（三）中國企業中層管理者的角色與職責

（三）中國企業中層管理者的角色與職責在中國，大量的管理者最早是在體制內工作的，對他們的看法和研究基本是在組織部的體系內，也就是按“幹部”的標準選拔，“德能勤績廉”是基本的概括和要求。“管理者”與“領導幹部”基本是同一個稱呼，研究和羅列相關素質的文章較多，基本歸納為“又紅又專”，包括思想、修養、知識和技能、公關能力、心理素質等。

在管理者的角色方面，有管理者與被管理者、管理者與領導者、決策者與執行者等劃分。還有從傳統文化里挖掘出的管理者要扮演“君親師”的角色。“君”指的是管理者要扮演上級的角色。“親”指的是作為下屬父母的角色；“師”指的是扮演下屬的老師的角色。

關於管理者的職責方面，最典型的是把管理者分為高、中和基層三個層面。高層更多地承擔決策的職責，中、基層更多地承擔執行的職責，而中層是“承上啟下”的職責。

大的外企在中國的管理基本按其母國的管理理念和方式，把管理者作為職業來看待，大量的民營企業由於受到創始人本身的管理理念和價值觀的影響較深，一些優秀的企業在企業文化、戰略和人力資源管理上已形成了自己成功的管理理念和商業價值觀，但對管理者這門職業的研究還基本處於空白。

在中國，對管理者研究薄弱的原因可能來自這樣三個：一是管理者即領導幹部，我們對領導幹部早已有一套成熟的標準；二是對管理者角色、職責等研究不能“文來文去”，也不能通過“數據和模型”而得到，需要長期的對管理者面對面的現場調查和訪談，這既費時費力，出來的觀察報告和分析結果也是基本不能算作所謂的“科研成果”的。三是我們的各級課題的發包方資助的項目更多的是宏觀、理論、政府層面的，基本不會涉及企業內部的管理問題。

本書堅持把管理者作為一門職業來分析和研究，在管理者的角色、職責和職業能力方面，崇尚實證研究的理念。在為數不多的已有文獻的基礎上，選擇“國企中層管理者”為對象來分析。之所以選擇中層管理者這一群體，原因在於：

中層管理者是企業最難培養，也是各類組織最缺乏的人才。相對於中層管理者，高層管理者人數較少，且可以通過“空降”的方式解決，因為高層處理的問題更加宏觀和具有普遍性。而中層管理者一般不太能依靠引進，一是因為組織所需的數量多，引進成本會很高；二是引進中層管理者往往會和組織文化，特別是與老員工形成激烈的衝突；三是從專業技術崗位的骨幹和優秀的操作層中選拔上來的中層往往一時難以完成角色的轉換。

中層管理者是企業中很值得警惕的危機群體。在企業中，中層管理者是壓力最大的群體，工作負荷大，時間緊張，業績壓力大，內部責權不清，工作技能與管理能力的缺失，上司的不信任、不賞識等無時不在困擾着中層管理者。這一群體在現有的職位上大多沒有上升的可能，一旦企業變革，下降的可能性卻是很大的。另一方面，他們具備了一定的工作經驗，較容易得到在同行業內的其他企業提供的相應職位，甚至是高層。

大量體制內組織的中層管理者的職業化水平的高低，直接影響到員工隊伍的滿意度和整體職業化水平。基層員工和新員工一般不可能在高層的直接指導下工作與成長，而是在一個個中層管理者“以身作則”的帶領下學習和成長的。現實中，員工對中層管理者這一群體的滿意度是較低的，普遍認為他們“不求上進”。中層管理者普遍不希望工作具有挑戰性，對自身沒有更高的要求，其原因可能在於：一方面是他們進一步得到晉陞的希望渺茫，在我們這個官本位的環境裏，他們也就不再自我實現，轉而進行“自我內部裝修”（養生什麼的）。二是因為他們自身能力的不足。

