第二章《互聯網大敗局》（2）

轉型失敗：再賺錢的領域裏也有失敗者

互聯網技術日新月異的變化，使得傳統企業和互聯網企業都不得不接受“轉型”。企業轉型通常來說有兩種形式：一種是被迫轉型——當企業自身問題突出、矛盾重重時，不轉型就意味着死亡，這時，轉型對企業來說，是相當痛苦的一件事；第二種是預見式轉型——企業的領導人有着超強的戰略洞察力，在危機來臨前夕，主動積極的迎合。預見式轉型最成功的例子莫過於IBM當年把PC業務賣給聯想，從而得以提前完成轉型。

然而，事實表明，在現實中有着超強戰略洞察力的領導可謂少之又少。目前普遍存在的情形都是企業通過一個產品一旦過上了好日子，隨後便把主要精力都用在維護這項產品或圍繞這項產品進行調整上。可是，這樣的好日子只能保持兩三年。兩三年之後，企業領導層才在突破無望的情形下想到了轉型。這種被迫轉型的企業在轉型方面也花費了不少氣力，但往往事與願違，最後只能以失敗告終。

在互聯網領域，轉型實質上就是巨大的挑戰。即使是主動而為，也不能確保百分之百的成功。在這個領域，有錢好辦事的傳統觀念已經無法發揮神力。比如說，實力雄厚的海爾公司與大名鼎鼎的Argos公司的聯手，不到三月就以解散示眾；財大氣粗的富士康公司向電商轉型，最終也難以為繼。

1.不是每次轉型都能成功

車建新創立的紅星美凱龍家居集團股份有限公司（以下簡稱紅星公司）成立於1986年，2007年榮獲“國內影響力品牌領袖大獎”和“家居家裝行業影響力品牌領袖大獎”，2008年銷售總額突破235億元，連續5年榮登中國民營企業500強排行榜前50位。目前，該公司在北京、上海、廣州和深圳等110多個大中城市開辦了150家商場。從運營角度來看，紅星公司之所以能取得這樣輝煌的成績，離不開其準確的市場動態把握和及時的市場定位調整。換一種說法就是：能夠隨時把握市場變化的節奏，成功地進行運營模式、經營特色上的轉型。

紅星公司在發展過程中，始終堅守家居行業，因而，其轉型更多體現在運營模式上。1986年成立時，紅星公司僅是一家傢具生產廠家，連銷售這一塊都全交由經銷商解決。這樣一來，產品利潤中的很大一部分就都讓經銷商分攤了。為此，1988年，紅星公司開始了第一次轉型：採用自設門店的形式實現產銷一體化。正是這一轉型成功，讓紅星公司迅速壯大起來。1991年，紅星公司進行了第二次轉型，通過租賃商場的方式來實現更大盈利。在商場內，既賣自家的產品，也接受其他家居廠家入駐，還代銷他人的產品。在這一轉型過程中，紅星公司在獲取巨大回報的同時，也發現了這種租賃模式存在不少問題。比方說，所租賃的房屋並不適合做家居產品的賣場，且環境較差，改造成本高；租賃價格較高，抬升了運營成本；漲租及不能續租的不確定因素較多；服務缺乏足夠的保障。這些讓持續經營受到了嚴重影響。為此，紅星公司再次轉型，開始自建商場，通過減少中間環節、降低交易成本，來達到廠商與消費者共贏的目的。

1996年，紅星公司在市場推廣上進行了轉型，實施了打造品牌的策略。當時，他們提出了這樣一句口號：“像煉油一樣，不斷把好的提煉出來，把差的淘汰出去。”這種做法，一度讓紅星公司成為了中國家居市場優化品牌、升級市場的引領者。1997年，紅星公司創建連鎖品牌市場，在全國通過連鎖運營的模式來實現快速擴張；2003年11月，建設綠色生態家居商場，將商場打造成為融商業經營、休閑觀光於一體的購物中心；2007年，參照西方ShoppingMall模式，推出了情景化佈展與體驗式購物相結合的商鋪模式；2008年6月，在上海推出了大型公園式家居商場。到2012年，隨着第100家商場落成，紅星公司在成為中國家居流通業第一品牌的同時，也成為了國內家居行業第一個擁有百家商場的企業。

從紅星公司的發展歷程可以看出，它之所以能不斷取得成功，首先與其轉型的成功分不開。在2012年之前，紅星公司還沒有過轉型失敗的情形。不過，應該看到，紅星公司在2012年之前轉型的成功，都是建立在傳統運營模式之上的。而進入2012年，國內正是電商崛起的時候。電商崛起，同樣對傳統的家居行業造成了巨大衝擊。不管紅星公司願意不願意，一個明顯的事實是，在電商的挾裹下，其家居市場銷售份額不再是受到蠶食，而是被赤裸裸地切割。因而，面對新形勢，進行新的運營模式轉型也就成為了紅星公司的必然選擇。

