅永浩的一些表現來看，他是一位非常喜歡造勢的人。比如說，“冰箱門”事件。2011年9月，他在微博上寫道：“自己買的西門子冰箱和洗衣機陸續都壞了”，並表示“再也不買這個倒霉牌子了，電器還是日本人做的靠譜”。為此，他將所拍的自家冰箱的視頻上傳到網上，開始了在微博上的維權行動。2011年11月20日，羅永浩在西門子公司北京總部前，用鐵鎚砸爛了三台問題冰箱，並表示，如果西門子公司不給他一個明確的答覆，他會在一兩周內採取下一步措施。為此，他租賃場地集結一些同自己一樣對西門子冰箱有意見的消費者，共同砸自家的冰箱。另外，他還帶領這群人，到各地收集有關西門子冰箱存在質量問題的資料，決心“維權”到底。不僅如此，2012年3月，羅永浩還帶領多家媒體前往警方和稅務部門，檢舉方舟子的“打假基金”涉嫌偷稅漏稅和欺詐。2012年6月，他發起攻擊中介公司鏈家地產的行動，並引起社會廣泛關注。

2012年5月，羅永浩創辦鎚子科技（北京）有限公司時，也把這種喜歡造勢的彪悍作風帶了過來。他在融資方面的成功，也在一定程度上助長了他的彪悍。

2013年12月16日，鎚子科技獲得上海紫輝投資管理有限公司等投資者投注的7000萬元人民幣。2014年4月，鎚子科技順利完成B輪融資，融資金額高達1.8億元人民幣。到5月20日，鎚子科技的第一代手機產品SmartisanT1就問世了，其研發速度不可謂不快。當時，在定價一事上，羅永浩充分利用自己在公眾中形成的影響力，將他的“彪悍”性格充分顯露出來。他將自己的第一款產品定價為3000元，並高調對媒體宣稱，自己情定中高端手機，因而在價格上堅決與國產手機劃清界限。他說自己“最反感商品在最初是高價，不久就降價的做法”，並用江湖賭咒式的口吻說道：“如果低於2500，我是你孫子。”

羅永浩之所以用這樣的口吻說話，自然與其手機的品質有關。他效仿蘋果公司的做法，以研發來突出自己產品的優勢。為此，他請來蘋果前設計總監RobertBunner，進行了許多大膽的設計。結果，由於產品設計上的優勢，鎚子手機吸引了更多用戶的眼球。但羅永浩沒有料到這種情況，以致決策失誤，造成了產銷脫節。

因為產品設計不僅是實驗中的事，在具體操作中，也要與一百多家供應商進行對接。為了保證每一個部件的質量，就必須對相關供應商提供的零部件進行匹配測試，從而實現設計理念上的要求。這樣做，就必須建立在一定的時間積累上。而羅永浩明顯“求勝心切”，在基本工作都沒有完善的情況下，就召開了“5·20”新品發佈會。結果，發佈會過後，市場需求遠超過他的預期，產品供不應求，終而出現了銷售斷檔。最終，費了相當大的氣力，到9月下旬時生產終於跟上來了，但因為錯過了產品銷售的“黃金前四月”，銷量一下子又沒了保證。

對羅永浩來說，第二個失誤是高估了自己手機品牌的溢價。儘管他請來了蘋果公司方面的專業技術人員，讓產品的質量有可靠的保證，但在一些次要環節，卻有諸多不足之處。這些不足之處就如同一些用戶反映的那樣：“屏幕易碎，攝像頭位置不正，手機做工粗糙、邊緣拉手。”這些問題的客觀存在，在一定程度上，讓用戶對鎚子手機的認同度大大降低，可以說負面影響很大。

見過鎚子手機的人對其所產生的第一印象是，其外觀從形式到色調，都是從iPhone中模仿而來，其程度遠超早期的魅族M8。就界面呈現來看，鎚子手機存在一處硬傷，那就是SmartisanT1不可以更換壁紙。可以說，除了羅永浩的口才吸引人外，他的手機產品毫無亮點可言，至於定價，更是毫無邏輯。因而，他歷時兩年時間精心研發的鎚子手機隨着喧囂的發佈會結束，帶給他的不是讚歌，反而是粉絲的“謾罵”和業內的唱衰，甚至有人對他譏笑道：“老羅用了兩年時間，換來的卻是一個笑話。”