1.中層管理者與組織環境的互動

由於中層管理者處於組織層級的中部，他們所要扮演的角色取決於他們的上級、下級和同級對他們的期望。具體地說，中層管理者的工作具有如下的特點：

（1）責任大於權力。中層管理者要對所在部門或團隊的工作負全責，而與高層管理者不同的是，他們調配資源的權力是有限的。

（2）同時滿足多方的期望並作出平衡。中層管理者既是上級又是下屬，還要與其他部門進行合作。他們既要執行高層的決策，又要在執行任務時給予下屬各方面的指導和幫助。從結果上看，他們要做到決策執行和部門穩定之間的平衡。

（3）組織上下層之間的橋樑。無論是從組織任務的執行過程還是組織內部信息的流動和傳遞，中層管理者都是“橋樑”。鑒於個人的理解和偏好，在傳遞信息的過程中，中層有可能會對信息進行“過濾和篩選”；在分配任務和資源時，可能會受到自身感情和心理的影響。

需要指出的是，中層管理者的工作環境不僅僅受到組織結構圖上正式關係的決定，還受到組織內非正式組織和外部環境，包括組織外部的利益相關人的影響，後者在中國組織中的影響更為強烈，而這部分環境具備更加複雜和更為模糊的特徵。

我們借用張志學、張建君主編的《中國企業的多元解讀》第六章來自調研、訪談的“中層管理者的生存智慧”中的內容來介紹中國企業中層管理者的工作環境、角色和職責。

“從純國企到純民企，變化非常大。在國企，由於是壟斷行業，也不存在競爭，大家在業務上也沒什麼壓力，整個工作氛圍非常輕鬆，你說散漫也可以。從員工的工作態度上呢也可以這麼說。人多，工作量少，紀律也不太嚴格”……“剛去的時候還拚命地表現，後來混到一定職位后，就不一定是單純憑能力了……我就只能等機會，光表現也不管用的。在這種大國企，是鐵飯碗……不存在被辭退，被開除的問題，最多只有上進不上進的問題。這時候對有些人來說，比如說沒有再往上走的想法和能力了，你要光靠你的職權去要求他，他不一定買你的賬。‘你能把我怎麼樣？反正你也不能開除我。’而且他的工作、獎金這些待遇也是不受你這個領導左右的。這個時候多用一些關係溝通，效果可能會更好一點。對一些新參加工作的，或是有一定上進心、有追求的，就稍微不一樣，對這部分人來說，他們比較要面子，比較有上進心，比較在乎工作的表現，在乎領導的評價，職位權力效果會好一點。但即使是這樣，要是能輔助一些人際關係呀，大家日常交流得好，你下命令的時候，他們會更心悅誠服地接受。在民企裏面，職位的權力非常管用，因為我手上掌握着下屬的生殺大權。我要不高興，不想要他了，一句話，他就得給我走，一般情況下，老闆肯定會支持我的。但是我會表現出對下屬的尊重，讓他高高興興地去服從，讓他發自內心、更自覺地去干工作。”

“不管是在民企還是在國企，對領導的尊敬和服從是放在第一位的。但肯定是有區別的，比如說，在原先的國企單位，受大環境的影響，對領導來說，我一方面是把工作做好，起到職位的作用，成為他真正的幫手，為他解決一些實際困難。另一方面，因為他比較重視人際關係，所以跟他相處的時候，我有意識地去做這樣一些工作，他會認可，接受……我覺得這個大環境很重要。像現在這種民企，我的領導就是老闆，他可能對公司的發展、公司的直接經濟效益、業務關注的更多一些。他不太認同私交這種關係，他也不太主動去發展這種關係。現在更多地是用自己的工作表現對公司的忠誠，對領導的忠誠。”

作者對52位中層管理者進行了訪談，受訪者描述了在國企、民營中與在外企中的不同經歷與體驗。普遍的反映是，在外資企業中，組織規劃相對清晰，工作更加規範化，組織政治相對較少，影響也較小，大家在表達自己的觀點和看法的時候比較直接，容易理解；但在國有企業與民營企業中，則存在錯綜複雜的組織政治和關係網絡，組織規則不明確，總是模稜兩可，如果不了解組織中的關係網絡和潛規則，會很容易說錯話，辦錯事，所以，管理者們要在這些方面花很多的心思，而且這種情況在國企中比在民企中更為常見。

