無標題章第15章 戰略研討會節
第十五章戰略研討會
7月1日是匯民集團值得永久紀念的日子，為何會選擇這一天，在建黨的日子裏召開匯民集團戰略研討會，甚至邀請了新加坡著名經濟學家莫泊，德國SAP軟件專家傑克（在企業及伺服器商業應用領域的世界領先的供應商），中國知名石油專家王樹民，房產業內學者劉聰智，北大縱橫、中投、長城等知名中咨機構專家參加會議，能源局領導、自治區經信委和市委及委辦局的相關領導參加了戰略研討會首次會。這一切的一切，都是為了在加快推進國企改制步伐，匯民集團迎來了第二次結構調整大好時機，準備進入汽車服務和清潔能源產業新領域，科學做好“清潔能源、汽車服務、房產置業”三大產業的可研佈局，為未來十年戰略規劃做科學充分的準備。
王國慶身穿媳婦為自己專門買的深黑色雅戈爾西服，配上深藍素雅的巴寶莉領帶，與同色西裝一身富態狀的姜永貴書記一起進入會堂大廳，兩位身穿紅旗袍的修身禮儀小姐迎接引導進入可容納1000人的大會堂，尋找自己位座名牌，在主席台下右方陣第三排正中位置坐下，很顯然，中間是能源板塊參會人員，左邊方陣應該是汽車板塊產業人員，自己所在區域就是房產置業板塊的列席參會代表，坐定位置后，與會禮賓已經雙手奉上了一款黑色聖大高夫公文提包。打開文件夾，三天會議議程一目了然：“1日清潔能源開發戰略規劃研討；2日汽車服務戰略規劃可研；3日上午房產置業板塊十年規劃論證。”看着議程羅列的專家報告、區市兩級領導的講話安排，此次會議規格之高是王國慶當十月廠主要領導一來從來未見過的，僅僅是一次民營集團的戰略研討會。姜永貴靠右邊位置坐下后，摘掉扶正眼鏡，四目環視四圍，陸陸續續有進入會場落座的嘉賓，周圍、後面多是熟人，都是這三年紛紛改制併入匯民國企的一二把手，近處夠得着的握握手，太遠的揮手示意，笑笑點頭打一下招呼，王國慶也跟着與兄弟單位手足們一一報以友善禮數。
主席台上，安排坐席前後兩排，前一排有13位領導專家之多，後排又坐13位高管學者，一個擦滿鮮花的站式發言席顯得莊重典雅，正座是匯民集團董事局主席江匯民的座位，齊國勝座次在第二排最右邊坐席上，王國慶眼力很清，一直是2.5的眼睛，從來沒有眼花過，此次也許也不會列外，可能這都是命運捉弄人吧，一切都已經安排就位，“戲”就會上演。
正在思索走神時，坐在右方陣第二排的前期部部長郭曉川轉身伸手直接向王國慶打招呼，並與身旁姜永貴書記也握了握手問好，就落坐了。陸續一排房地產集團經營班子和外請專家學者陸續落座，會議時間快到了。
打開帶來的熱水杯，王國慶習慣性喝了幾口熱茶，沒有動小桌子上已經沏好茶水杯和礦泉水，等待會議開始。姜永貴一直在扭頭與第四排原製鞋總廠現任一個小區物業公司經理魏峰聊天，陸陸續續三大產業板塊中高級管理幹部陸續進入會場。
10:30時研討會正式開始，各位領導、專家、機構嘉賓、集團黨政高管、產業板塊董事長及總經理悉數登場，在全體起立歡迎中及進場曲伴奏下匯民集團戰略研討會正式開幕。
介紹完台上來賓后，江匯民做了主旨講話，新加坡著名經濟學家莫泊代表智囊團專家學者致辭，市高官親自進行了講話后，特邀主持人做完陳述性說明及報告后，
短暫休會，送走還要參加其他會議的主要區市兩級領導后，研討會正式進入了專家、學者和高管討論階段。
坐在主席台下的王國慶，與江匯民碰面的機會不多，很多情況下都是在與齊國勝總經理商談十月廠被兼并多次后，達成初步意見后，才有機會面對面與集團董事局主席見面，給人的第一印象，精明幹練，實在堅定，給人以親近感，言語透析着智慧。此次以這種方式，聽江匯民的講話，有一種說不出來滋味，特別是剛才講話中，明確講到“是響應市委國企改革的號召，參與到國企改制之中”時，心有點涼颼颼的感覺，再加上市高官所講的“大膽創新，因企制宜，一廠一策，分類指導，用三年時間完成對優勢骨幹企業規範的公司制改造，用五年左右時間使國有資本從一般競爭性行業逐步退出。”一個“退出”將十月廠改制想再回去，已經是萬萬不可能了。但是，匯民集團會如何支持和投入多大資金髮展十月公司的機械製造哪？就要看，匯民未來十年整體規劃，未來十年產業佈局的發展方向了。這是王國慶急切想看清，想知道未來紅十月的路會怎樣走？再加上此次集體“能源、汽車、房產”三大產業與工業製造無關，機械製造業壓根就不在整個集團未來產業戰略規劃之中，但無論如何先聽完看看再說吧。
想到此刻時，著名經濟學家莫泊已經開始進行企業戰略規劃的精彩演講，私下聽說他的此次演講全部費用將近30萬元，有許多官員和企業家都慕名而來，望着整個會場後面居然多出許多站着聽演講的人，王國慶也只能在不想了解的思緒中，一次又一次掌聲中回顧着匯民集團的發展輝煌史。
“‘人活着，就要進步。’這是江匯民的原話，好強的他，1989年5月，拿着3000元轉業費和40萬元借款創辦了邊疆匯民企業集團的前身—匯民工貿有限責任公司。當時的匯民，既沒有啟動資金，又沒有合適的項目。江匯民看到內地一個推土機廠在邊疆的廣告，他主動找上門去，以個體戶的名義要替這個廠賣推土機。‘賣一台給我1%的手續費；賣不掉分文不取。’於是江匯民走遍了邊疆，每次出門20多天，睡9毛錢一晚的大通鋪。結果10個月走了十多萬公里，賣出了103台。這是廠家在邊疆10年的銷售量。看着這個年輕人拿回的訂單，廠方的人驚呆了，他們主動提出把原定1%的傭金提到2%。同時拿出10台推土機和裝載機讓他代銷。這就意味着有200萬元可供他操縱了。待資金稍有積累后，28歲的江匯民又瞅准了飲食業。一家以經營粵菜為主的“廣東酒家“因管理不善，老闆負債逃之夭夭。孫廣信知道后，經過市場分析，以67萬元盤下了在這家倒閉的“廣東酒家“后，他獨闢蹊徑，辦起了市第一家海鮮餐館。沒想到‘廣東酒店’經營才4個月就虧損了17萬元。每天，他一桌一桌徵求顧客對飯菜的意見，對於常客，他總是親自贈送一道精美的菜肴。經過半年的苦心經營，廣東酒店’收回了全部投資。並接連開辦了凱旋門娛樂城、迪斯尼樂園、香港美食城等餐飲娛樂實體，一連串搞出了邊疆餐飲業的許多第一。作為有心人，江匯民把這個酒家變成了交流商業信息的中心。”