2012年8月，紅星公司名為“紅星商城”的電商平台正式上線。該平台推出網上購物商城，經營的內容還是紅星公司主營的建材、傢具和家居這三大類；在經營特色上包含了家居品牌團購、精品選購、裝修諮詢和家居助手之類的服務內容；運作形式與其他電商沒什麼區別，無外乎消費者通過在線挑選商品、下單，然後由物流進行配送。當然，也包括30天無理由退貨、先行賠付之類的售後服務。

從平台的角度來看，紅星商城夠得上大氣。不僅商品多、品類全，而且頁面多姿多彩，宣傳圖片精緻、逼真、艷麗甚至奢華，讓他們定位的中低檔產品，也有高大上的品位。還有就是宣傳內容上格外富有人情味。比如說，在推出的一款地板產品上，他們這樣表述：“作為一個有生活情趣的人，相信您對於地板的選擇，始終都保持着一份睿智。好的地板是一個家的基礎，只有腳能感覺到舒適，生活情趣才能得以灌輸。您的房子是什麼樣的風格，那就搭配什麼樣風格的地板，不僅有協調之美，更讓人感到舒適。不要小看不起眼的地板，地板的藝術源於生活，更出於您對生活的愛。”

與一般電商不同的是，紅星商城不僅賣貨，還對外招商，以網店的形式吸引賣家入駐。就如同那些實體商城建好以後大力招商一樣，紅星商城也擬定了詳細的招商措施。比如說，商家入駐后，不收取租金等。同時，加大招商宣傳力度。憑着多年積起的聲譽，紅星商城推出后，吸引了很多家居廠商通過交納保證金的方式入駐。然而，令這些商家沒想到的是，自入駐后，不要說賣產品了，連個光顧的客戶都沒有，用一位入駐商的話來說是：“從開店到現在一個訂單都沒有！連個鬼都看不到！一毛錢都沒賺到！一個東西都沒有賣出去！十幾萬的客人在哪裏！我們都覺得心裏慌了！”顯然，這個入駐商的言語中滿是激憤。由此，入駐廠商與紅星商城之間的矛盾一步步累積，終至不可調和，於是他們紛紛要求退出商城，退還保證金。

在廠商的鬧騰下——更主要是商城太過冷清，與當初的設想相去太遠，紅星公司不得不進行了調整。2013年1月，他們十分低調地將紅星商城更名為“紅星美凱龍星易家”，並在上半年其所擁有的分佈於83個城市的100多個商場中開展了“線上召集，線下體驗和購買”的團購活動。

然而，不管更名后的星易家怎樣開展活動、在網站上豐富商品種類、優化產品結構，以及優化頁面設計、購物流程、支付手段、物流配送和售後服務等措施，最終都沒能換來消費者的圍觀和積聚。不菲的投入再也經不起低回報的折騰，高昂的運營成本讓紅星公司不得不接受轉型電商失敗的現實。

在2014年苦苦支撐了一年過後，紅星公司不得不對星易家的運營作出重大調整。一進入2015年，紅星公司便對星易家實施了大規模裁員。除了已經獨立出來的團購外，其他部門都動了大手術：運營部門只留下1人，招商部門只留下2人，技術部門裁員50%，連總監都被裁掉，市場部只留下1人。這番動作過後，星易家由原來的100多人驟降為不到30人。一位星易家內部員工透露：“多個總監和經理級別的人或者之前已經離開，或者年底被裁。”

裁員與擴張相對，通常都意味着運營不景氣。紅星公司的這次裁員，同樣如此。此次舉動表明，紅星公司轉型電商在付出了巨大代價之後，獲得的仍然是失敗。

其實，作為國內工業和商業領域的人士來說，“轉型”在2013年就成為使用頻率最高的詞彙之一。這個詞在現實中總是扮演着兩極的角色——轉型成功，企業如入天堂；轉型失敗，企業就不得不接受煉獄般的煎熬，甚至從此一蹶不振。現實中，企業轉型無外乎兩種形式：一種是被迫轉型——當企業自身問題突出、矛盾重重時，不轉型就意味着死亡，這時，轉型對企業來說，是一件相當痛苦的事；第二種是預見式轉型——企業的領導人有着超強的戰略洞察力，在危機來臨前夕，主動積極的迎合。這方面最成功的例子莫過於IBM當年把PC業務賣給聯想，從而得以提前完成轉型。

只是，像IBM這樣實現成功轉型的公司，在世界範圍內也是少之又少。紅星公司轉型電商，就明顯屬於被迫轉型之類，前幾次的成功轉型，很明顯都是主動出擊的結果。這也就表明，一旦陷入被動，就很難做到每次轉型都能成功。

