第六章《互聯網大敗局》（6）
盲目發展：在目光短淺的泥淖中漸行漸遠
改革開放以後，中國人對於物質的追求越來越迫切。抬着頭看“錢”，低着頭掙“錢”，就是對現在社會的完美寫照。
與彩票以及樓市一樣，互聯網也是一個創造奇迹的地方。彩票能夠通過兩元錢讓人一下子變成千萬富翁，樓市也能夠造就中國頂級富豪。但相比之下，互聯網更顯誇張。從創業開始，到真正佔據絕對勢力的不足十年，阿里巴巴、騰訊這兩家公司向人們顯示了互聯網這盞“神燈”的實力。
但與此同時，對於某些人來說，互聯網可能不是神燈，而是瓶子裏的魔鬼——它的出現並不是為了滿足電商的飛黃騰達的美夢，而是為了要他們的命。決定這兩者之間差別的就是人們是否能夠冷靜地分析互聯網到底是“燈”還是“瓶子”。
正如同不斷中彩票的激勵一樣，互聯網上不斷成功的案例也讓創業者失去了冷靜思考的頭腦。盲目發展、幹了再說，是很多互聯網創業者的通病。一個個互聯網企業，可能因為決策者的盲目，就喪失了判斷代表機會的“燈”與代表危險的“瓶子”的能力，在三五年甚至更短的時間裏，就如同過山車一樣會經歷大起大落。
1.從“最成功的投資”到“人生最倒霉的事”
人生中的大起大落十分常見，商界裏的大起大落也不少，但是像凡客誠品這樣，在兩三年的時間裏，就由全國頂尖企業跌落谷底的情況，卻非常少見。2011年，正是凡客誠品最輝煌的時候，公司的總員工人數達到了13000人以上；而到了2013年8月，公司總人數一下子縮減到了300多人。這期間的大起大落讓凡客誠品的創始人陳年一下子衰老了許多。那麼，凡客誠品經歷了哪些波折呢？
2007年，創辦從事網絡遊戲增值服務的“我有網”遭到失敗的陳年，重新拾取信心，決定再次進軍商潮。這一次他把目光投向了服裝品牌PPG（批批吉服裝網絡直銷公司）。創建於2005年的PPG，僅用了不到三年的時間，就創造了“日銷襯衫三萬件”的神話，這對於已經進入商海或是準備進入商海的人，都是一個振奮人心的消息。自然，對於曾經在商海里征戰多年，有過輝煌，但最終失敗的陳年，PPG的神話也是一種啟示。仔細分析過PPG的運作方式之後，陳年發現，整個商業運作和他之前一些成功的經驗差不多。他相信，他也可以複製PPG的神話。
於是，陳年聯合自己以前創辦卓越網時的團隊成員，再次組建了自己服裝品牌的創業團隊。在進入商海之前，陳年是一個文人，創辦過《書評周刊》。而就是憑藉在文學上的素養和積累，在2000年進入卓越網以後，陳年將沒什麼名聲的《大話西遊》炒得火熱，一天之內就賣了上萬本；而高達550元一套的《丁丁歷險記》在一個月內也賣掉了五千多套；甚至連《錢鍾書全集》這種冷門書也在他的包裝下一路暢銷。當時，陳年帶領圖書總數僅為噹噹網八分之一的卓越網，以排山倒海之勢超越了對方。
在陳年看來，PPG當時採用的商業模式，就是從他當初在卓越網“賣書”的模式上複製而來，只不過PPG將“賣書”變成了“賣衣服”而已。因此，他認為憑藉自己成功的團隊，他必然能夠在這個領域內超越PPG。
正如同陳年最初預料的一樣，他們的凡客誠品創辦以後，就取得了很大成功。創辦不到一個月，凡客誠品就獲得了IDG以及聯創策源的投資。2007年10月18日，凡客誠品在《讀者》上進行了第一次廣告投放。這標誌着凡客誠品開始正式運營。
凡客誠品是一家網絡直銷的商務公司，因此從2008年開始，就轉而大量投放互聯網廣告，並且在互聯網上建立了極大的聲望。在此基礎上，陳年憑藉自己以前在商界的人脈和曾經在卓越網的輝煌，爭取到了啟明創投、軟銀賽富、IDG、聯創策源的共同投資。這是凡客誠品的第二輪融資，也是凡客誠品一步步邁向輝煌的基礎。
從2009年開始，陳年以及凡客誠品就開始了他們的大舉擴張之路。在2009年之前，凡客誠品也像PPG一樣，以做服裝尤其是白襯衫為主，但在2009年4月，凡客誠品就對服務進行了升級，並且引入了很多其他的產品種類，從開始的男襯衫以及男裝逐漸發展到其他領域——首先是進入了女裝市場，其次是童裝市場。
在服裝市場見到成效時，凡客誠品通過帆布鞋的推出把主要銷售對象拓展到了年青一代。而隨着公司越做越大，業務越來越多，陳年漸漸地沒法完全兼顧公司產品的各個環節。據陳年回憶，當時就不斷有人說：“陳年你不懂服裝，就別提意見了。”這對於當時的陳年既是一個打擊，也是一個鼓勵——打擊是公司的發展已經超過了他的個人能力範圍，他自己服裝上的“專業知識”已經用盡；鼓勵則是他的公司越來越大，已經到了必須完善架構的時候。於是，陳年招聘了大量傳統服裝專業的員工來對服裝設計、服裝製造、原材料採購進行管理。一時間凡客誠品的規模突然因此膨脹了起來。