“從食客中覓到商機，江匯民說：‘當時有人花5000元請一桌。我分析，花這麼多錢請客的，起碼要賺5萬元。請客的，吃飯的，到底是些什麼人？’江匯民敏銳地從食客那裏捕捉到了石油設備貿易的商機。那時邊疆塔里木盆地剛剛發現大油田，每年國家在大油田的建設上都是上百個億的投入。僅1992年，他們17個人的公司進口成交8700萬美元，占當年邊疆進出口貿易額的1/6。”
“投身房地產，31歲時，江匯民投身房地產，蓋出了當時最高的寫字樓‘匯民大廈’。那是1993年初，他剛步入地產界。當時，四川的南德，還有瀋陽的飛龍，在媒體中知名度很高，據說規模和效益都還不錯，江匯民認為自己應當去學習。
江匯民在瀋陽飛龍應聘的是行政部長，在南德應聘的是辦公廳主任，江匯民說，他到這兩家企業當中，更多的是帶着學習的目的。應聘成功后，在這兩個企業各打了7天工，就離開了。因為他認為自己該了解的都了解了。回到邊疆，他在公司班子會上放言：‘用不了5年，我們會超過他們。’現在，每5套商品房中就有3套是由他的匯民公司開發。而他自己財富的5成來自房地產。匯民的多名中層個個都是百萬以上的富翁，乃至上千萬，還有上億的富翁。
參加過1979年的對越自衛反擊戰的江匯民，第一桶金來自於80年代後期各種娛樂投資，之後又曾與前蘇聯有過石油設備的貿易。20世紀90年代，匯民集團藉助房地產業迅速發展的契機不斷壯大，先後進入石料業和房地產開發，並很快佔領了當地市場。”
“匯民集團創建於1989年，經過近12年艱苦奮鬥，歷經兩次創業，形成了“房產置業、石材開發、工貿一體化”等產業並進的發展格局，成為我國西部綜合實力最強的民營企業。2000年5月26日，匯民實業股份公司在上海證券交易所上市（證券代碼：600256），成為集團旗下首個上市公司。匯民置業經過多年發展，成為西北地區規模最大的房地產開發企業。”
厲害，厲害，入情入禮，有理有據，在經濟學家上知天文、下知地理，理論加實踐，故事加推理，將國內外經濟發展趨勢，將企業經營管理之道，市場變幻產業未來行情，都細潤有聲進行梳理，一個上午就在研討開幕式精彩演講中算是暫告一段落。
午飯便當，以西式快餐方式，集團承包整個星級賓館餐廳和周圍部分酒店，讓所有與會代表享受到最充分的交流溝通。午休茶歇的片刻，就進入了最為繁忙也是此次最為核心的戰略研討，匯民集團清潔能源開發未來十年戰略規劃剖析解讀。
下午3:00時，北大縱橫首席經濟學家孫雯正式詳解作《匯民集團清潔能源開發未來十年戰略規劃》的可研報告。
“匯民集團創建於1989年，經過近12年艱苦奮鬥，歷經艱辛創業，形成了“房產置業、石材開發、工貿一體化”等產業並進的發展格局，2000年匯民股份上市，成為我國西部綜合實力最強的民營企業。面臨新機遇、新挑戰，集團需要進行二次結構性整體戰略大調整。”
“經過科學調研，集團初步確立了重點發展‘清潔能源、汽車服務、房產置業’三大主導產業的戰略構想，提出了10年內進入世界500強的宏偉總目標。這就要求匯民，抓住機遇，不辱使命，不負眾望，秉持‘產業報國、實業興疆’的企業使命，傳承‘凝心聚力、創造價值’的企業精神，踐行‘認真、用心、激情、信念、決心’的匯民核心價值觀，牢固樹立和貫徹‘質量、創新、安全、綠色、協調’的發展理念，以全面提升發展質量為第一要務，以人才保障為第一支撐，以創新驅動為第一動力，緊緊依託核心競爭優勢，科學謀划產業佈局，不斷優化經營結構，培育發展新動能，助推產業轉型升級，再一次喚起全體匯民人艱苦奮鬥、拼搏進取的激情，開啟集團再創業發展新征程，為建設百年匯民築牢根基，為實現邊疆社會穩定和安居樂業，實現中華偉大復興貢獻匯民人的全部智慧和力量。”
“作為匯民集團主要核心產業，主導能源板塊的發展戰略為：以邊疆區域資源優勢為契機，貫徹落實‘兩種資源，兩個市場’（國內國際兩個市場，國內資源和國外資源兩種資源）和‘走出去’戰略，穩抓上游，不斷獲取境內外煤炭、天然氣和石油資源。瞄準國際石油、天然氣同行業先進水平，在能源開發領域，全力打造上下游一體化的能源產業鏈，形成面向市場，以能源物流為支撐，以LNG清潔燃料生產銷售、石油天然氣資源勘探開發、煤炭資源開發、煤化工產業為主營業務的綜合能源開發集團。在未來十年，要充分利用‘國際、國內兩種資源，產品、資本兩個市場’形成的優勢，堅持以提升企業價值，創造社會財富，促進和諧發展為使命，以保障國家能源安全，造福邊疆為己任，全力以赴發展能源產業，全面履行經濟、社會和環境三大責任，力爭成為中國最具成長力的國際能源公司。這就是整體清潔能源的戰略規劃總方針。”