2.“開心農場”玩法的首創者轉型失敗被清算

2008年11月，一款名為“開心農場”的遊戲自推出以來，迅速風靡中國大陸和港澳台及全球其他地區。一時間，數千萬玩家被該遊戲深深吸引，一些人更是為此夜不能寐。當時，有人為了防止被人偷菜，刻意設定鬧鐘在凌晨爬起來收菜，以致於“你偷菜了嗎”成為當時大家在網上打招呼時的共同寒暄語。

然而，就在大家玩得不亦樂乎之時，2013年8月6日人人網開心農場的頁面上卻貼出這樣一則讓玩家們十分揪心的告示：“開心農場從上線開啟伺服器已經有四年半的時間了，得到了粉絲們的大力支持，但是由於公司戰略和資金等各方面原因，不得不決定在2013年8月20日關閉開心農場伺服器。為了補償用戶，對今年7月登陸遊戲的老客戶將贈送2500元的大禮包……”

到了8月20日這天，人們打開人人網，果然發現開心農場已經下線，再也打不開了。一些人為此有種特彆強烈的失落感，誠如一位玩家所說：“開心農場下線，心中頓時空落落的，這個是當時最火爆的遊戲，全家出動一起偷菜。懷念那些年一起偷菜的日子！”據報道，開心農場上線后，上至60歲的老奶奶，下至10歲的孩童，都喜歡趴在電腦前“偷菜”。有人這樣談到當時玩開心農場的“盛況”：“那會兒到辦公室第一件事就是偷菜，公司同事都在玩開心農場，計算着時間收菜、偷菜，都沒心思上班了，後來公司不得不把開心網給屏蔽了。”據有關統計數據顯示，開心農場鼎盛時期，註冊用戶高達幾千萬。同時在線活躍用戶超過1600萬人，由此給遊戲開發者帶來每月5000萬元的收入。開心農場也成為了中國第一社交遊戲，並成為了互聯網上典型的成功案例。

更讓人驚訝的是，除了業內人士外，許多玩家在開心農場遊戲從人人網下線后才得知，早在2012年6月20日，開心農場的開發企業——五分鐘公司就傳出了內部已經解散的消息。儘管隨即有人出面闢謠，但到了該年12月28日，謠傳成真，五分鐘公司正式宣佈了即將倒閉的消息。

那麼，這樣一款受無數人追捧的遊戲為什麼會落得個遊戲下線、公司倒閉的結局呢？

五分鐘公司是一家由剛剛畢業的大學生創辦的企業，創始人分別是CEO郜韶飛、COO徐誠和程延輝。他們的公司命名為“五分鐘”，實際上包含了他們的玩遊戲理念，即五分鐘就能玩上一局。這種理念，也決定了他們產品的特點，人人都能玩，玩一局不會花太多時間。在2008年11月推出開心農場而一炮走紅后，他們又開發出了“賽車總動員”“愛拼才會贏”“瘋狂王后”和“小小戰爭”之類的快玩、休閑類遊戲。這些遊戲出來后，以合作的方式接入人人網、開心網和QQ空間等開放平台上進行運行。

儘管有了開心農場這樣能帶來高回報的引領性質的遊戲，但一個明顯的事實是，五分鐘公司在後台技術方面存在嚴重缺陷，以致於接入騰訊QQ平台後，根本無法承載千萬級的用戶。為此，2009年4月，他們不得不與騰訊公司達成合作協議，以幾百萬元的價格讓騰訊公司擁有了開心農場的最高使用權，開心農場由此更名為QQ農場。從事後來看，這筆交易可謂得不償失，它讓五分鐘公司一下子失掉了許多忠實的用戶。

2009年底，五分鐘公司獲得德豐傑投資公司350萬美元的投資；2010年7月，再獲得CyberAgent聯合JAIC中國投資金額在50萬至100萬美元之間的投資。有了這輪融資，五分鐘公司很快於2010年8月就推出遊戲“小小戰爭”。這款遊戲，在當時還引發了一場版權官司。原因是，五分鐘公司認為愷英網絡公司開發的“恐龍遊戲”系抄襲“小小戰爭”而來。為此，他們於2010年12月向法院提起訴訟。2011年4月，該案開庭，當場並未宣判，此後也沒有下文。

不過，這時的市場行情發生了根本性的變化。五分鐘開發出的社交遊戲本來生命周期就短，進入2011年後，整個社交網絡遊戲都在走下坡路。再加上再也沒開發出像開心農場這樣重量級的遊戲，五分鐘公司出現了停滯不前的情形。對此，當時公司負責人徐誠坦率地予以承認。他表示，當公司業績攀升時，會進行B輪融資。至於公司的現狀，很大程度上都是沒有從自身實力考慮，從而將戰線拉得太長，以致精力過於分散。為扭轉這一局面，徐誠進一步表示，公司在未來將會專註於做一兩款遊戲。

