（一）管理者的三大職業能力
（一）管理者的三大職業能力為了扮演好管理者的人際、決策和資訊三個角色和有效地承擔起相應的職責，作為一門職業的管理者應具備概念技能、人際技能和技術技能。
概念技能（Conceptualskills）是指綜觀全局，認清為什麼要做某事的能力，也就是洞察組織與環境相互影響的複雜性的能力。概念技能包括理解事物的相互關聯性，從而找出影響組織發展的最關鍵因素的能力，確定和協調各方面關係的能力以及確定各種備選方案的優劣與風險的能力。一個成功的組織其管理層的不同層次的管理者均應擁有較高的概念技能。一般而言，管理者所處的層次越高，其面臨的環境就越複雜，越需做大量的非常規性決策，就越需要概念技能。
概念技能的要求來自管理者的決策角色。
人際技能（Humanskills）是指處理人事關係有關的技能，即理解、激勵他人並與他人共事的能力。人際技能包括溝通、領導和激勵。人際技能對於各個層次的管理者來說都是非常重要的，因為各層次的管理者都必須在與其上下左右人員進行有效溝通的基礎上，相互合作，共同完成組織的目標。
人際技能的要求來自管理者的人際角色。
技術技能（Technicalskills）是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。這一技能對於基層管理者尤為重為要，因為他們承擔著培訓新員工和監督日常業務工作的職責。只有具備了某一項工作技術技能才能給下屬有效的具體指導。與基層管理層不同的是，中高層管理者，特別是高層管理者，他們對具體的技術工作更多地採取間接指導的方式。相對而言，沒有必要使自己成為精通某一領域的專家，但也應掌握一定的技術技能，否則將影響到他與組織中其他人員的溝通，影響到他對整個組織內外部環境的把握。
技術技能的要求來自管理者培育和指導下屬的工作的需要，也來自為了避免在下屬面前的“外行管內行”帶來權威性的下降。
圖9-1不同管理層管理者的技能要求
圖9-1表明，高層管理最需要概念技能，因為與中、基層管理者相比，他們面對的決策更多的是非常規決策，中、基層者碰到非常規決策時，會上交或是上報的。基層管理者需要更高的技術技能，原因是在一線的員工，比如生產線上的員工碰到生產上的問題，不會直接去求教於生產副總的，可能連車間主任都不會去問的，他最直接的求助對象是自己的班組長；另一個相關的原因是面對操作層的員工，高層、中層可以說：“因為我是領導，你要聽我的！”而如果基層管理者總是對自己的下屬說：我是領導，你必須聽我的！下屬可能會說：就是個芝麻官，有什麼了不起的！你只有手上的活比他乾的好，才能讓其信服。所有層面的管理者都需要高超的人際技能。
雖然對不同層次管理者的技能要求有所側重，但有效的管理者會明確地感受到掌握各種技能對他們的重要性，他們會努力使自己具備更全面的管理技能。
中國的人力資源市場不缺少技術人才——每年我們的各類學校培養出超過60萬工程師，在全世界都是最大的數字；近些年回國的留學人員也以工程技術人員為多；也不缺創業精神的人；眾所周知我們更不缺勞動力。中國最缺的是熟悉市場經濟，懂現代管理的人。在現階段的中國人才市場，管理人才一定是最稀缺的。管理者首先應具備專業技能（functionalskills），比如財務的、生產現場管理等，這些是最基本的。隨着大學的擴招，特別是諸如商學院、經濟學院，它們是擴招人數最多的學科，目前，這類人才在市場已出現了相對過剩的情況。然後是總體的管理技能（generalmanagementskills），即對企業經營的各個方面都能理解，都能進行整體的管理，這個在我們這裏對應的是項目經理。在總體的管理技能之上是戰略規劃能力（strategicskills），包括是否能看到未來三五年以後的市場是怎樣的？公司應該作何調整？最後一個技能是人際關係技能（interpersonalskills），如何管理人，怎樣激勵你的下屬，怎樣培養公司文化，怎樣推動每個人團結起來為組織整體的目標而努力。從目前的情況看，中國大陸本地的管理者在後三項技能上都比較欠缺。
圖9-221世紀管理者應具備的技能