2.組織對中層管理者的要求

正如明茨伯格所指出的，管理者的工作效果明顯地受到他對自己所做的工作領悟的影響。管理者的績效取決於他在多大程度上很好地理解並回應了工作中的壓力和困境。

一個國家或地區的管理模式、管理制度深受其所處的社會文化環境的影響，中國獨特的文化、政治、經濟等要素決定了中國企業管理的中國特色。深受外部環境影響的企業組織內部的環境直接影響着管理者的行為方式。下面的內容闡述了中層管理者所處的組織環境特徵及其對中層管理者的要求，從中我們可以看到中國企業中層管理者的角色和職責：

（1）和諧導向。傳統的儒家文化時刻影響着我們社會生活的方方面面，維持組織的和諧是人際交往中的一個重要的法則，它包括不做不符合自己身份的事情、顧及到對方的面子，懂得忍讓，不直接表達對他人的負面評價。如此的話，在人際互動中，要求人們謹慎，以免冒犯他人。對於中層管理者來說，他們既要維持自己與組織中多位成員之間的和諧，又要維持組織成員之間的和諧（上級之間、下屬之間、上下級之間的）。此外，他們還需要在一種為了和諧而不說“真話”的情境下發現“託辭”背後的真實原因以維持整體的和諧。

相對於民企和外資企業，在國有企業中，和諧導向對中層管理者的影響更為明顯。原因主要是：1）對於國企而言，即使是上市的公眾公司，除了經濟目標外，還承擔著“維穩”的政治目標，保證組織內的員工不出“不和諧”的亂子；2）國企的員工普遍認為，自己的工作是一種權利，而非一種機會。在這樣的文化里，如果管理者使用職位職權採取處罰措施，很可能使員工覺得自己的權利受到了威脅而產生不和諧的情況；3）管理者無法對其下屬行使有效的人事管理權力，也就說對不合格的下屬，管理者沒有將其調離或辭退的權力。這樣的環境中，維持和諧是管理者的工作目標之一。

在中國的民企和外資企業中，維持和諧不是中層管理者的主要職責，這一工作更多地依靠這兩類企業所在地的政府層面的有關部門來承擔。在民企里，企業老闆更看重中層管理者的忠誠和業績，中層管理者對下屬有較高的職權影響力；在外資企業的文化中，他們對“不和諧”有更高的寬容度，甚至還鼓勵不同的聲音，中層管理者靠業績和自身的能力吃飯，而且他們在組織上下級之間的互動中起着重要的作用。

（2）關係本位。“關係”也是傳統文化留給我們最典型的一份遺產，“仁者”“仁義”中的“仁”的意思是兩個人在一起才成其為“人”，也就是說我們是沒有“被動的自我”的，而是存在於相互牽制中的“人際自我”。

對關係的依賴和對規則的漠視增加了組織的模糊性和複雜性。處於其中的每個人的工作難度隨之增加，一方面，人們需要花費很多時間和精力建立關係來幫助自己完成工作或者避免自己在完成任務時碰到別人的不配合；另一方面，私人關係的建立很可能會極大地破壞組織的制度和有效性。值得注意的是，中國組織中的“關係”不只是指互惠法則下的建立起來的人與人之間的關係，它還包括一種上下級之間的依附關係，人們通過這種依附關係來維持組織秩序。依附關係不僅包括下級對上級的依附，還包括更為複雜的管理者之間的相互線條上的和跨線條的交叉性的以非正式組織為特徵的依附，以及上級對下級的依附。