2011年5月底，針對外界的猜測，徐誠在微博上寫道：“五分鐘沒有大礙。我們正在經歷創業過程中不可避免的一次挫折，我們將會把五分鐘的幾款新產品拿出來和業界知名的公司一起合作運營。將資源更集中到五分鐘最優質的資產上面。我、郜韶飛、康天都在為此事努力。目前進展良好，請大家放心。”

外界人士對徐誠的表態也許會投上信任的目光，但業內人士則十分清楚五分鐘所面臨的問題。當時，如何延長社交遊戲的生命周期，已成了五分鐘公司一道不可逾越的障礙。社交遊戲玩法一般都很簡單，用戶玩起來很容易。這樣要不了多久，用戶就會產生審美疲勞，從而轉移興趣。據權威部門研究，社交遊戲的平均生命周期在6個月左右，在這6個月中，通常只有兩三個月才能取得盈利。這就是問題的關鍵所在。

也許是對這方面的問題看得不夠透徹，也許是看得過於透徹，五分鐘公司開始了應用轉型，將五分鐘由網頁平台轉到手機平台。第一款手機遊戲“龜兔賽跑”就是在這種背景下推出的。從市場反饋來看，龜兔賽跑的進展十分良好，在短短几個月內，註冊用戶就突破20萬。2012年4月，五分鐘公司又推出了首款基於HTML5的跨平台手機遊戲“鄰邦戰爭”。該遊戲推出后，市場反饋情況同樣良好。一切看起來都有了好的開始，但是，這時的五分鐘公司卻犯了個致命的錯誤——他們在向手機遊戲轉型時，沒有放棄網頁遊戲，由此導致戰線過長，無法集中精力專攻一路。看來，徐誠當初所說專註於做一兩款遊戲的想法並沒有得到執行。而另一方面的問題，五分鐘公司恐怕也沒有看清——相比網頁遊戲，手機遊戲領域的競爭更加激烈。通常的情形是，一款火爆遊戲的風頭幾天就被別人的遊戲搶了過去。

至此，五分鐘公司在網頁遊戲方面，已沒有了太大的優勢，而且在手機遊戲方面，又是個生手，自身實力又是那麼弱小。所以，五分鐘公司要想獲得生存，就得過上一段吃老本的日子。這就讓問題變得嚴重了——“老本”從何而來？據業內人士透露，進入2012年後，五分鐘公司的日營收連1000元都不到。

為此，五分鐘公司也曾寄希望於以一種新的形式來吸引風投。但是，在自身不具備任何優勢的情況下，僅憑三寸不爛之舌就想打動風投們的心，談何容易。事後表明，轉型做手機遊戲后，五分鐘公司再也沒能說服任何一家風投公司。最終，由於資金鏈斷裂，五分鐘公司不得不宣告公司倒閉。

3.生鮮電商網站上線不足百日便悄然下線

永輝超市是一家成立於2001年，總部位於福建福州市的全國性大型商業企業。2010年12月15日在上海主板上市；2011年，登上“2010福建經濟年度最具影響力品牌榜”；2012年4月獲得由中華全國總工會授予的“全國五一獎狀”和由新浪網、中國改革報等知名媒體授予的“2012中國十佳新銳上市公司”稱號；2013年，獲得由農業部、國家發展和改革委員會等七部委授予的“農業產業化國家重點龍頭企業”稱號。永輝超市是中國大陸地區第一家將生鮮農產品引進現代超市的企業，正因為在商業領域不斷拓展，尤其是在生鮮農產品領域不斷取得成功，業界人士都將永輝超市稱為“生鮮大佬”。因而，它的一舉一動也就格外引人關注。

進入2013年後，永輝超市的一項新舉措以及該舉措的迅速放棄，不但引人關注，更成為業內人士一時的談資。這項舉措就是，進入4月份后，永輝超市推出了一款名為“半邊天”的生鮮類網站。該網站的推出，實際上是開啟了永輝超市對傳統運作模式進行轉型的新進程，永輝超市也由此而加入了電商行列。然而，讓人大跌眼鏡的是，該網站上線還不到一百天就悄然下線。之所以會出現這種情形，個中緣由既讓人感到有些費解，更引人深思。

永輝超市屬於零售企業，之所以被人稱為“生鮮大佬”，自然與它主打經營生鮮農產品有關，其經營特色最鮮明的就是“生鮮直采”。就是說，永輝超市提供的生鮮品，就如同直接在田間地頭採摘和在河裏捕撈來的一樣，非常新鮮。據永輝超市2012年年報顯示，其生鮮及加工品在整個產品配比中佔到46%，且毛利率達12.95%，在所有產品的毛利中佔比達到36.2%。並且，因為格外能吸引人氣、成交快，在資金周轉和回籠方面也較其他類產品佔有優勢。隨着電商的迅速發展，每年高達幾萬億元的交易額和由此帶來的較高毛利，無不吸引着傳統零售商們開始瞄準電商，進行運營模式上的轉型。當然，永輝超市也不例外。