“為此，我們理出匯民集團的願景、使命和價值觀及新發展觀。願景：做強三大產業，弘揚匯民文化，躋身世界500強！使命：提升企業價值，創造社會財富，促進和諧發展！核心價值觀：以人為本，求真務實，創新發展！發展觀：三大產業協同、內涵式增長與資源獲取平衡發展！”
“以清潔能源為主導，煤、油、氣三大板塊整體聯動，打通上中下游產業鏈。一是石油勘探開發，以中亞能源開發為契機，進行哈薩克齋桑油氣田、南伊瑪謝夫油氣田合作開發嘗試，實現國外石油（預計12億噸）和天燃氣（2000億方）資源儲備；二是煤炭綜合開發板塊，以FY縣喀姆斯特區域，哈密YW縣淖毛湖礦區開發煤炭資源（預計40億噸），延伸建設百萬噸級年產120萬噸甲醇/80萬噸二甲醚、4.9億方液化天然氣項目；三是液化天然氣板塊，全面展開LNG天然氣液化、儲運、銷售業務。逐步建成鄯善、哈密、吉木乃三個LNG生產基地，設計總規模達到15億方/年。所生產的LNG通過公路運輸，銷往全國約46個城市，填補了‘西氣東輸’和主幹管網以外的廣闊地域，彌補了管輸氣的不足。”
“首先，清潔能源開發市場與戰略環境分析。我們藉助SWOT分析方法、行業生命周期、五力模型、麥肯錫三層面分析和價值鏈等理論對清潔能源產業進行戰略分析。同時運用經驗總結法。
運用麥肯錫三層面理論，對匯民天然氣業務規劃，第一層面是天然氣液化生產核心業務；第二層面是即將湧現增長動力的業務，即車用加氣站和城市燃氣等運營業務；第三層面是處於探索階段的未來終端市場業務，即船用加氣站、天然氣分佈式能源、LNG工程機械等新業務。
根據行業生命周期理論，幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。通過市場增長率、需求增長率、競爭者數量、進入壁壘及退出壁壘、技術變革等指標對比判斷，我國的LNG市場總體處於高速發展階段，特別是車用、船用等LNG需求快速發展，根據瑞銀證券預測，中國LNG未來總需求量可達到255億。天然氣行業有關技術日趨成熟，非常規天然氣開採應用還有一定的發展空間；整個產業鏈進入壁壘逐漸提高，中小型液化廠的生存空間已然不大；產業競爭態勢愈發激烈，下游市場運營權成為主要競爭市場。這些特點表明LNG行業正處於成長期的後期，並逐漸向成熟期轉變，呈現“高投入快發展”的特點。
根據清潔能源五力競爭模型分析，進入LNG供應商有着優勢討價還價能力，新拓公司作為潛在競爭對手，需要認真加以對待。匯民公司必須在整個價值鏈的綜合競爭力下足功夫，在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合優勢，構造動態過程的價值鏈。特別是積累包括技術、設備、管理、營銷等方面知識，形成內部資源同外部環境匹配，資源、能力和戰略三者的有機融合，着力構成企業的匯民集團戰略能力。
立足與取得的行業壟斷優勢某些特定關鍵環節，抓住了關鍵環節就控制了整個價值鏈。從匯民能源公司看，作為能源開發行業，這種戰略環節是以高新技術深加工為軸、以搶佔終端消費大市場為營銷潛力發展方向，搶佔能源科技大開發市場先機，搶佔獲取獨有海外資源要素，立足持續性差異化競爭優勢，形成系統化的綜合能力，確保持久的生命力。全力發展LNG/L-CNG/煤化工科技產業連，在營銷和技術競爭領域處在一流水平。
把握清潔能源產業發展新動向。中國的煤炭資源可以再開採126年，天然氣可以再開採59年、而石油只能再開採25年。為保證國家石油能源戰略安全，國家發改委已經制定出台了大力支持發展煤化工的產業政策，將煤基替代能源的產業規劃設定在8000萬到1億噸原油當量水平，鼓勵發展以煤炭和天然氣為核心的新型清潔替代能源產業，以降低對石油煤炭天然氣能傳統能源的依賴性。
按照戰略制定和戰略實施的過程。確定企業的使命和目標：挺進世界500強，做大做強能源產業。需求側管理、“保基礎但進行總量控制”，建立控制能源消費總量的倒逼機制。增加天然氣供應、培育天然氣市場列入階段重點任務。鼓勵民用、車船用和分佈式能源等。
戰略調整趨向：鼓勵民資進入：鼓勵民資參與石油天然氣建設。非常規天然氣開發和利用、液化天然氣生產、儲運是熱點。氣價改革市場化：國產陸氣、進口管道氣價格調整為門站環節，最高上限價格管理，凈回值法確定；頁岩氣、煤層氣、煤制氣、LNG氣源價放開，居民生活用氣階梯價改。新型城鎮化加快：常住人口城鎮化率60%，戶籍人口城鎮化率45%。促城鎮燃氣建設快速發展，液化天然氣將更適合城鎮化的發展，迎來新發展機遇。推進西部大開發：“在全國區域發展總體戰略中優先推進西部大開發”“邊疆燃氣化工程”，全疆縣市全覆蓋，幹線管網較近鎮80%燃氣化。加大環保力度：全國空氣質素總體改善，重污染天氣較大幅度減少。系統完整生態文明制度體系。促進能源結構調整，常規能源下調、清潔能源提升。
綜合所述，一是煤質天然氣工程為煤炭潔凈高效生產系統，是煤炭綜合利用，提高附加值的最有效最經濟的途徑，符合國家的產業政策，能源和環境保護政策。二是以煤為原料生產甲醇、二甲醚和液化甲烷（LNG），二甲醚替代液化石油氣，具有廣闊市場，產品成本具有較強的競爭力。三是在邊疆所選廠址條件較優越，交通運輸方便，公用工程供應完全滿足要求，原料供應可靠，運輸距離較短。四是技術經濟分析表明，項目經濟效益較好，項目全投資內部收益率（所得稅後）為15.86%，盈虧平衡點為37.86%左右，經濟分析說明清潔能源大開發有較強的抗風險能力。”王國慶聽完后直接拍手鼓掌，表示精彩。