2009年，根據《2009～2010年中國服裝網絡購物研究報告》顯示，凡客誠品佔據了當時服裝網絡購物份額的28.4%，繼續保持自主銷售式服裝B2C網站的首位。2009年年末的時候，凡客誠品更是獲得了“德勤2009高科技高成長亞太區500強”冠軍。2010年才剛開始，當時的北京市市委書記就以“支持民營經濟，加快自主創新示範區建設”為主題，帶領大批人員到凡客誠品進行考察。這更加提振了公司的信心。2010年3月，凡客誠品獲得了“中國服裝品牌年度大獎創新大獎”，而後更是簽約了包括韓寒、王珞丹在內的大量明星為其品牌進行代言，從而加大了凡客誠品的聲勢。
獲得了新一輪的融資之後，凡客誠品更是推出了“凡客體”的互聯網推廣創意。當時，凡客誠品簽約的明星中，無論是韓寒的“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車；也愛59元的帆布鞋，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客”，還是王珞丹的“我愛表演，不愛扮演；我愛奮鬥，也愛享受生活；我愛漂亮衣服，更愛打折標籤；我不是米萊，不是錢小樣，不是大明星，我是王珞丹，我沒什麼特別，我很特別；我和別人不一樣，我和你一樣，我是凡客”都在互聯網上引起了較大反響。當時，在公交站牌以及地鐵站口，人們經常能夠見到韓寒和王珞丹的這種特殊的廣告。陳年不愧是精通文化和營銷的雙料人才，在他的領導下，由各種明星代言的“凡客體”將凡客誠品推向了事業的頂點。
2011年，在蓬勃發展的情況下，凡客誠品不僅又迎來了新一輪的投資，還將廣告投放到了傳統電視節目上，而且通過開辦V+商城，將營業範圍迅速從服裝業拓展到了電子商務領域。V+商城經營的種類不僅有凡客誠品的男裝、女裝、童裝，也包括戶外用品、箱包、傢具，甚至還一度囊括了數碼產品、化妝品等幾乎所有的時尚品牌。除了經營範圍上的迅速膨脹，陳年更是把服裝生產外包到了孟加拉國，而銷售範圍也拓展到了越南。
當時，雖然凡客誠品表面上還處於蓬勃發展階段，而且名聲日益高漲，但實際上它已經開始走下坡路。2011年年底，一度盛傳凡客誠品要被京東商城收購，這也從另一方面顯示了凡客誠品的逐漸衰落。2013年，陳年雖然試圖通過再一輪的融資挽救凡客誠品的命運，但是最後仍然沒能挽回頹勢。
2013年的這次融資，已經是凡客誠品的第七輪融資，算上這次融資數額，陳年以及凡客誠品總共收到了5.3億美元的資金，而僅第七輪融資就收穫了1億美元的資金。2011年，凡客誠品的總營業額還在60億元人民幣左右，但是隨着庫存危機、資金鏈斷裂、電商大戰，到了2013年第七輪融資時，不要說發展壯大，就是維持住當時的規模以及營業額都十分困難。
2013年8月，雖然當時凡客誠品的人員總數已經從13000人縮減到了5000人左右，但是陳年還是認為組織過於臃腫，於是在8月28日，陳年將公司總部從西二環的高檔寫字樓搬到了南五環亦庄。這次搬遷，其實是陳年對公司人心的檢驗——從繁華的市中心，一下子搬到遠離人潮的郊區，這對於公司內部的很多人是一個巨大的打擊，對於那些浮躁的人更不啻於天翻地覆。因此，陳年認為此次搬遷可以繼續精簡人員。據陳年後來回憶說，本來那個寫字樓的房租還有一年左右才到期，但是他就是為了去除那些心底浮躁的人，才主動選擇搬家的。儘管搬家會讓公司損失近千萬元的房租。當時陳年認為，搬家之後，原來的5000人怎麼也能留下1000人吧，結果搬家之後只剩下了300多人。這時陳年才體會到什麼叫“人情冷暖”，他也不得不承認自己的失敗，從而尋求從頭再來的機會。
從商界巨星級人物跌落至眾叛親離，公司員工從13000餘人縮減至300多人，陳年以及凡客誠品究竟是怎樣衰敗下去的呢？
（1）盲目擴張
2013年，陳年的好友，小米創始人雷軍就專門拜訪陳年，並且指出了凡客誠品當時存在的問題：“凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。”凡客誠品做襯衫能夠賺錢，做其他服裝也能夠賺錢，甚至做電商還能夠賺錢，但是這種賺錢速度越來越快，讓陳年的眼界也變得越來越狹窄。一直在成功的人，就不會想到失敗，陳年就是如此。