其實，永輝超市在2011年就已經涉足電商。當時，永輝超市在網站上打造了一款名為“詠悅匯”的紅酒電商品牌，除自建平台進行銷售外，還在天貓上進行鋪貨。只是運營1年多，成績平平。不過，詠悅匯的平淡經營讓永輝超市此後在電商的發展上顯得格外謹慎。儘管2012年2月，一位負責人在接受媒體採訪時高調宣稱，永輝超市將會加大電商發展力度，但是，從他們的實際行動來看，都是將重點放在了地域城市的拓展上，在電商方面基本沒有什麼動作。2014年4月初，他們推出的半邊天生鮮網站上線時，就顯得非常低調。只有仔細瀏覽的人才會發現，在他們的官網上，在“全國商場”“信息披露”和“招標公告”並排的標籤中，出現了“半邊天”這個新類項。點擊后可發現，“半邊天”以套餐形式進行生鮮產品銷售。一共推出了四個月度的套餐，每份售價根據產品內容定價，從最低338元到最高1188元，分為不同的檔次。這應該是他們將“半邊天”稱為“會員配送網站”的原因所在。

永輝超市是第一家將生鮮農產品引進超市的零售企業，多年的商業運營，讓他們在生鮮直采和倉儲物流等方面都能夠做到低成本運營，在供應鏈方面也具有強大的控制能力。儘管他們十分看好電商、着意涉足電商並能引起高度重視，但最終出現的情形還是大違他們的心愿。有專家這樣指出：超市零售企業之所以在轉型電商方面屢遭重創，緣於他們的網點數量和配送能力存在不足，從而使他們不能應付全面展開電商配送服務，何況生鮮產品非常講求時效性。這種說法，對永輝超市來說，也許並不成立。永輝超市在做生鮮品電商時，始終表現得非常慎重。並且，在物流、儲藏、包裝和時間限制等各個方面和環節，都事前做了充分預配。在“半邊天”上線時，他們不是採取四面出擊的做法，而是首先只在江浙滬地區展開配送，並且與一般的電商不同，他們的支付方式為貨到付款。只是，這種看似十分穩妥的做法，並沒有出現預想的效果，最終還是悄悄地來，悄悄地去了。

對於永輝超市“半邊天”項目的夭折，有業內人士指出，這是對生鮮電商者的一個警告，告誡同行，不要盲目跟風，否則栽跟頭是遲早的事。那麼，生鮮農產品做電商的難點在哪裏呢？通常來說，包括以下幾個方面：

其一，生鮮產品之所以稱為“生鮮”，就在於其從田間地頭的生物到成為餐桌上的食品。但是這一過程的時間跨度非常大，時間一長，生鮮產品的新鮮度必然受到影響。這是電商必須考慮到的事情。其二，生鮮品在儲藏、運輸過程中，受環境和溫度的影響，新鮮度會大打折扣。因而，如何保證送達用戶手中的生鮮品的新鮮度，就成為電商必須邁過的一道關卡。以運輸為例。剛開始很多電商企業都是自己派車配送，這樣在採摘、裝運等環節，損耗率非常高。如果採用冷鏈物流，配送成本就會大幅上升。而生鮮品的產銷價格差極小，所獲得的收益根本不足以彌補成本。尤其是跨區域的運輸，如果不能在產地、運輸線和銷地之間做好平衡，最終僅從經濟方面來看，就是得不償失。其三，據相關資料顯示，目前國內生鮮品的腐損率非常高，僅採摘和儲運這一環節，腐損率就達到25%。因而，現在國內的生鮮品電商，通常經營的都是高單價、高毛利的產品。比如說，阿里巴巴、順豐優選和中糧我買網等所運營的生鮮品，都是從國外引進的高價產品，就是通過獲得高毛利來抵消高成本。

生鮮產品易腐損的特性決定着配送必須快速，同時還需要大區倉庫支持。這也就決定了，生鮮品電商只能小範圍內起步、運營。生鮮品對配送能力的高要求，首先考驗着電商的物流能力。而實際上，現有的零售企業，其核心能力都不在物流上，對於滿足生鮮需要的冷鏈物流更是無從談起。但做到這一點，生鮮品的低毛利又讓電商運營毫無盈利的可能。由此，既要加快生鮮品的供應鏈，又要保證上游產品的質量，還要實現盈利，對很多零售企業來說，恐怕一時不能都兼顧。更何況，國內網上生鮮品的消費水平還比較低，這也就不能像其他電商商品一樣，一上線就能呈現出火爆的場面。這應該是永輝超市的“半邊天”網站上線不足百日便悄然下線的主要原因。