商人是以利潤說話的，由於自己的決策失誤，再加上產品本身並不是盡善盡美，市場對鎚子手機的反應平淡也就在所難免。對此，羅永浩再沒了氣定神閑的雅士風度，也沒了一言既出，駟馬難追的君子氣度，在形勢的逼迫下，他作出了一個讓業外人士大跌眼鏡的舉動：將鎚子手機進行大幅度降價銷售。2014年10月，他對外宣佈，對SmartisanT1手機進行降價，最低降到1980元。由此，他自食“不低於2500元”的誓言，一下子贏得了“國民孫子”的綽號。只是，這一宣佈實質是宣告了他的又一項決策失誤。

羅永浩憑藉自己的口才和“彪悍”的性格贏得了不少的“粉絲”，從一定程度上來看，“粉絲”們所喜愛的就是他的敢作敢為，言行如一。這些人愛屋及烏，對他推出的鎚子手機也就表示了偏愛。因而，當他先前信誓旦旦地說不降價時，這些粉絲們就認定了他會說到做到。可是，當他宣佈降價時，粉絲們感覺自己明顯被捉弄了。一個說話出爾反爾的人，誰還會相信並追隨他呢？而失去“粉絲”，對於互聯網企業來說，就是失去財源、失去希望。這可以說是所有互聯網經營者的大忌。

從表面上來看，羅永浩造手機似乎與互聯網不沾邊，但事實上，其成敗與互聯網息息相關。因為智能手機的發展是緊隨互聯網技術的發展而來，誰能最有效地將手機的功能與互聯網技術進行對接，誰就能佔領市場，把握先機。鎚子手機與互聯網所對接的技術，並不是自身開發出來的，而是國外的成熟技術。因而，這方面它根本沒有核心競爭力可言。這樣的產品，通常也就只能靠實惠的價格取勝。否則，需求慘淡就會在所難免。可以說，這就是鎚子被迫降價的根本原因。

4.讓人扼腕嘆息的飯否網

飯否網是由深圳市中經飯否科技有限公司開發並於2007年5月上線的一個微博網站，其形式和功能都與美國的Twitter（一般譯作推特）十分相似。用戶在該網站可發表不超過140字的內容，並且可以每天更新。Twitter於2006年7月啟動運營，並迅速成長為全球互聯網訪問量最大的十個網站之一；而飯否網上線后，也獲得了巨大的訪問量。因而，有人就將飯否網稱為中國的Twitter。

飯否網是中國大陸地區第一家微博網站，被稱為“中國微博的鼻祖”。用戶可以通過網頁、WAP等應用在飯否網頁面上發表文字或上傳圖片，還可以通過飯否網進行對話、傳遞私信等互動行為。由於自身功能最為完備，最接近Twitter，飯否網深受用戶的追捧，很快便從國內類似的六七家網站中脫穎而出。到2009年，飯否的用戶就突破了30萬。而到了2009年6月，其用戶數一下子突破百萬大關。同月，產生了首個付費企業——惠普公司，飯否網開始有了第一筆收入。而就是這樣一個人氣爆棚、如日中天的網站，於2009年7月8日，竟然令人頗為“意外”地關閉了。其關閉既非技術上的原因，也非資金上的原因，更非市場上的原因。總之，讓外人不明就裏。

在用戶發覺飯否網不能登陸之時，飯否網創始人王興在主頁上作出這樣的回應：“為了避免有人被誤導，我有必要把一些本應是不言自明的道理一字一句地說清楚：1.作為一個心智正常的人，我從來沒有誇口說飯否會永遠存在；2.作為飯否的創始人和一個活躍至今的用戶，我會儘力讓它活得長，如果不得已要停，我會儘力停得體面，提早通知。”從這些話中，可以感知到王興的無奈與不舍。然而，他的無奈並沒有被扭轉，最終，飯否網還是被關閉了。