從2007年開始，凡客誠品的擴張可謂是一帆風順，一直到2011年，銷售額突破60億，這一路走來，不斷的勝利讓陳年的頭腦越來越熱。而在2012年傳說的世界末日中，世界沒有到達末日，但凡客誠品卻走到了終點——IPO失敗，讓凡客誠品一蹶不振，一步步走向了衰落。
（2）員工心理太過浮躁
凡客誠品盲目擴張帶來的問題首先就是員工心理的浮躁。當時，凡客誠品內部，包括陳年在內，心理都相當不穩定。陳年在失敗之後說：“當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大。他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太‘拽’，忙着看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，而為了拿到訂單，他們還要招待他們洗澡唱歌。”
在回憶凡客誠品當初的繁盛時，陳年說：“當我要認真做一件白襯衫時，我去問公司的專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，但沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案？”當時，陳年就已經看到了員工的浮躁，只是沒有仔細思考而已。
陳年在失敗后，沉痛地說：“雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿着凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。”可以說，這也是凡客誠品輝煌時期，陳年等人浮躁的一種表現。
凡客誠品的由勝而衰向我們證明了，一個企業只有穩步擴張，一步一個腳印地堅實發展，才能在面對風險時巋然不動。
2.互聯網鞋業明星跑得太快，死得也快
太美鞋業雖然只是一家做鞋類銷售的“普通”電商，但是無論其實力還是背景都不容小覷。它的投資人有雷軍、劉芹、徐小平等中國著名基金管理者，而太美鞋業的創始人閆丹，在創業之前也是一個投資人，他參與過像8848、卓越網、17173等重大互聯網網站的投資，因此他與中國很多投資人都有聯繫，而與雷軍的關係更為密切。就是這樣一個聚集了眾多力量的鞋業電商，用了八個月的時間，就成功佔據淘寶天貓女鞋銷售的第一位。但是取得了如此的成功之後，它卻沒能再次鑄造輝煌，以致一年之後關閉了天貓店鋪而偃旗息鼓。那麼，太美究竟有怎樣的故事呢？
2007年，之前一直在做投資的閆丹看到了互聯網趨於成熟的產業形態，認為隨着互聯網的逐步發展，互聯網企業的資金回籠周期將越來越短，於是他決定轉變自己的角色，開始創業。在最開始的時候，閆丹以及他的團隊做的是購物搜尋引擎，但是他們在技術上存在很大缺陷，於是只能轉變創業項目。當時他們轉向的創業項目是經營男裝。憑藉出色的策劃以及良好的人脈，閆丹獲得了800萬元的初始資金。經過市場調研，他發覺男裝市場很難有所成就，於是決定把這筆錢用來經營更加容易獲利的女鞋。這就是太美鞋業的形成經過。
太美鞋業的建立，並不是沒有一點根底。閆丹的父親閆鴻勛早在1999年就創辦了上海邁眾服飾有限公司。就是在邁眾服飾的基礎上，閆丹的太美鞋業才有了技術、設計方面的人力、物力基礎。當時，太美鞋業只是將閆丹的關於女鞋的設想在淘寶店鋪進行了初次嘗試，開辦了一個名叫“Shoooes”的淘寶店鋪。Shoooes面對的主要對象是對時尚有所追求，但是又缺乏大量時間的白領女性。相比較超高價格的時尚奢侈品牌的鞋子，這些白領女性更注重款式以及價格，一雙新穎便宜的鞋子對她們的吸引力往往會更大。
其實，成立於2008年的Shoooes只是太美鞋業的一個探路石，閆丹只是希望通過Shoooes掌握到在互聯網上經營鞋子的具體環節以及相關技術。經過近一年的探水，閆丹已經掌握了互聯網鞋業的具體經營方式方法，於是關閉了Shoooes，正式開辦了大名鼎鼎的UFO。UFO的全稱是UniversalFootwearOrdering，中文意思是“世界鞋業定製”。UFO之所以能真正成名，與它的“定製”以及對應的預售策略有直接關係。