4.海爾帶着英國人一起轉型花了仨月

海爾集團不僅在中國是家喻戶曉的明星企業，在世界上，其聲名同樣如雷貫耳。自1984年創建以來，在張瑞敏的帶領下，經過30年的艱苦奮鬥，海爾集團由一家瀕臨倒閉的小廠發展壯大為全球家電第一品牌。2012年3月，海爾集團榮獲“國家級企業管理創新成果獎”一等獎；8月，在第六屆中國品牌節上，連續六年榮獲“品牌中國華譜獎”；9月，連續兩年登上“亞洲上市公司50強”排行榜。同月，海爾集團以962.8億的品牌價值連續11年佔據“中國最有價值品牌”排行榜榜首之位；11月，海爾集團榮獲“中國管理模式傑出獎”之“戰略遠見獎”。整個2012年，海爾集團全球營業額高達1631億元。

英國的家悅採購集團（HomeRetailGroup）旗下有一家名為Argos的電商公司，在世界範圍內如雷貫耳。Argos是英國零售商巨頭，是排名第一位的百貨連鎖零售商，經營範圍涉及五金家電、汽車配件、運動器材和傢具電器等幾十個門類。可以說，除了吃的，其商品可謂無所不包，品種多達17000多個。尤其是在銷售玩具、小家電和家用電子產品等方面，其他銷售商更是無法與之相較。在業務拓展方面，到2011年，Argos已在國內和愛爾蘭開了600多家分店，擁有員工23000多名，擁有固定顧客達2000多萬。據調查，在英國，有超過2/3的家庭都是Argos的顧客。

海爾集團和Argos公司，雖說處在不同的國度，但勿庸置疑的是，二者都是業界的佼佼者。2010年9月，這兩家公司牽手走到了一起。在任何人看來，這都是一次強強合作，預示着攜手之後，他們必定能共同打造出新天地、創造出新輝煌。當時，海爾和Argos聯手推出的是名為“日日順樂家”的網上家居購物平台，採取將目錄銷售+B2C+O2O三者整合的運營模式。到2012年時，Argos在英國的線下門店已經發展到超過700家，顧客在網站下單后，既可以在門店自己提貨，也可以選擇送貨上門。與海爾集團聯手后，他們着意於將英國的成功做法複製到中國市場。於是，在2012年12月25日，正式啟用Argos品牌（Argos譯成中文為“愛顧”），將網上購物平台由“日日順樂家”改為“愛顧商城”，並正式上線運營。

在愛顧商城的合作股份中，海爾旗下的日日順公司控股51%，Argos公司持股49%。在業務上的分工是，由日日順公司提供物流配送和售後服務，由Argos公司派出團隊負責愛顧商城的管理和具體運營。在銷售方式上，基本上照搬了在英國的做法，採取“網站+手機應用+門店+電話購物”等多種渠道。除了位於青島和上海的兩家實體門店外，還在線下設了8個商品自取點。

然而，在各方來看都十分完美的合作，竟然在2013年3月，也就是在愛顧商城上線還不到三個月的時間就宣佈了關閉。那麼，是什麼原因導致這種結局的呢？

在愛顧商城關閉之時，海爾集團方面出具了一份《關於愛顧商城業務調整的聲明》：“目前，因HRG（家悅採購集團）戰略調整，決定退出中國業務。海爾電器尊重對方的選擇，並與對方達成一致意見，按相關規定對現有業務雙方自願進行清算。”由這份聲明可以看出，合作沒有進行下去的主要原因在於英方率先退出的緣故。英方為什麼要退出呢？據一位知情者透露，並不是英方不想合作，而是不敢合作。愛顧商城上線后，平均每天的IP訪問量只有3000左右，PV的訪問量只有4800左右。對於兩個巨頭合作的購物網站來說，這樣的訪問量，可以用門可羅雀來形容，人氣少得可憐。可以說，運營效果連差強人意都談不上。

也有一些人表示，海爾集團儘管不缺資金，但是，公司安排在愛顧商城做電商的人，在電商運營方面的經驗還是相當欠缺的。而導致愛顧商城關閉的主要原因在於英方不熟悉中國國情，在運營理念上與中國人之間存在着很大的差別，而他們又不願意適應中國國情，從而照搬既有的模式。這樣做就顯得非常僵化，自然很難達到效果。

還有一些業內人士分析指出，愛顧商城的關閉，在很大程度上緣於海爾集團在進軍電商過程中過於激進，在自身電商人才儲備不足的情況下，希望通過第三者來實現自己的目標。

其實，早在Argos公司進入中國之前，海爾集團就在自己的B2C官網上搭建起了自己的電商平台——“海爾商城”。隨後，又在天貓商城上建立起了官方旗艦店，還入駐京東商城、蘇寧易購等第三方電商平台進行銷售。當時，海爾集團的一位負責人就向媒體表示，海爾集團進軍電商領域，不搞價格戰，而是從適應用戶多樣性需求出發，通過個性化定製來吸引消費者。這番表示，充分顯現了海爾集團高層對自己的產品、技術和服務的高度自信，也從一定程度上顯示了他們要在電商領域大顯身手的雄心。