“第二，匯民清潔能源整體戰略規劃，就是致力於成為中國最具成長力的清潔能源公眾公司，最具有影響力的天然氣運營商。
根據天然氣板塊的發展歷史、現狀和未來發展趨勢，建議的天然氣板塊定位為天然氣綜合運營商，即—成為以液化天然氣為主營業務，立足西部，面向全國，提供上中下游全產業鏈服務的優質燃氣運營商。建議清潔能源天然氣板塊的總體發展戰略為：以氣源生產銷售為根基，以終端市場運營為核心，實行天然氣全產業鏈的一體化、專業化經營。
多種方式完善氣源網絡。目前我國液化天然氣行業還處於快速發展時期，液化生產在產業鏈中的地位正在降低，且隨着產能倍增，競爭加劇，純粹的液化生產業務已經沒有戰略意義。但對於匯民能源來說，要立足在液化天然氣生產方面具備自有氣源、生產技術和管理經驗優勢，發展LNG工廠很強的競爭能力和盈利能力，不僅能夠為天然氣板塊發展提供現金流支持，更重要的是，能夠為運營業務提供氣源保障和競爭優勢，即發展液化生產的核心目的是服務運營業務。具體措施包括建議新建鄯善、吉木乃、哈密煤化工液化廠作為天然氣板塊發展的基礎，在注重生產運營效率的同時，應結合市場狀況，發揮長期積累的技術優勢，提高彈性生產能力，從‘以產定銷’向‘以銷定產’轉變；藉助NG分銷轉運站工程、各地LNG轉運基地項目興起的建設，通過貿易方式解決氣源問題；利用國家鼓勵社會資本開發能源政策，積極爭取建設新的資源，如頁岩氣、煤層氣等非常規天然氣項目。
LNG銷售採取市場集中策略。隨着液化技術的成熟和國家政策的放開，陸基液化工廠和海基接收站數量劇增，液化天然氣已經從稀缺品過渡為一般性產品。在競爭日趨激烈的背景下，LNG銷售半徑越來越明顯，受到運輸半徑的限制，市場策略需從追求全面的市場佔有率轉變為追求局部的市場集中。
加大運營業務投資開發力度。運營業務由於直接接觸終端消費者，掌握着銷售渠道，產業鏈地位迅速提升，已經成了產業鏈競爭獲勝的關鍵，因此，終端運營業務應定位為天然氣板塊戰略的核心，作為天然氣板塊的另一重要業務支柱。具體來看，交通用氣市場已經培育起來，正爆炸式發展，投資機遇機不可失；隨着城鎮化建設，小城鎮燃氣運營市場空間廣闊，尤其適合LNG供氣業務的發展；城市管道燃氣項目在獲得特許經營權后形成自然壟斷，收益穩定，對提升匯民作為天然氣運營商的地位非常關鍵，雖然市場格局已經趨於穩定，仍應積極關注潛在的整合機會。
物流環節逐漸增加第三方運輸比例。LNG物流業務主要依賴於大型的LNG供應商或者消費方，只是連接上下游的運輸工具，產業鏈地位較低，盈利有限。隨着煤化工的投產運營，更多終端市場的建設運營，基地的建成，物流工作的聯絡點就從上百個增加至上千個，物流任務將更加繁重、複雜，需要更靈活的調度運輸力量，鑒於天然氣第三方物流公司目前已經發展壯大，藉助第三方物流公司將是更方便、更經濟的選擇，建議僅保留少量自有應急運輸力量。就近供應是大勢所趨。整體銷售策略應是重點開發氣源地（鄯善、哈密、吉木乃、內地西北等）周邊區域市場客戶，提供市場集中度，戰略性放棄距離遙遠的工業用戶、城市調峰等運營特徵較弱的市場。
清潔能源產業戰略目標細化到每年，按照年度進度進行推進，天然氣下遊行業的重點細分行業主要包括城鎮燃氣業務、車用天然氣業務、工業用氣業務及船舶、工程機械用氣等其他新業務。
城鎮燃氣業務突破口。一方面隨着城鎮化的推進，城鎮民用燃氣業務的發展將面臨新的機會。二方面城市煤氣改天然氣，可預見未來人工煤氣、液化石油氣改天然氣業務將成為業務發展突破口之一。三方面城鎮分佈式供氣。在中小城鎮可採用國際通常的發展模式：即推廣和使用LNG，以LNG氣化站為氣源供居民使用，此外還可用於商業，事業單位的生活以及用戶的採暖等。預計用氣家庭數2億戶，居民用氣量可達330億方。城鎮燃氣中，城市調峰業務的市場空間仍然較大。
參考了資金來源的構成、投資的機會成本、項目風險以及通貨膨脹率等因素，認為城市燃氣行業的基準收益率介於8％-10%之間。
建議一方面可通過尋找城市郊縣或縣鄉等未覆蓋的市場，通過分佈式LNG供氣等方式，作為管道天然氣的補充，開拓城市燃氣業務；另一方面收購現有小規模地方城市燃氣公司來開展該項業務。
車用天然氣業務，綜合考慮，LNG具有CNG無法比擬的優勢，車用LNG正逐漸成為汽車新能源需求的一種主要能源。因此，建議在車用LNG業務。未來該市場將有趨勢向壟斷競爭型階段過渡，建議在寡頭競爭未完全形成之前，進一步佔領市場，提高自身的市場份額，在未來的市場競爭中爭取更大的話語權。
隨着天然氣應用的逐漸普遍化，各種與天然氣相關的新型業務應運而生，例如天然氣分佈式能源、LNG工程機械以及LNG船舶等。
未來天然氣分佈式能源的應用領域主要包括以下四大類型：即以酒店、寫字樓為代表的大型樓宇；以機場、火車站為代表的公共建築；以大學、度假村為代表的獨立社區以及以新城區建設為代表的新城區。另外，伴隨着城鎮化建設推進而產生的大量新城區、新城鎮建設，為區域型天然氣分佈式能源發展提供機遇。另一重要機會，推動淘汰燃煤小鍋爐，有力的政策為燃煤工業小鍋爐改造提供巨大的市場空間。
LNG工程機械，我國工程機械正處在行業發展的十字路口上，對於天然氣行業而言，LNG工程機械的發展，將會是一片新興市場的開拓。