對於如何進行商品買賣，我們通常都有一個潛在的共識，那就是先收貨或者先看貨，然後再付錢。即便是再大牌的生產企業，也不能光憑几張草圖或者空口胡說，就期望從消費者那裏直接拿到貨款。一個消費者只有在切實看到商品實體，確定商品的質量以後，才會選擇這個牌子的產品。這種消費潛在意識的產生，主要是因為產品之間真正的差別就在於質量以及性能上，而消費者只有通過親身體驗，才能具體進行對比選擇。
但是，作為時尚產品的女鞋，更多注重的是外觀以及時尚性。換句話說，女性購買者看到一雙鞋代表時尚或者能夠引領時尚，才會決定購買，可能一雙鞋子穿幾個月，一過時就直接扔掉了，這就使得鞋子做得再結實，用料再好，如果不時尚，消費者都不會買賬。
在當時先看貨后付款的消費意識根深蒂固的時候，正是女鞋的這種特殊性才讓人們更加容易接受預售制度。所謂的預售制度，尤其是互聯網預售制度，現在並不陌生，就是讓顧客先付錢，廠家在收到貨款之後，再進行生產。這可以從根本上解決積壓以及庫存問題。
當時，UFO採取的不僅是先付錢后看貨的新奇方式，而且還創新地推出了越早買越便宜的策略。例如在當時的UFO網店裏，一雙正價為300元的鞋子，最開始掛賣的時候可能只需要100元，每賣出100雙就加價10元，在預售期接近一半的時候，再把價格調整到300元。與之形成對比的是，當時產品製造商的廣泛價格銷售策略都是先按照正價售賣，銷售額達到一定的程度之後再按照80%左右的折扣售賣，過時之後以20%的清倉價處理。可以說，這種價格策略也是一種創新。
不過，這兩種創新，並沒有絕對的吸引力，也無法推動UFO的迅速崛起。那麼，UFO憑什麼能夠在八個月內就成為天貓女鞋賣得最好的店鋪呢？那就是“緊緊抓住時尚”。什麼是時尚？國際的時尚是如何確立的？現代的服裝業以及附屬搭配的時尚，首先出現在米蘭、巴黎等時裝博覽會上，當一個設計師設計的服飾在類似的著名時尚盛會中取得成功之後，才會逐漸進入工業量產階段，最後到達消費者手中。從時裝發佈會出現，到真正穿到消費者身上的周期，一般是八九個月的時間，有的甚至需要一年以上，即便是世界大牌明星，也需要三四個月。因為正常的渠道需要反覆定模試製，還要進行加工外包，這都需要經歷很長的周期。
而UFO則通過對時裝博覽會上的女鞋的全方位觀看，迅速對整體形狀進行掌握，從而承諾最快在見到圖片37天內，就可以收到代表最新時尚的鞋子。37天的預售期代表什麼？代表着UFO的客戶，只需要不足兩個月的時間就能穿上引領時尚的鞋子。於是，每一個“引領時尚”的夢想，就這樣在UFO中實現了。
引領時尚的理想，加之十分平民的價格，讓UFO在八個月內就賣出了23萬雙鞋子，而他們的庫存則壓力非常小——其庫存只有200雙鞋，並且還都是存在瑕疵的非賣品。也就是憑藉著這種瘋狂的銷售業績，UFO成了天貓女鞋賣得最好的商店。
但是，隨着銷售量瘋狂暴漲一起到來的，還有大量的問題。因為顧客數量猛增，對於產品的需求不斷加大，種類也不斷增多。這就使得鞋子生產工廠越來越難滿足訂單要求，最困難的時期，UFO能夠在規定的37天內準時交付的產品不足20%。與此同時，這還造成了產品的大幅“走樣”，越來越多的顧客反映收到的產品與圖片不符。這種情況的出現包括兩方面原因：一方面，太美鞋業為了滿足日益增加的訂單，尋找更多的生產工廠進行加工，而新加入的工廠的工藝技術很難保證；另一方面，以前的工廠為了趕訂單，也越來越放鬆對產品質量、加工工序的要求。
為了解決這個難題，閆丹曾經想過使用數字加工的先進理念來替代傳統手工製作，還曾一度與博勵圖這個已經有了豐富數碼化生產經驗的老牌企業合作，甚至最後到了互換股份建立戰略同盟的地步。只是後來雙方因為利益分配問題而最終分道揚鑣。
面臨著供應企業的嚴重限制，數碼化生產談判失敗，以及鞋子設計上的“抄襲”問題，閆丹決定自己獨立研發數碼化生產，先完善基礎製造，再對前端銷售進行改良。因此在2010年8月，太美鞋業關閉了天貓上的UFO店鋪。
當時，閆丹不顧眾多股東的強烈反對，認為只有在把數碼化生產等基礎製造做好以後，才能進一步做好鞋子的供應。對於閆丹的想法，很多股東都很理解，但是卻沒有人認為應該就此關閉品牌價值達到幾個億的UFO。但閆丹是一個強勢的決策者，有着自己的理念，他認為這樣逐漸拖累下去，UFO的品牌隨着用戶越來越多的差評，只能越來越不值錢。所謂寧為玉碎，不為瓦全，在閆丹看來，與其勉強維持運營UFO，不如直接將其關掉。