在以關係本位的組織中，中層管理者工作的難度是最大的，他們如果不能清楚地了解組織結構圖背後複雜的無形的“關係網絡”，很可能觸及到一些人的利益和感情，而導致的結果是：不僅工作無法順利展開，還可能會危及自己的職位。在這樣的環境裏，中層管理者一旦碰到自己的下屬後面有更高層級的人的保護的話，那麼對這樣的下屬的控制權就會被“剝奪”，導致制度的無效。中層管理者在“組織的關係網”中的依附關係更為複雜，他們要顧“上”，還要顧“下”，同時還要顧“左右”，如此的話，他們還有多少精力和時間來顧“任務”呢？

（3）高語境溝通。在高語境文化（highcontextculture）的國家中，人們從小就被教育說話要婉轉，不能太過直接。在這樣的社會裏，保持社會的和諧防止與他人發生衝突顯得更為重要一些。因此，人們講話會更加婉轉，行為也會更加謹慎，他們往往通過臉部表情以及聲調等更加微妙的肢體語言或語境線索來表達自身的意思。在高語境文化中，這個上司可能會顧着下屬的“面子”而不當眾訓斥他，相反，上司更多地會在私底下向下屬提出批評，同時會選擇一些婉轉的語言來表達批評的意思。他不會直接說出下屬哪裏做錯了，但是他會通過“繞圈子”的方法引導下屬自己發現錯誤。例如，一個員工經常遲到，在高語境文化中，上司不會直接針對遲到這件事情來批評他，相反，這個上司可能會不斷強調同事之間的責任感，成為團隊裏面“拖後腿”的人是一件可恥的事情等。在這個時候，這個員工通過上司的語氣聲調、肢體動作以及臉部表情，應該能夠明白其所想表達的意思。

中國的組織中，層級越高的管理者表達越是要表現得“高深莫測”，這既是一種水平，也是成熟的表現。如同古代皇帝的那個稱為“旒”的門帘，這個門帘是為了擋住帝王的視線，一是不讓臣子能洞察天子的神色，二是讓天子記得身為帝王不能被眼前的表面事務蒙蔽，其實就是遮住皇帝的眼睛，叫他用自己的心去思考。從本質上分析一下管理者用高語境溝通的目的有三：一是為了減少自身的責任，為自己留有餘地；二是高層在一些不確定環境下對問題本身也還沒有一個有把握的認識，他們可能更希望自己的下屬先做起來再說，這即可以維護他們自身的權威，也為自己留下了根據下屬具體操作中出現的問題來調節自己決策的機會；三是管理者把高語境溝通方式作為與下屬建立心理默契的方式，他們假定下屬會理解和領會自己真正的意思。在這樣的環境裏，負責執行的中層管理者們就得花許多的心思來揣摩、領會其上級的“弦外之音”。

（4）組織內部的政治（辦公室政治）。這裏說的政治與上面和諧中提到的政治是不同的，指的是組織內部的政治，即組織內部不同派別之間的矛盾和衝突。這個問題的性質在中國的國有企業、民營企業和外資企業具有相同之處，但由於國企高層對組織政治目標的關注以及人浮於事的影響，國企內部的政治表現得更為複雜，對中層管理者的影響也更大。“站錯隊，跟錯人”就是對組織內部政治的形象描述，這樣的後果可能就是管理者的“靠邊站”和“無法有效率地完成任務”。

訪談中，在外企工作的管理者也指出，外企同樣存在辦公室政治，而且是層級越高，政治越多，它們對管理者的工作和業績也會是有影響的。不過與國企不同的是，在外企中，會把經濟利益更多地放在第一位，組織成員的注意力主要是集中在做事之上。與民企相比，外企的組織發育的相對成熟，組織成員的責權利劃分得較為清晰。

從以上來自訪談的歸納與分析。我們對中國國有和民營企業中的中層管理者整體的描畫可以歸為那句熟悉的話：“先做人，再做事。”我們很難像明茨伯格們那樣來提煉管理者作為一門職業其做事的角色和職責，在中國現有的環境裏，管理可能更多體現出其“藝術性”，而這種藝術性不是建立在“科學性”基礎之上的，為此，也就無法進行科學性的分析與歸納，那就只能靠管理者自己的“悟性”了。