船舶用氣目前在我國乃至全球都尚處於發展初期，有低碳環保、運營成本低、安全係數高以及符合國際排放標準等優點，LNG船目前受到大力推廣。總之，雖然進入公司多，但由於行業潛力大，且未形成市場壟斷，未來幾年中，該市場將處於高度競爭，各燃氣公司“跑馬圈地”、搶佔市場的發展階段。因此應適當加大對於船舶用氣的投入。
工業用氣業務，工業用氣量絕對值逐年增加，但增速逐步放緩，並在天然氣總消費量中的佔比不斷下降。煤改氣將會帶動工業燃料用氣需求新的增長。從投資回報率方面考慮，工業用戶收益存在較大不確定性。
通過運用GE矩陣分析下游市場業務發展策略。燃氣特許經營，行業發展趨於穩定，競爭較激烈。與中華煤氣、新奧燃氣、華潤燃氣等企業具有一定差距，由於同類項目具有自然的區域壟斷、收益穩定等特點，因此，建議採取有選擇發展策略，選擇細分市場，進行專業化、區域化經營，謀求佔取部分市場份額。
車用氣業務，建議採取積極發展策略，盡量擴大投資，謀求市場主導地位。船舶用氣業務，建議採取積極發展策略，搶佔市場佈局。工業用氣業務，建議採取有選擇發展策略，戰略放棄無優勢的市場區域。
建議國內重點推廣LNG重卡的主要省份為邊疆、山西、四川、陝西、NMG等省區，集中在西北、華北、西南、華南等區域。基於以上分析，加氣站的重點區域應在西北、華北以及沿海地區。
根據全國水運主通道港口主樞紐總體佈局規劃圖，我國的內河主航道主要分佈在湖北、湖南、江西、AH、江蘇、廣東、廣西、山東等省份。因此，這些省份也將是未來船用LNG的重點發展市場。綜上所述，對於船用氣業務，應當重點在主航道沿線建設加氣站，在市場發展前期，搶佔機會，並與車用LNG業務相協調，共同推進。
業務發展路徑，燃氣特許經營。只能通過收購的方式進入。通過分析競爭對手資料可以發現，其城市燃氣項目的項目平均用戶數在5萬-10萬之間。因此，假設收購項目規模為5萬戶，由於目前匯民在城鎮燃氣項目經營上與第一梯隊的華潤燃氣、新奧燃氣還存在較大差距，預計每年可收購2~3個項目。
戰略規劃目標，力爭全年銷售天然氣6億方，實現收入16億元。10年後，總銷量可以接近38億方，實現收入173億元。
天然氣下遊行業的重點細分行業主要包括城鎮燃氣業務、車用天然氣業務、工業用氣業務及船舶、工程機械用氣等其他新業務。
故此，形成總戰略，建議天然氣板塊定位為天然氣綜合運營商，即—成為以液化天然氣為主營業務，立足西部，面向全國，提供上中下游全產業鏈服務的優質燃氣運營商。
未來天然氣板塊發展，從無到有，成就斐然，形成了非常完整的液化天然氣產業鏈，從上游的氣源資源、液化生產、儲存運輸、銷售渠道到終端網絡。圍繞產業鏈配置資源，基於能源長期存在供需矛盾的全球視野，公司運用先進的液化天然氣技術，建成國內最大的陸基LNG工廠，帶動和促進了中國整個液化天然氣行業的發展；然後，為了解決LNG氣源的掣肘，開始獲取向上游發展獲取資源，一方面立足邊疆優勢煤炭資源的轉換，加快建設哈密、富蘊煤化工項目，另一方面，實施‘走出去’戰略，力爭獲取哈薩克斯坦齋桑等油氣資源，這些舉措打開了天然氣板塊的發展空間。
建議在清潔能源煤化工方面，投產甲醇、二甲醚產、液化天然氣和烯烴項目，提升產能水平。建議煤炭深加工，煤電火發電建設，完成煤炭開發及深加工基地建設，5年內完成，前5年投資385億，完成建設運營；后5年200億，獲取能源，拓展市場。
煤化工深加工，建議啟動煤基醇醚燃料項目，預計總投資60億元，設計年產甲醇120萬噸／二甲醚84萬噸/液態甲烷5.5億立方米，力爭實現投產。
推動煤化工建設，1千噸提質煤項目建設工程將利用8億立方米/年天然氣和350萬噸/年煤炭生產烯烴60萬噸。
加快發展液化天然氣（LNG）產業佈局，儘快投資15.7億元在邊疆吐哈油田建成5.2億立方米LNG的產能，力爭成為是目前中國最大的陸上液化天然氣供應商。按照可研項目總投資120億元。項目建設工程將利用8億立方米/年天然氣和350萬噸/年煤炭生產烯烴60萬噸
對於齋桑油氣田綜合開發，力爭實現跨越式儲備突破。
繼續推進“863”高新技術開發項目。LNG液化天然氣加註站滿地開花，建立了加氣站，實現了邊疆內地全覆蓋。
基於以上的分析，我們認為對於市場前景好盈利空間大的車用氣等業務，建議通過自行建站或收購現有站點，重點採取自主投資運營的方式；對於城鎮燃氣業務，建議重點以區域特許經營業務為發展重點，對於小規模純居民供氣業務應謹慎選擇；對於工業用氣業務，重點在於銷售氣源，盡量避免投資建站；對於船舶和分佈式能源業務，爭取自主投資運營；對於工程機械LNG業務，建議以銷售氣源為主；
車用氣業務船用氣業務燃氣特許經營天然氣直供業務內部增長模式併購擴張模式?以內部增長模式為主，結合適當併購，主要是進入現有已發展的市場?採用內部增長模式，通過自建站點進入新市場?以併購擴張模式為主，結合內部增長，主要是進入新市場?採用內部增長模式，自主發展新客戶及提升現有客戶的價值對於天然氣城市調峰市場等貿易特徵業務，建議僅做銷售氣源業務。