當時閆丹期望建立一條自己的數碼化生產線，並以這條精品生產線為基礎，除了供太美天貓商城銷售的產品外，還可以為其他品牌代工。很快，閆丹的這個設想就完成了。
2012年6月，太美鞋業以“TITAI”為標誌，再次進入天貓，雖然這次他們擁有了更強大的後盾支持，並且有了滿足消費者需求的生產線，但卻沒有形成太大的聲勢。在幾次嘗試無望之後，閆丹不得不承認自己的失敗，從而退出了電子商務的舞台。
那閆丹以及太美鞋業從輝煌到暗淡，究竟錯在哪裏了呢？
（1）把握了機遇，忽略了問題
誰都希望自己的生意能做大，閆丹也不例外。不過，他在建立UFO這個品牌以後——此前雖然有過Shoooes的成功，但是卻沒有做好當消費者大量增加后的應對預案。一個企業如果說沒有完善的失敗預案還不稀奇，但連成功預案也沒有，那就是決策者的失誤了。對於UFO這種電商來說，成功唯一的機會就是顧客不斷增多。但是後來隨着顧客增多以及UFO的成功所呈現出的問題，只能說明閆丹對問題的忽略，而由於沒有及時解決問題，所以太美才逐步走向了衰落的邊緣。
因此，激進不是問題，極速擴張也不是問題，問題是沒有做好應對的準備。
（2）過於忽視互聯網的特點，對自己過分自信
什麼是互聯網？互聯網就是每天都有大量信息湧進的樞紐。UFO憑藉自己獨特的運作方式在顧客中間建立起聲望，已然非常不易。而閆丹察覺到UFO的體制出現問題之後，想的不是如何彌補，而是另起爐灶。UFO的模式本身就具有可複製性，它的整體策略並不難猜，也不具有什麼商業機密，很多與UFO類似的電商在之後都不斷出現。
中國互聯網“一家獨大”的常識，幾乎所有電商都知道，而只有閆丹被蒙在鼓裏。因此在閆丹關閉UFO以後，立刻就有人通過用“土”的辦法解決了“供應不足”以及“模仿不像”的問題，從而搶佔了UFO留下的位置。
太美鞋業的失敗告訴我們，在面臨可能到來的大舉擴張之前，最好做好充足的預案，而且在遇到問題的時候，也不要動不動就放棄或者重起爐灶。雖然互聯網上什麼事情都可能發生，但只要堅持並且不斷改善，可能一個今天看似重如泰山的問題，明天就迎刃而解了。
3.沒想好就瞎干，一年時間白費
2010年以後，網絡購物逐漸成了人們購物的主流形式，很多傳統行業因此逐漸向互聯網企業轉變，而且藥店以及醫療器材銷售公司也不能免俗。在2011年，全國就已經有五十多家企業獲得了網上藥店經營資格。而貴州吉大夫藥房連鎖有限公司（以下簡稱“吉大夫藥房公司”）就是貴州省內首家嘗試網上售葯的企業，並且獲得了編號為“（黔）-經營性-2011-0001”的互聯網藥品信息服務資格證書。
吉大夫藥房公司雖然是貴州省內第一個開辦網上藥店業務的“吃螃蟹”企業，但是它擁有很長的經營史，並不是一個“互聯網投機”公司。1998年，作為吉大夫藥房公司前身的“萬博藥店”就已經成立了，並在幾年時間裏建立了十幾家連鎖店，而後改名為“黔東南州百信葯業連鎖有限公司”。在2010年正式更名為“貴州吉大夫藥房連鎖有限公司”時，已經有一百七十多家連鎖店。
可以說，吉大夫藥房公司在貴州省乃至全國，都屬於藥品零售的領袖級企業，在貴州省內更是接連幾年在藥品零售上排名首位。正是憑藉著將近兩百家的連鎖店的支持，以及常年積累下的信譽保證，吉大夫藥房公司才得以在互聯網上售賣藥品以及醫療器材。
與吉大夫藥房公司的實體連鎖店一樣，網上藥店“吉大夫健康大藥房”經營範圍也包括藥品、保健食品、包裝食品、化妝品、日用品、醫療器械、健身器材、消毒用品、美容、售後服務、健康諮詢等眾多項目，並且為了互聯網轉型，不僅專門製作了網站，還與物流公司形成了合作意向。不得不說，吉大夫藥房公司對這次互聯網拓展花費了很大力氣。
但是，經過長達一年的嘗試運作，到2012年成立一周年時，貴州吉大夫連鎖藥房電子商務總經理透露，網上業務一直處於虧損狀態。在這一年時間裏，無論他們如何提升硬件、改善服務水平，網上藥店的經營狀況都沒有什麼明顯改善。在這種情況下，吉大夫藥房公司只能再次以實體連鎖店經營為主。
讓人不解的是，背靠着近兩百家實體連鎖店，吉大夫藥房公司都無法扭轉自己在互聯網上的頹勢。這究竟是為什麼呢？
（1）傳統行業的思維沒能轉變
吉大夫藥房公司的連鎖店之所以能夠一家接着一家地成功開張，並且能夠不斷盈利，主要是因為隨着生活水平的提高，人們越來越重視對日常微小病痛的醫治。以前，像感冒、咳嗽這樣的小病，患者可能三兩天都不會去醫院或者診所，因為太麻煩。而且患者也知道，通常情況下只要多注意休息，或者喝些生薑水就能夠解決。但是，不斷開張的連鎖藥店，就讓患者的不舒適及時得到了緩解，並且還不用親自跑去醫院排隊、挂號、取葯，這才是連鎖藥店成功的基礎。