只是，海爾集團既有發展電商的慾望，且有了自己的電商平台，卻還要選擇與外商合作，就有些讓人看不懂了。因而，當愛顧商城關閉之後，夸父企業管理諮詢機構的劉步塵這樣說道：“海爾在電商的佈局過於繁雜了。自己有日日順專門店，線上有國美、蘇寧、天貓，幹嗎還要做愛顧商城這種不倫不類的東西呢？所以關閉也在情理之中。”劉步塵還認為，作為製造企業，優勢在於研發，而不在於銷售。如果製造出的產品受到了消費者的青睞，那麼自然會有人主動上門爭着銷售你的產品，就如同蘋果手機一樣。

也有人說，海爾集團之所以選擇與其他電商合作，是為了儘快獲得電商運營經驗。這也許是最有說服力的理由。因為在愛顧商城正在運營的2013年1月，海爾集團又選擇了進軍傢具市場，與傢具業電商美樂樂進行了合作，開出了一站式家居體驗店。美樂樂傢具網最初同“海爾商城”一樣屬於獨立的B2C網上平台，後來才進軍線下市場，採取線上大規模推廣與線下實體店相結合的運營方式。與海爾集團合作之後，美樂樂線下體驗館更名為“海爾美樂樂店”，店內擺上了海爾家電等大量的海爾產品。

對於海爾集團與其他電商企業進行合作的做法，一些行業資深人士認為：“因為不是自己的資源，線上線下很難打通。包括後端的融合，前段的營銷以及售後服務，都是存在很多問題的。”在他們看來，海爾都只能是嘗試，一旦深度介入的話，危險係數很大。

況且，在目前的中國一二線城市，電商之間的競爭非常激烈。要想提升自身的關注度和知名度，首先就得進行大量的廣告宣傳。這恰恰是海爾集團所沒能做到的——恐怕也是事先沒能想到的。而在中國的三四線城市和廣大的農村，電商受眾人群又非常有限。海爾集團與Argos雙方都沒有考慮到這些因素。由此來看，愛顧商城運營不到三個月就關閉也就不足為奇了。

5.富士康向電商轉型受挫

2009年8月4日，被稱為“世界代工大王”的富士康科技公司推出了名為“飛虎樂購”的電商平台網站。該網站定位於打造“3C家電網絡商城”，由富士康公司內部通路事業群的電子商務事業處負責運營。不過，與當時的電商平台不同的是，該網站建成后，不對外開放，而是專門為富士康公司內部員工服務，可以說是一款內部運營網絡。9月，富士康公司在原電子商務事業處的基礎上成立深圳富迅通貿易有限公司，並於12月8日將飛虎樂購網站在公司內正式上線運營。2010年8月1日，飛虎樂購正式對國內市場提供B2C服務（當時實際上僅限於部分城市市區）。

富士康公司之所以由製造業開始向電子商務轉型，與當時全球大的經濟環境有着直接的關係。受2008年金融危機影響，作為全球最大的代工廠，富士康公司的訂單明顯減少。為了減少金融危機帶來的不利影響，他們開始尋求新的業務模式，大力開拓內地市場來緩解對海外市場的依賴。由此，推出了B2C電子商務網站飛虎樂購，希望以此來獲得更大的新業務增長點。從另一個角度來看，推出飛虎樂購，有利於富士康公司加強自身對渠道的控制，讓生產、銷售和服務都處於自己掌握之中，從而推動自主品牌建設和提升發展空間。

飛虎樂購主營業務為電子消費產品，其次是部分日用百貨產品。所銷售的商品包括IT計算機、手機通訊和日用百貨等，除了富士康代工的品牌產品外，還包括其他廠商的品牌。其銷售、支付和配送模式與國內電商基本相同，商品售價對內部員工實行優惠。

從飛虎樂購網站的推出時間來看，富士康公司可以說是國內最早進軍電商的企業。並且，在外人看來，憑着“世界代工大王”的盛譽，再加上起步早以及網羅人才的決心大，飛虎樂購應該有着十分美好的前景。然而，剛進入2013年3月，就有可靠的消息傳出：飛虎樂購已進入清算階段，面臨倒閉。實際情況是，在2012年12月，飛虎樂購董事長杜家濱就選擇了離職，隨後，又有大量中低層員工選擇了離職。對此，人們不禁要問，飛虎樂購是怎樣走到這一步的呢？

一位熟悉飛虎樂購內情的人士透露，自進入2012年，飛虎樂購的流量就一直走低，進入2013年，這種趨勢還在延續。並且，飛虎樂購在內部運營和管理上一直存在着很多問題——從運營上來說，飛虎樂購由台灣人創立並運營。他們的整個運營思路並沒有隨市場環境的變化而及時調整，顯得封閉而保守，以致整個團隊在創新上缺乏動力。從管理上來說，現任負責人已被架空，而公司管理層又不怎麼懂電商，再加上內部分歧很大，很難達成統一意見，也就嚴重影響了戰略發展。還有就是業務發展上存在定位錯誤。飛虎樂購經營的產品主要針對內部員工，有人為此形容道：“這樣面向內部人員銷售的經營方式，就好比把實體店開進了監獄中。”