結合目前市場整體現狀，建議匯民的業務推行擴張戰略模式。SO戰略，1.利用銷售網絡優勢，開發傳統液化天然氣市場。2.利用氣源、技術、資金優勢，搶佔新興交通用氣市場。3.利用資金技術優勢，抓住政策機遇，獲取非常規天然氣等上遊資源。4.利用氣源技術資金優勢，開發分佈式能源市場。WO戰略，1.採取市場集中戰略，規避銷售半徑，改善客戶分散度。2.利用政策機遇獲取新的氣源及對外採購方式，改善氣源地理佈局，擴大市場覆蓋範圍。3.轉變觀念重視運營業務。4.引進市場、資本運營等人才，改善人才結構。ST戰略，1.利用LNG氣源優勢，戰略放棄部分無競爭優勢地區。2.加強一體化協調經營，增強業務整體競爭能力。3.重點發展LNG業務，避開與管道天然氣的直接競爭業務。4.重點發展終端客戶價格承受水平較高的業務。WT戰略。1.推動鐵路運輸發展，降低運輸成本，增加競爭優勢。2.利用併購手段快速獲取運營管理經驗。3.避開在城市管道燃氣市場與“五虎”的直接競爭。4.提高加氣站運營管理水平和運營效率，增強競爭能力和盈利能力。”孫雯喝了一口水，清了清嗓子，有條不紊地闡述着清潔能源基本策略，繼續發言講道。
“第三，清潔能源產業發展戰略保障措施體系的建立。
集團整體戰略規劃（未來10年），做強三大產業，弘揚匯民文化，躋身世界500強！使命目標，提升企業價值，創造社會財富，促進和諧發展！發展觀，以人為本，求真務實，創新發展！
生產經營目標：天然氣板塊戰略定位為有影響力的天然氣運營商。逐步構建完整的生產加工基地，建好管好吐哈油田LNG發展基地，投產哈密煤基醇醚燃料基地建設。
整個10年規劃期內，天然氣板塊銷售收入增長到25億元，年均增長53%，利潤總額到8.86億元，年均增長21%。
推行內涵式發展與創新戰略管控模式。1.基本管控模式
依據總部與下屬公司的集權、分權程度，公司管控模式可劃分運營導向型、基本單一或高度相關的業務單元、生產經營者。
選擇管控模式，管控調研的意見梳理及優化建議。組織制度，清潔能源產業與項目事業部平級管理、業務和職能存在交叉和重疊；調整組織結構，明確各部門職能，劃定管理內容和權責範圍；內部溝通協調成本較高；完善管理制度和流程，加強信息化建設；部門設置上、中、下游單位缺乏銜接，尚未形成一體化的統籌管理，整體意識不足；依據產業鏈節點設立生產供應、調度運輸、銷售、終端經營中心，明確其成本/利潤的責任中心角色疆內、疆外市場缺乏平台化的統一管理，尚未形成高效的管理體系統一全國市場的管理權限，對同類業務由單一中心進行平台化管理技術管理薄弱，相應制度有待建立天然氣總部層面設立技術管理部門在全國開展終端建設和運營后，應對終端業務推行區域化管理設立終端經營中心，對終端業務統一實行區域化管理其它終端建設方面缺乏專門的部門管理市場開發，終端經營中心設立市場處，垂直管理各區域公司市場開發職能，建立大區經營管理中心。綜上建議，天然氣板塊總部及業務單元現狀決定其適用運營導向型的管控模式。
集團戰略管控模式選擇，資源相關程度指公司總部掌控的資源與下屬業務單元之間的關聯程度，以及各子業務單元之間的協同程度。資源相關程度分析可確定公司總部是否應該向子公司分權，相關性越高，越適用於集權管理。
業務發展階段是指下屬業務單元所處的發展階段，分為起步、成長和成熟階段。該分析可確定公司總部是否能夠向業務單元分權，下屬業務單元越處於早期階段，抗風險的能力越差，越傾向於集權管理。
戰略保障。工作理念和文化保障，依據戰略規劃完成工作角色轉變，統一公司員工的工作理念和文化。公司需自上而下貫徹戰略願景、傳達發展戰略和戰略目標，結合多角度、多層次的深入培訓和研討，加快促使高層管理者從“事務決策者”向“戰略決策者”、中層管理人員從“職能管理者”向“戰略實施者”，以及基層員工的從“任務完成者”向“戰略執行者”的角色轉變。公司全體應加強運營商的戰略意識，弱化原有的“銷售商”、“供應商”以及“以產定銷”的工作理念。
人力資源保障，一是確保人力資源工作滿足業務擴張對人員數量和質量的需求。現有招聘渠道中校園招聘和獵頭招聘佔比不足1%，未來應首先建立多層次的招聘渠道，確保人力資源發展與戰略發展相匹配，除繼續加大社會招聘力度以外，加強與相關的大專院校、高職院校的合作，定向培養專業技術人員和銷售人員；第二，公司應加強人力資源工作的預見性和計劃性，針對業務拓展制定人才儲備計劃；第三，公司應增強培訓力度，培養中高級技術和管理人才，建立內部人才儲備體系。能源公司應依據站點建設、運營的需要，逐步招聘人員上崗，預計截至目前需累計新增基層員工13500人，大量解決社會就業。二是優化人才結構，吸引專業性人才。公司現有人員結構較為單一，實用型人才較多，管理、營銷、投資、技術等方面的專業型人才尚有欠缺，員工總體文化水平和工作能力具有進一步提升的空間。公司應根據各業務單元發展和管控體系建設的需要，吸收銷售、經營、技術、投資、管理等方向的專業化人才，組建成熟、穩定的外部氣源採購、技術研發管理、投資及資產處置等專業團隊。三是完善績效考核制度和收入分配製度，建立與績效管理相配套的激勵制度。建議推行基於平衡計分卡的績效考核手段，在考核中真實反映工作績效，在收入中確切反映考核結果，加強績效考核對員工的約束力，避免工作偏差。公司現有激勵機制周期長、頻率低、缺乏過程激勵、對收入影響較小，因此對員工（尤其是基層員工）激勵效果不佳。建議公司逐步調整員工的收入分配製度：一方面通過後續年度收入調整，逐步增大績效薪酬的比重；另一方面，提高考核和激勵頻率，實現月度考核、季度激勵，強化激勵機制的及時性和靈活性。