至於飯否網為何被關閉，直到2010年王興接受記者採訪后，人們才對這個問題的答案有所了解。當時，王興說：“為了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時作出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施，我們已經做了大家都能想到的事情。”由此，人們才猜測到，飯否網是在政府有關部門介入后被強行、非正常地關閉了。那麼，政府部門為什麼要關閉一家有着大好前途的網站呢？

王興是福建龍岩人，2001年畢業於清華大學電子工程系無線電專業。畢業后，他留學於美國特拉華大學電子與計算機工程系。在那裏，他成了第一位獲得MIT計算機科學博士學位的大陸學者。2004年初，他選擇回國創業。他創建的第一個網站叫“多多友”，是一個社會性網站；隨後，他又創建了第二個網站，名叫“遊子圖”。2005年秋，他借鑒美國的經驗，並結合中國的國情，開發出了“校內網”。然而，儘管校內網一時用戶量激增，他卻因沒有資金來增加伺服器和寬帶，只得遺憾地將校內網賣給千橡互動集團。當時售價為200萬美元。校內網隨後竟從日本融資4.3億美元，改名為人人網，於2011年上市。

出售校內網后，他王興於2007年5月12日，推出了飯否網。推出飯否網后，王興又推出了不少有特色的網站。他的這種作風，使他獲得了“連環創業者”的稱號。從一定程度上來講，企業創始人決定着企業的命運。之所以稱王興為“連環創業者”，就是因為他具有特彆強的好奇心。他的好奇心呈發散狀，表現為他對自己所能涉及到的未知領域都想獵奇一番。這種性格特點，讓他在行事中遇到一條路走不通時，並不選擇堅守，而是選擇另闢蹊徑。當校內網遇到困難時，他選擇了退出，另謀出路；當飯否網遭遇困難時，他同樣如此。另外，王興是技術型人才出身，他看重的通常是產品和技術，也包括市場方面的因素。但對於如何處理公關危機、如何與政府部門打交道、如何理解自己的產品對社會的影響，他一時就變成了門外漢。

飯否網實質上就是國內最早的自媒體，是用戶自由表達的平台。有記錄顯示，竟然有同一人在上面發佈了幾十條消息。而更多的人，則藉助飯否網平台，每天詳細記錄個人的生活經歷或感受。這其中，就包括一些社會熱點事件和敏感事件。

比如說，2009年7月5日，新疆地區發生了嚴重的“打砸搶燒”事件。當時，新浪、搜狐這些門戶網站對該事件的報道十分遲緩。而飯否網則在第一時間讓用戶了解到了該事件的相關消息。由此，它在掀起傳播方式的巨大革命的同時，也把自己置在了一個不利的位置——飯否網的用戶數量巨大且良莠不齊，發出的各種聲音都有。而該怎樣對報道的真實性負責，這就是飯否網問題的實質所在。

一個明顯存在的事實是，飯否網能夠讓信息得到最快捷的傳播，但對於其中夾雜的敏感內容和不良信息，它卻無法做到當場甄別，也無法做到事後評判。有人想儘快了解真相，有人卻極其懼怕真相；有人發出了最真實的心聲，有人卻在那裏信口開河。不以規矩，何來方圓？既然不能從源頭上管控信息，那麼為人指責甚至是搬弄是非之事也就在所難免，這也就為飯否網被強行關閉埋下了伏筆。

或許在王興眼裏，飯否網純粹就是一個互聯網產品。而實質上，它的屬性已經發生變化，它已經成為了有話語權的公眾輿論平台，並具備了媒體的功能。對此，王興卻採取了漠視的態度。就如他後來所說的那樣：“我是把飯否當通訊來做的，你看我取的名字就知道——‘飯否’，它就是人與人之間的一種相互問候。但是，因為微博半公開的特點，所以它會呈現出媒體的屬性，這是我始料不及的。”既然具有媒體的特性，那麼，就應該承擔起相應的社會責任。到這時，思路沒轉過彎來的王興，也就不能有效應對社會方面帶來的責任承擔，這樣，飯否網受到政府部門的問罪也是情理之中的事了。