而吉大夫健康藥房在互聯網上的最初經營策略，還是實體連鎖經營那一套理論，認為只不過是把連鎖店開到互聯網上而已。其實，互聯網的經營模式與傳統行業的經營模式存在不小的差異。如果無法轉變思維方式，就很難在互聯網的道路上堅持下去。
（2）物流速度跟不上
前面我們說了，吉大夫藥房公司的傳統策略與互聯網存在衝突。那麼，這個衝突具體表現在什麼地方呢？主要就表現在物流上。
藥店在醫療專業程度上介於赤腳醫生和正規醫院之間，它能夠提供的藥物種類以及醫療知識比赤腳醫生要強，但是在專業方面比不上正規醫院。因此他們與赤腳醫生一樣，只能解決一些常見病、微小病。但是，無論是發燒感冒，還是燙傷、燒傷，都有突然而來、快速消退的特點。一個感冒，在普通人來說，即便不進行藥物處理，只要注意作息，注意飲食，一周左右就能夠減輕或康復；而輕度的燙傷、燒傷，一周的時間也差不多能痊癒。
但是“一周”恰恰是物流的標準運輸時間。2011年，無論是在國內還是在省內，甚至在大一些的城市，快遞物流都要一周左右，快的也至少需要三四天。這就是傳統醫藥銷售策略與互聯網衝突的所在——物流跟不上。這樣一來，感冒藥到手的時候，感冒早好了；燙傷葯到手的時候，傷處早就不疼了。這也是網上藥店經營了一年還一直沒有盈利的根本原因。可以說“大病治不了，小病來不及治”就是對其困境最好的描述。
（3）省內優勢並不代表全國優勢
雖然吉大夫藥房公司在貴州省內是大牌企業甚至是龍頭企業，但是放到全國來說，只能屬於第一梯隊中的普通一員，比它歷史悠久、規模宏大的藥店還有很多。可以說，與吉大夫藥房公司同時完成互聯網藥店審批的五十多家企業，基本都具有同等實力。因此，吉大夫藥房公司雖然在貴州省內有很大名氣，但是放到互聯網這種全國甚至全世界範圍的場所里，它的優勢並不那麼明顯。這也是大量投入之後，它無法迅速盈利的原因。
（4）無法發揮自己的優勢
面對當時嚴重的“大病治不了，小病來不及治”的情況，吉大夫藥房公司有兩種選擇方式：改進物流速度，讓“下訂單——發葯——收貨”這一系列過程最好在一天之內完成；改變經營策略，不再治療微小疾病，改為銷售理療產品或保健產品等時效性不強的產品。這兩個決策角度的出發點都是“要麼改變世界，要麼改變自己”。而當時，吉大夫藥房公司決定既改變世界也改變自己。
一方面，在貴州省內通過與物流企業溝通，完善藥房、物流公司、顧客之間的系統，讓整個購物時間縮短到一到兩天，而且在物流發達的城市開辦連鎖店。與貴州省內不同，沿海地區以及長三角等經濟發達地區，物流速度更快，藥品能夠在半天之內送到。
另一方面，針對網上藥店上，將慢性病中成藥、理療器械、保健藥品、嬰幼產品作為主要銷售產品，逐漸將感冒藥、燒傷葯等突發病症的相關藥物下架。
雖然從“改變世界”和“改變自己”兩個角度看，吉大夫藥房公司都做得很恰當，但是這卻是它放棄自己的一小步。
首先，無論在現實中開多少家連鎖店，對互聯網上的營銷推動作用都有限，充其量是將網上藥店作為一個市區範圍的聯絡工具。而轉變主要銷售產品，則是一种放棄自己優勢的行為。
包括吉大夫藥房公司在內的五十多家首批網上藥店，取勝的關鍵在哪裏？就在於非處方治療疾病的藥品。而放棄這些非處方葯，轉向保健品銷售，轉向嬰幼產品銷售，則就完全失去了它在現實中建立的兩百多家連鎖店的優勢。或者說，轉變經營策略之後，現實中的兩百家連鎖店不再是吉大夫藥房公司的依靠。
（5）不能使用醫保卡
在中國推進醫療改革之後，醫療保險逐漸為人們所接受，幾乎每個人在看病的時候都習慣帶張醫保卡——這能大大降低治病、買葯的費用。但是在網上藥店，因為各種原因，根本無法完成醫保卡對接，也沒法給出相應的折扣，這也是很多人不願意在網上買葯的原因。
（6）網站建設特色性不足
吉大夫藥房公司的網站沒有體現出醫療特色，專業性不強，整體佈局也相當繁瑣。直到現在，該網站使用的仍然是2010年流行的佈局格式。因此，後期沒有真正再次崛起，也與網站製作用心不足有很大關係。
網站的首頁格式，是一個電子商務企業的臉面，直接反映了這個企業的面貌。如果一家網站的首頁四處都是廣告，即便它真的是某個大型跨國公司的正規網站，那麼也會被認為是一個仿冒品。因此，如何做好網站佈局，尤其是首頁製作，至關重要。