圖9-2是對管理者這門職業的個人特質和職業技能的要求。關於“特質”，我們要說的是管理者在一定程度上是具有“天分”的，有些人只能做到“把自己的事情做好”，而另外一些人在做好自己事情的同時還能做到引導和凝聚其他人一起把事情做得更好，後者更適合作管理者。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得（Dr.LaurencePeter）對千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的員工晉陞的相關現象研究后得出的一個結論。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的職位。”彼得指出，每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個員工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法，其一是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
一個不能勝任的人被放到了管理崗位，對管理者本人和組織都不是件好事情，對組織來說意味着浪費了一個崗位，犧牲了應有的績效，並且使其他有能力的員工感到極大的不公平和失望感；對於管理者本人，能力不及帶來的壓力也是件痛苦的事情。在一個等級制的組織中，一個官本位的能上不能下的社會環境裏，這個能力不及的管理者是不會主動提出退出的。在中國體制內的組織中，除非他違反了一定的黨紀國法才會被撤下。我們這裏借用彼得原理想強調的是，應打破官本位的價值觀，按自己的內心追求、性格特質、愛好選擇職業，創造只要努力工作，就能得到應有的尊嚴的社會環境，而不是只崇尚當大官，賺大錢。強調管理者不是官位，鼓勵那些擅長於自身的專業、技術的人長期心無旁騖地專註於做好手中的事情。一些企業為員工設計“H”型的職業生涯規劃，即為靠專業吃飯的設立“技術總監”的崗位，其地位和收入等同於“副總級”靠管理吃飯的管理崗位。我們更想表達的是，不是把專業或是職能崗位工作做好的人就能成為一個合格的有效的管理者，管理者所需要的職業能力一定程度上來自天分。圖92右下的“特質”指的是一些與生俱來的東西，那些血型與性格、性格與職業，現在在年輕人里流行的什麼星座適合從事哪類職業，什麼星座男配什麼星座女的婚姻（這個可以歸為團隊建設），這些東西在一定程度上是有其一定道理的。
“果斷”是因為管理者的一個重要的角色就是決策，而決策，特別是面對緊急的非常規決策之際，必須果斷地給出解決問題的選擇與對策。
“正直”是每個人都該有的基本品質，對管理者的正直有更高的要求，是因為他們手中掌握着組織資源，有權決定資源的分配。
“創意”指的是創新式地解決問題。一些問題的解決依賴新的理念和方法才能得以徹底地解決，比如我們的高考問題，如果一直在“統一集中考試”的框框裏，是無法有突破的，唯有把招生的自主權交給高校，然而這又會帶來我們對“招生中的腐敗”的擔憂，這種擔憂其實也是我們自己釀的苦果自己吃的結果。
“主動力”指的是主動地發現問題和解決問題，主動地承擔責任，更多地、更主動地把自己的時間和精力投入到組織和工作之中。心理學上有個著名的“主動力實驗”，說的是一位老師在講台上問：哪位小朋友願意上來幫助老師？四歲孩子們的行為如下：一些人喊着：我來，我來地跑上講台；一些人從座位上站了起來，但很是猶豫：“是否上去？”第三種孩子坐在座位上不動，其中一些人緊張地伸出手去抓同學的衣服或是抓住桌子或椅子。第一種孩子屬於與生俱來的“主動型”，第三種孩子屬於不主動型，特別是伸出手的那些孩子。實驗組跟蹤這些孩子40年後，發現四歲時就“主動”的孩子，長大、成年後在學校或工作單位里，擔任管理崗位的人遠遠多於“不主動的”的那組孩子。
圖9-2左邊的“技能”說的是管理者三大技能的具體化，“計劃”和“解決問題”屬於概念技能，“專業知識”屬於專業技能，其他屬於人際技能。這個圖表明，在管理者的三大職業技能中，人際技能是最為重要的。