如果飯否網是國內獨一家，那麼，它的生存空間一時受到擠壓也並不會傷筋動骨到很深的程度。問題是，當時飯否網成功的模式已經吸引了太多的關注，以致被業內普遍模仿。這其中，新浪網就成功扮演了狙擊手的角色。

眾所周知，新浪網以新聞媒體見長。不過，憑藉自身強大的實力，新浪敢於向任何對手發起衝擊，並笑到最後。比如說，2005年年底，當博客模式風靡時，它就發動了突襲。由此，Blogcn、博客中國和Blogbus等這些博客前輩們很快就被新浪踩到了腳下。最終，在與搜狐這樣的門戶網站的大戰中，新浪藉助名人和名人資源，一舉把博客的桂冠戴到了自己頭上。

當飯否、嘰歪、嘀咕這些微博的媒體屬性被放大后，新浪就展開了稱霸的行動。新浪的聰明之處在於，它能看到飯否等這些微博先驅們普遍所面臨的公關危機。在它看來，飯否網坐大成勢，接下來必須面對的是政府部門對互聯網上的新興事物向來都具有的低容忍度。事實也表明，正是無視政府方面的低容忍度，以及無法處理由此帶來的公關危機，飯否網才由微博先驅被迫變為先烈的。

新浪十分清楚Twitter在中國被禁的根本原因是無法解決信息發佈的監控問題，因而，在投身微博時，新浪首先就具有政府政策層面的考慮：要想將微博做成功，首先必須建立一套恰當的審核機制：既滿足中國互聯網信息安全規則的需要，又不能讓用戶產生抵觸的心理。靠着這種認識和實力，當2009年7月，飯否、嘰歪等獨立微博網站被關停時，新浪在9月推出了自己的微博，並且通過掃清信息安全機制和整合名人資源等強勢運作，最終再次成功坐上微博的頭把交椅。

2010年年底，經歷了波折之後的飯否網得以重新運營。然而，這時的新浪微博已經傲視群雄，成為了廣大用戶的擁戴者。而飯否網則無力重拾往日的風光，只能讓人扼腕嘆息了。

5.所賣非人的ChinaRen

2012年1月，一個讓廣大ChinaRen用戶無法相信和接受的事是，與自己相伴長達10年，記錄著濃濃友情和自己成長軌跡的ChinaRen網站被關閉了。出現這種結局，也是眾多業內人士始料未及的。

ChinaRen公司創辦於1999年，其創辦人分別是陳一舟、周雲帆和楊寧，他們三個是美國史丹福大學商學院留學時的同學。在那裏，陳一舟發起了一個斯坦福中國互聯網討論會，三人很快取得共識，並決定投身互聯網創業。他們將創業的方向定位於虛擬社區，將創業的落腳處選在發展更快的國內。

當時，陳一舟的理解是：“互聯網是新型媒體，虛擬社區更吻合互聯網的特徵，互聯網的收入途徑無外乎廣告和直接收費，社區收費最容易，並且社區也是未來深度營銷很好的載體。”到1999年年初，他們就將自己的想法形成了文字形式的商業計劃書，而接下來就是融資。

1999年5月，他們在美國SandHill街一家家拜訪風險投資商取得成果，於是他們迅速趕到國內，創辦了ChinaRen網站。他們的目標定位為“建造全球最大的華人虛擬社區”。他們的分工是：陳一舟任董事長兼CEO，周雲帆任首席運營官和CFO，楊寧則擔任首席技術官。源於投資方面的關係，他們公司的名稱是沙嶺信息技術有限公司，其中的“沙嶺”，就是SandHill的意譯。他們將網站定位於在校大學生，一方面看重的是大學生是當時網絡用戶最集中的群體，另一方面也是從長計議——這一群體今後將會成為消費的主力。