從以上幾點我們可以看出，雖然一個傳統企業在轉型互聯網時，確實比初創企業要有優勢，但是這個優勢並不像很多人想得那麼大。必須一步一步地從基礎做起，不能一味地想快速收回成本，否則，走彎路就無可避免。
互聯網就相當於一堵牆，任何實體行業在跨過這堵牆之後，都只能從一個新手開始一步步地發展，也都需要面臨以前完全沒有遇過的問題。
4.互聯網企業在運營中盲目擴張，必敗無疑
“粉絲”這個詞，一直到2005年“超級女聲”在全國掀起粉絲狂潮之後，才逐漸被我國主流文化所接受，而“粉絲經濟”這個詞在中國的互聯網上形成概念還要更晚。但是在2005年之前，就已經有一家互聯網公司注意到，並且隨着中國的粉絲經濟進入規模化，率先進行嘗試並取得了成功這家互聯網公司就是“賽我網”。
賽我網是韓國的一家著名社交類網站，1999年成立。隨着韓日明星逐漸成為世界流行主流，韓國人也對本國明星有了瘋狂的追逐行為。也正是藉著這股韓日風潮，賽我網在韓國佔據了很大市場。在2003年韓日風流行的頂峰時期，韓國賽我網的註冊總人數已經達到了韓國總人口數的三分之一。註冊用戶主要是18～30歲的韓國人，其中24～29歲這一主流互聯網消費人群，有90%進入了賽我網。而在韓國賽我網的註冊採用的是實名制，必須要憑當地居民證件註冊，因此在當時互聯網世界完全虛擬的韓國，引發了更大風潮，幾乎每一個明星都註冊了一個賽我網賬號。
當時我國有個“友聯網”，做的也是社交網絡服務，而且在2004年時，也曾推出過與韓國賽我網類似的明星活動。因此，賽我網在2005年進入中國時，直接收購了“友聯網”，並加以改進，將其改造成了中國版的“賽我網”。
在當時，手機還主要通過移動夢網等原始無線網絡上網，賽我網就抓住了在移動終端社交服務少的機會，率先開辦了“移動賽我”欄目，不僅推出了像移動相冊這種照片上傳分享服務，還專門定製了“賽我風采”這種收費服務。當時“移動賽我”為賽我網創造了大量盈利，最輝煌時期，其盈利佔到了其總營收的30%～40%。而憑藉韓國SK公司的技術支持，在無線網絡的業務以及技術上，賽我網也掌握了很大優勢。
2006年，雖然韓日風潮已經逐漸衰弱，但仍然有很多明星、組合依然活躍在世界時尚前沿。隨着互聯網發展，許多明星已經意識到以往的“大腕”時代一去不返，於是他們轉而在互聯網上尋求新的契機。當時，賽我網在中國推出了“CY明星”“明星小窩”“明星訪談”等內容，將一大批韓國明星以及中國明星吸引了進去。
2006年，在觀眾眼裏，明星尤其是國際巨星，仍然遙不可及，很多人只能在電視中看到明星。而對於明星而言，2006年互聯網對傳統媒體的顛覆越來越大，無論是演出費用還是廣告費用都有所減少，並且明星之間的競爭也越來越激烈。這種偶像與粉絲之間的不對稱，就成了賽我網制勝的關鍵。
當時，賽我網不僅讓一大批明星進駐賽我社區，而且還專門請當時廣受歡迎的韓庚來中國進行宣傳。賽我網中國版對自己的用戶定位就是18～25歲這一人群，因為這些人是追星的主流，更是當時中國互聯網消費的主流。
2007年年初，賽我網在明星的粉絲經濟模式下取得巨大成功之後，在此基礎上進行改版，推出了“賽我小窩”這個個人網頁性質的服務。在賽我小窩裏，一個人可以隨意添加這個社區裏的人。這個功能現在看沒什麼新奇之處，但是對當時18～25歲的追星族來說，把偶像加為好友，與偶像進行日常溝通，那簡直是他們做夢都不敢想的事。因此，在當時即便是實名制註冊的中國賽我網，註冊用戶仍然突破了500萬。
也就是說，賽我網的500萬註冊用戶，就是500萬個現實中18～25歲的年輕人。這將是一大批潛在顧客。
但是隨着2008年一系列的策略失敗，賽我網的營收越來越困難，即便專門設計了“偶遇平台”並拓展了適合18～25歲的遊戲功能，但是仍然沒能挽回頹勢。在2009年時，賽我網因此被互聯網投資界評為“五年當中最失敗的互聯網投資”之一。2010年年初，賽我網不得不以合併的名義宣佈關閉。當初很多用戶保存的相片以及日記，也都蕩然無存。
擁有了一大批粉絲，並且又有眾多明星支持，更不乏SK公司這種強力技術後盾，那賽我網為什麼在五年之間就迅速由勝而衰了呢？
（1）收費項目太多
18～25歲的中國人雖然是互聯網的主要消費群體，但也不是每個人都會盲目消費。在賽我網上，除了簡單的基本功能以外，幾乎每個附加功能都要收費，到了最後甚至連上傳一首歌曲也要收費。