財務核算保障，公司財務核算要打破原有的組織邊界，匹配各單元責任中心的定位。現有的財務核算方法基於節稅考慮，將利潤留存於工廠，導致在財務報表反映中工廠成為“利潤中心”，而銷售公司成為“成本中心”。規劃設計調整后的管控模式下，生產供應中心作為成本中心考核，銷售中心和終端運營中心作為利潤中心考核，因此現有財務核算方法不適用於對銷售中心的價格和利潤考核。戰略規劃實施過程中，應調整財務核算體系，建立會計處理和管理考核“雙軌”的定價和利潤分配核算方法，與考核“利潤中心可控利潤”的管控需求相匹配。加強財務信息化建設將有助於實現這一財務核算調整的需求。
運營管理保障，加強運營管理的標準化和信息化建設。規劃確定的運營型管控模式要求公司總部對四大中心、各中心對下屬業務子單元保持較強的運營管控能力。目前公司運營管理信息採用手工整理報送，傳遞效率和準確率均缺乏保障。建議提高經營管理信息報送的標準化程度，建立信息化平台，實現統一的運營管理信息報送流程、規範和制度，以便各中心和公司總部對子公司經營管理活動進行分析、評價、監督。
運輸能力保障，LNG內、外部銷量增長要求公司保持匹配的第三方運力增長。規劃期內，匯民LNG銷售規模增加，且現有自有運輸車輛逐步達到使用年限后不再保持或擴大自有運力。因此匯民需要積極拓展與第三方運力的合作規模和深度，保障三方聯運運力的穩定性和經濟性，同時加強內、外部運力調度能力，確保運輸能力支持LNG銷售的增長。
投融資能力保障，公司應進一步加強投融資能力，確保在戰略規劃實施過程中靈活、積極地應對市場變化。匯民清潔能源將呈現上游與下游交替發展的態勢，公司一方面需要通過終端投資建設或收購實現全國站點佈局，另一方面產能逐漸飽和將帶來新建或擴大工廠和轉運基地的潛在需求，要求匯民天然氣在下游終端和上游生產領域保持較強的投資能力。通過經營性融資和金融性籌資加強投融資能力。一方面，應與重要的設備供應商形成戰略合作關係，在站點投資、設備採購過程中通過融資租賃等方式實現經營性融資（最高可達站點投資總額的50%以上，預計約合44億元）；另一方面，應通過吸引的資本運營方面的專業人才加盟。
戰略管理措施，全產業鏈一體化佈局。匯民能源天然氣板塊的10年的總體發展戰略為，圍繞氣源地實施市場集中戰略，以氣源生產銷售為根基，以終端市場運營為核心，實行天然氣全產業鏈的一體化、專業化經營；在非氣源地進行戰略性業務佈局，進入加氣站、城市燃氣等運營特徵強的業務，為未來的行業併購整合做準備。一是多種方式完善氣源網絡。發展提供現金流支持，更重要的是，能夠為運營業務提供氣源保障和競爭優勢，即發展液化生產的核心目的是服務運營業務。具體措施包括：以液化廠作為天然氣板塊發展的基礎，在注重生產運營效率的同時，應結合市場狀況，發揮長期積累的技術優勢，提高彈性生產能力，從“以產定銷”向“以銷定產”轉變；藉助LNG分銷轉運站工程、LNG轉運基地項目的建設，通過貿易方式解決氣源問題；利用國家鼓勵社會資本開發能源政策，積極爭取建設新的資源，如頁岩氣、煤層氣等非常規天然氣項目。二是LNG銷售採取市場集中策略。隨着液化技術的成熟和國家政策的放開，陸基液化工廠和海基接收站數量劇增，液化天然氣已經從稀缺品過渡為一般性產品。在競爭日趨激烈的背景下，LNG銷售半徑越來越明顯，受到運輸半徑的限制，市場策略需從追求全面的市場佔有率轉變為追求局部的市場集中度，就近供應是大勢所趨。整體銷售策略應是重點開發氣源地周邊區域市場客戶，提供市場集中度，對於距離氣源地遙遠的工業用戶、城市調峰等運營特徵較弱的市場，由於運輸費用較高導致產品無競爭力，建議予以戰略放棄。三是加大運營業務投資開發力度。運營業務由於直接接觸終端消費者，掌握着銷售渠道，產業鏈地位迅速提升，已經成了產業鏈競爭獲勝的關鍵，因此，終端運營業務應定位為天然氣板塊戰略的核心，作為天然氣板塊的另一重要業務支柱，為發揮自有資源優勢，運營業務的發展重點應圍繞氣源地進行。四是培育交通用氣市場，把握投資機遇機。隨着城鎮化建設，小城鎮燃氣運營市場空間廣闊，尤其適合LNG供氣業務的發展；由於國家環保政策持續趨於嚴格，工業用氣市場發展空間巨大；城市管道燃氣項目在獲得特許經營權后形成自然壟斷，收益穩定，對提升匯民作為天然氣運營商的地位非常關鍵，雖然市場格局已經趨於穩定，仍應積極關注潛在的併購整合機會。由於匯民的傳統優勢區域在疆內，面對越來越激烈的競爭，天然氣板塊應該充分藉助匯民集團的多元化經營優勢，整合集團各板塊資源，與其他產業進行業務協同，加大業務投資開發力度。五是物流環節逐漸增加第三方運輸比例。LNG物流業務主要依賴於大型的LNG供應商或者消費方，只是連接上下游的運輸工具，產業鏈地位較低，盈利有限。隨着吉木乃、哈密煤化工的投產運營，更多終端市場的建設運營，江蘇啟東、寧夏中衛兩個基地的建成，物流工作的聯絡點就從上百個增加至上千個，物流任務將更加繁重、複雜，需要更靈活的調度運輸力量，鑒於天然氣第三方物流公司目前已經發展壯大，藉助第三方物流公司將是更方便、更經濟的選擇，建議僅保留少量自有應急運輸力量。