雖然飛虎樂購是由富士康公司總裁郭台銘親自操盤的項目，但電商界普遍認為，他實際上已經沒有東山再起的機會。在2009年飛虎樂購成立時，郭台銘曾對它寄予厚望，希望藉助這個平台，將自己的產品由製造延伸至終端零售，讓從生產到線上交易的整個過程都處於自己的掌握之中。然而，他的一些做法，讓人感到不可思議，原中國新蛋網CEO顧建興就認為郭台銘打錯了算盤：“許多做法不為電商人理解，犯的都是低級錯誤。已經在死路上，不如趁早關門算了。”

這種看法，代表了業內許多人士的觀點。他們都認為，飛虎樂購選錯了模式，將工廠優勢等同於採購優勢。與國內一些知名電商比起來，飛虎樂購從品牌商那裏所採購的物品在價格上並不佔優勢。一個匪夷所思的現象是，由富士康公司所代工出的產品，如惠普、戴爾和索尼等品牌，也要從二三級渠道進貨；還有一個就是，富士康公司是蘋果公司在全球唯一的代工廠，然而飛虎樂購上線一年多了，連一款蘋果的產品都沒有。

實際情況是，富士康公司作為製造型企業時，在品牌商那裏具有話語權。但當它轉變為零售商的身份時，在品牌商眼裏，他們自己的身份也隨之轉變。因而，在為它提供產品時，也就是完全的零售商政策，在價格上也就毫無優勢可言。就這樣，飛虎樂購所銷售的產品，並不具備郭台銘所設想的那種優勢。沒有價格優勢，飛虎樂購與京東商城這些同行比起來，還存在產品線不夠健全、沒有自建物流而導致的送貨速度不穩定等諸多不利因素。這些因素的存在，也就讓飛虎樂購在獲取經濟利益方面大打折扣。

為了擴大銷量，飛虎樂購曾做了兩項重要性部署——一項是在飛虎樂購之外，組建了富士康公司電子商務部，以福利的形式給富士康公司80萬員工發放樂飛虎樂購購物卡；另一項是從3C擴展產品線，將飛虎樂購打造成百貨供應商。但是，這兩項部署並沒有取得實質性成效。據富士康內部員工透露，飛虎樂購購物卡並不是給每位員工都發放了。而那些領取了購物卡的員工，對價格極其敏感，以致成交的訂單所獲得的利潤非常低。即使是這樣，員工們的購物積極性也不是很高。自飛虎樂購成立后，每天成交的訂單量不過700單。因為富士康公司內部沒有人懂百貨的運營，以致當百貨的銷量上不去時，現金流和庫存方面的壓力驟增，時間一長，就成為了經營上的負擔。

從現實中的各種實例來看，從傳統型企業跨到流通產業，再跨到電子商務，其中鮮有成功者。而那些成功企業，基本上都是藉助於其他電商平台來展開電子商務的。當初，郭台銘就曾找到京東商城CEO劉強東，希望以不超過5億美元的價格收購京東，但被劉強東拒絕。有人就認為，郭台銘把做電商想得太簡單了，認為花錢就能做好。富士康公司的優勢在製造資源上，如果當初飛虎樂購定位於銷售訂製類物美價廉的產品，反而能做出自己的特色。

在2010年8月，富士康公司將飛虎樂購正式對外開放時，著名的艾瑞諮詢機構就不失時機地對飛虎樂購的優劣勢進行了點評。他們認為，飛虎樂購存在資金、採購和未來的物流等方面的優勢；同時，還存在缺乏流通渠道的運營經驗、在用戶消費習慣方面缺乏優勢等方面的劣勢。他們指出，飛虎樂購的面世，首先帶給富士康公司的是巨大的機會。當時，國內網購市場正呈高速發展態勢，用戶對網購的需求在不斷增加。這其中，像飛虎樂購所銷售的數碼、通訊和IT類的產品需求量最高。把握住這些機會，將極大地促進飛虎樂購的快速發展。為此，飛虎樂購必須着力解決自身還存在的各種問題。這些問題主要包括網購市場競爭激烈、在用戶吸引方面和提高用戶忠誠度方面還缺乏行之有效的措施、線上線下銷售渠道平穩方面缺乏經驗等。

最後，艾瑞機構中肯地給出了初步建議：“飛虎樂購在未來的實際運營中，須充分依託富士康集團所積累的優勢，從營銷推廣、運營管理、供應鏈管理等各個方面來提升其網站的訪問流量及用戶購物體驗，才有可能以後來者的身份逐步躋身於3C網購的前列。”