當時，賽我網的主要收費包括“移動賽我”“賽我小窩”等增值服務。隨着移動夢網的用戶越來越少，“移動賽我”帶來的利潤越來越低，最後賽我網不得不把互聯網增值服務作為主要收入來源。“賽我小窩”就是賽我網提供的主要增值服務平台。
賽我小窩與QQ空間、博客類似，都是個人首頁性質的社交產品。在賽我小窩中，用戶可以使用照片分享、記日記、塗鴉等基本功能，還有大量包括懸浮物、字體、皮膚、傢具、掛飾、標籤、背景燈等一大堆花樣裝飾在內的增值服務。只是，除了基本功能以外，增值服務都需要付費購買才能享有，而且賽我網為了“方便”消費者付費，還專門推出了虛擬貨幣以及虛擬商店。
互聯網企業賺錢本無可厚非，因為一個企業的存在本質就是為了賺錢；網站賣付費增值服務也無可厚非，因為不這樣做，就很難形成現實效益。但是，像賽我網這樣，一個標籤要收費、一個字體要收費、上傳音樂還要收費的網站，最後就只能招致用戶的不滿。可以說，收費項目太多，收費策略不好，是賽我網雖然擁有大量粉絲，卻無法真正盈利的主要原因。
（2）實名制有欠考慮
實名制是把雙刃劍，對於明星來說，通過實名制註冊，可以讓人知道哪個互聯網上的明星確實是現實里的本人；但是對於一個普通人來說，他並不希望將自己的私隱曝光在互聯網上。尤其是在“腳印”這個功能推出以後，賽我小窩的主人的日常動態都有了記錄，這就將特別重視私隱的一批用戶推出了賽我網。
相比較而言，現在新浪微博對於實名制的態度就相當不錯。既為實名制提供方便，也不強制施行實名制。在新浪微博上，一個平常人如果不想實名制，可以按照以前互聯網上的傳統做法，取個虛擬名字，在網上遨遊。一個明星或者名人如果想要進行實名制，除了要擁有一定的粉絲，還必須提供有效證件和照片，這樣就完美地處理了實名制存在的問題。
（3）項目太多，突出點不明顯
本來賽我網的“賽我小窩”就是一個相當成功的虛擬產品，但是賽我網在這裏實現盈利后還不滿足，還要拓展其餘產品——不僅推出了自己的社區，還一度舉辦了現實的演唱會以及選秀活動，甚至開發出了自己的遊戲平台。並且，這一切還都是在三年之內完成的。
試問，一個在三年內就推出如此之多項目的公司，如何能夠盈利？
每一個類型的網站，它的用戶都有一定的極限，達到那個極限時，即便再進行投入，能夠吸引來的用戶也有限。這是因為現實世界的限制，現實世界是互聯網的基礎，現實中的每一個人都有他的特點，這種特色很難改變，因此面對不同特色人群建立起來的網站，其最大用戶上限就是全部符合網站特色的人。
當時，在賽我網的一番火熱推廣中，500萬中國青年人已經接近了當時賽我網的上限。此後，賽我網不是採取措施維護客戶，而是接連推出付費服務。沒有策略的收費，就是驅離自己的用戶。而賽我網就是通過這種大規模的收費項目的推出，讓潛在的付費用戶一個個相繼離開的。
（4）選擇的基礎支柱有問題
賽我網是靠什麼火起來的？靠的是粉絲經濟。那麼，它的粉絲經濟的基礎是什麼？是明星，而且是現實中的韓日明星。“流行風”之所以帶一個“風”字，就是因為它有猛烈的時候，也有消退的時候。韓日流行風吹得猛烈，賽我網發展就一路走高；韓日流行風一過，賽我網也就失去了發展的動力。做與潮流相關的產品就是如此，吃流行的飯，不流行的時候就只能挨餓。
所以說，賽我網這個以流行為基礎的網站，註定了不可能收入穩定，而且在不適應流行環境的情況下，賽我網逐漸失去用戶也是早晚的事。
而當初賽我網選擇移動夢網這個基礎做無線網絡，也有欠考慮。雖然有SK公司的技術支持，但隨着2G、3G技術以及智能手機的不斷出現，加之後來WIFI技術的推廣，這個項目逐漸失去活力是遲早的事情，而且當時占營業收入30%～40%的“移動賽我”的消退也是早晚的事。
（5）純粹複製韓國模式
除了中國以外，賽我網還在其他幾個國家進行了推廣活動。但是，所有這些推廣項目都和中國賽我網一樣，最後無疾而終。
一個國家有一個國家的具體文化背景，像賽我網這樣毫不考慮當地的風俗習慣，就直接把自己的那套東西推廣到對方國家，其中會存在很大的風險。每一個國家的互聯網發展進度都不一樣，而且各國互聯網用戶之間也存在水平差異。在一個國家實施的很好的策略，在另一個國家可能就只能一敗塗地。因此，跨國推廣更要注意本土化問題。
從賽我網的失敗中可以知道，互聯網虛擬增值服務的推出一定要有策略性。同時，一個在互聯網公司屬於優勢的特徵，也可能會導致公司的最終失敗。