構建完善的管控機制體系，通過平衡計分卡績效管理工具和系統管理體系分析年度目標和戰略目標的完成情況，檢驗未來的戰略目標基礎是否穩固。戰略管控體系建設基本原則一是管控模式應符合匯民業務現狀與戰略發展的需要；二是明晰公司創造價值的方式，實現協同發展；三是針對不同業務的管理重點與管理深度應有所不同；四是公司各層級的功能定位明晰；五是確保各類資源能夠有效的整合。從財務強化全面預算管理；加強現金流管理拓寬融資渠道；投資項目的資金合理使用;加強集團的稅務管理與納稅籌劃；提高資產回報率；顧客加強經濟政策與行業與市場分析研究；提高企業品牌美譽度；提高三大產業的市場拓展、控制力；運營加強內控與風險管理；完善集團管控流程；強化平衡記分卡的應用；建立信息化管理平台；推進經營計劃、分析與糾偏管理；學習提高管理人員的經營能力；強化管理人員的綜合管理能力；提高創新能力；核心員工及後備人才培養。
完善八大管理體系，戰略執行動態管理體系的構建指引。推動戰略管理體系——動態的戰略實施。戰略管理的良性循環是企業可持續發展的前提和基礎。戰略管理是由戰略制定與經營計劃之間的銜接手段，包括戰略實施、戰略評估與反饋、戰略調整三方面的內容。在執行、落實天然氣板塊戰略規劃過程中，清潔能源產業應以戰略規劃為基礎，制定涵蓋戰略管理、責任體系優化、目標確定及分解、行動計劃編製、全面預算管理、流程優化再造、審計督導、績效考核設計與評價、戰略執行評估調整共8個方面、9個步驟的戰略執行管理體系，完成戰略管理閉環，實現動態管理。
從企業決策、管理、執行和監督四個層面，逐步構建責任、任務、計劃、預算、流程、監督、評價、薪酬等八個方面首尾銜接、環環相扣的內控管理體系，首先由劃分管理責任權力入手，明晰工作任務目標，確定執行計劃指標，通過財務預算決算進行量化控制，按照業務流程再造程序開展日常管理工作，相關職能部室履行監督檢查職責，對組織或個人的工作業績和管理效能進行科學評價審核，最後按照績效考核結果兌現工資薪酬，逐步依照既定形成的薪酬標準確定新的部門（崗位）職責，再一次進入下一個八大循環內控管理體系，從而構建完整內控運行管理系統。
健全完善‘實、簡、精、新’的運行方式，落地匹配內控系統管理體系，橫向加強業務溝通，系統推進垂直管理大部室體系建設。
戰略風險管控模型。一是內部資源共享機制的建立。培養和強化六大核心能力，是集團未來綜合實力和競爭優勢的基礎！銀行授信和資本市場的通道建設。有效的成本費用和資產佔用管理；銀行授信和資本市場的通道建設；有效的成本費用和資產佔用管理；內部資源共享機制的建立；外部資源的整合協調（各層次的外部業務夥伴關係）；各類風險量化分析；各種風險防範和後果控制機制的建立；業務模式和流程的轉變。二是外部資源的整合協調（各層次的外部業務夥伴關係）。集團最高的經營理念是要在客戶、股東和員工之間形成一個價值的良性循環。三是按分析結論對阻礙戰略實施和與戰略不匹配的內容進行調整或校正。
優化內控機制體系。由匯民總部推行對“四中心、五部室”的責任中心考核管理制度，其中銷售中心和終端經營中心應作為利潤中心考核，生產供應中心、調度運輸中心及五個職能部室應作為成本中心考核。在此基礎上，各中心應進一步推行對下設業務子單元的責任中心考核管理。生產供應中心作為成本中心進行責任考核和管理。對於生產供應中心的經營考核主要考核其成本費用，不考核其收益。生產供應中心成本包括可控成本（生產供應成本等）和不可控成本（折舊攤銷、安全生產基金等），在戰略規劃‘以銷定產’的產業鏈模式下，生產供應中心的產量和供應量以下游內部和外部銷售需求為導向，因此對生產供應中心考核應只考核其LNG生產的單位可控成本，弱化現有“以攤薄成本為導向組織生產”，避免盲目提升產量，導致庫存和銷售壓力。調度運輸中心作為成本中心進行責任考核和管理。對於調度運輸中心的經營考核主要考核其可控成本費用，設立發運量、單位運輸成本、應收賬款回款率、保險理賠案件管控、安全管理等指標。銷售中心作為利潤中心進行責任考核和管理。對於銷售中心的經營考核主要考核其可控利潤，設立銷售量、營業收入、凈利潤、經營性現金流、應收賬款回款率、三費管理等經營性指標。終端經營中心作為利潤中心進行責任考核和管理。對於終端經營中心的經營考核主要考核其可控利潤和項目建設完成度，-設立銷售量、營業收入、凈利潤、新增接駁戶數、放散率、三費管理、加註站建設（立項、開工、完工、試運營）計劃完成度、加註站手續推進計劃完成度等經營性指標。終端經營中心所負責的業務單元中，車輛（含小規模民用接駁）加氣終端站點業務處於成長階段、船舶（及工程機械等）加氣終端站點業務仍處於起步階段，因此終端經營中心的管控和考核應側重其項目建設計劃完成度，在近中期適度降低可控利潤考核權重；待加氣終端站點業務步入成熟期，並對中心由運營管控向戰略管控過渡后，可逐步提升可控利潤考核權重。”
“最後，通過對邊疆清潔能源的產業現狀、行業環境、產業佈局進行分析，按照宏觀經濟學原理和經濟學理論，運用戰略管理SWOT分析方法、行業生命周期、五力模型、麥肯錫三層面分析、價值鏈和資源要素稟賦理論等方法，從清潔能源政策、戰略、經營、資源等風險管控方面均作詳細論述，明確清潔能源產業發展的方向、確定產業定位標準，明確發展目標，探討集團的戰略規劃與控制，從設置經營計劃，做好人力資源發展規劃，到資源配置決策，對風險管控模型設立，建立總體的資金財務管控體系，為科學系統、有效合理、創新求實的構建未來匯民戰略決策系統。利用現有政策、開發現有清潔能源、降低清潔能源產業風險和實現科學管控都有現實指導意義。預祝匯民戰略研討會圓滿成功！”一口氣，女專家都說累了，笑了笑，讓大家休息片刻，吃一點茶歇糕點水果。