ChinaRen以技術見長，圍繞着虛擬社區很快推出了主頁、遊戲、郵件、日誌等應用。用戶只需通過一次註冊成為會員，就可終身使用。其中的校友錄，一時成為了用戶扎堆的地區，這也是該網站最成功之處。同任何新生事物一樣，要想讓自己家喻戶曉，大力宣傳就必不可少。ChinaRen在這方面同樣下足了功夫——1999年11月，出資包裝輪迴樂隊，於12月舉辦了“高校旋風行動”；2000年1月，贊助“東京攻略”上海首映式，以此為標誌進入上海市場；3月，贊助中國大學生登山隊攀登珠穆朗瑪峰。在這一連串的“燒錢”動作過後，推廣取得了立竿見影的效果。到3月28日，ChinaRen註冊用戶突破了100萬。就這樣，在短短一年的創業過程中，他們就成功創造出了中國第一個最大的校園社區，也是第一個最大的年輕人社區。然而，才過了半年時間，被人譽為“中國規模最大、數據最全、服務最穩定”的社區網站，竟然被搜狐公司整體收購。

2000年9月14日，搜狐公司在香港宣佈正式簽署了收購ChinaRen的最終協議。完成此次收購，搜狐公司動用了其在納斯達克上市的400萬股票，在當時相當於市價3000萬美元。由此，搜狐網站的註冊用戶上升到780多萬，每天網頁的瀏覽量超過4400萬次。不過，從運作上來看，這次收購顯然取得了皆大歡喜的結局。搜狐公司總裁張朝陽針對這次收購說道：“搜狐的優勢在於它所提供的全面內容及搜尋服務，而ChinaRen的優勢則在於凝聚力強的社區服務，兩家公司正好互相配合。我們的用戶基礎亦沒有重疊，搜狐有一個廣大的用戶群，而ChinaRen則擁有忠實的城市年輕用戶。”而陳一舟以大度的心態說道：“我們計劃通過結合兩家公司強大的技術隊伍，來努力開創新的網絡科技，迎接中國互聯網市場的挑戰，以保持我們的市場領導地位。兩家公司的管理層返回祖國，對國家的發展作出大力支持。因此，我們只專註於中國市場的挑戰和需要，而非服務全球整個亞洲人社區這個無法達到的目標。中國大陸的人口超過10億，對我們來說，這已是一個極為龐大的市場。”而ChinaRen的最大機構投資者高盛公司亞洲執行董事ShirleyLin則欣慰地說道：“我們投資ChinaRen是因為我們對中國互聯網市場的潛力及這家公司的管理層充滿信心，對於現時能成為新搜狐公司的股東，我們亦感到驚喜。”

然而，事情的發展並未如人所願。剛進入2012年，註冊用戶高達8000萬的ChinaRen，在經歷了種種折騰后終於宣佈網站關閉。

儘管ChinaRen不缺乏資金，但是，它卻看不到自己的前途在哪裏，找不到自己贏利的生長點在哪裏，而且公司上市的大門也難以打開。於是在看不到希望的情況下，其創始人果斷地選擇了將其出手。其實，當時的搜狐也沒有什麼有力的手段來實現盈利，收購ChinaRen時搜狐公司也承認，在2003年之前不會有盈利。搜狐所能做的就是將市場上回籠的資金進行多方面的收購與合併，然後等待互聯網商業環境的好轉。

ChinaRen的特色在於社區和校友錄，但相對於搜狐這個廣泛意義上的門戶網站來說，就顯得格外單薄。因而，搜狐選擇將ChinaRen的內容植入自己的體內就是必然的舉動，那麼ChinaRen品牌被遺棄就成了必然之事。但是，搜狐缺乏的就是技術，如何將所有ChinaRen的郵箱、註冊用戶移植到自己的品牌下，就成了搜狐技術上的難題。而ChinaRen在技術方面恰好擁有較大的優勢——這應該是搜狐當初作出收購決定的主要原因。然而，在國內互聯網領域，企業普遍缺乏大規模合併的經驗。那些在不同文化和不同技術環境下成長起來的創業人，在企業合併後幾乎不會留下來，通常都是在協調好合併事宜后就選擇走人。陳一舟、周雲帆和楊寧他們同樣如此。由此，被收購企業的前途也就變得很難預測了。