（二）新的認識：明茨伯格的管理模型

（二）新的認識：明茨伯格的管理模型明茨伯格在《明茨伯格管理進行時》中寫道：“我1973年的那本書，中有一章的標題就是‘管理者的工作角色’，當時我還以為自己提出了一種模型，後來才逐漸意識到，那不過是我列出的又一份清單而已……雖然管理者可能非常認同我所描述的管理特徵，但對我或其他人所列的清單卻沒什麼好感。正如一位管理者所評論的‘這些描述全然索然無味，我的工作才不是這樣的呢’”。為此，明茨伯格在1990年決定重新思考和研究管理者的角色問題，他在翻閱了自1973年後自己收集的關於此問題的兩大箱文章，查閱了約40部相關著作，同時開始着手做更多的調研，他把管理者的工作內容（包括了管理者所扮演的角色和應承擔的職責）集中在一張圖表上，如下：

圖8-2管理模型圖註：亨利·明茨伯格：管理進行時［M］．北京：機械工業出版社，2014。

模型中間是管理者，管理者一般要履行兩項具體的職責：構思框架與安排日程。構思框架決定了管理者將如何處理自己的工作，管理者通過做出特別的決策、關注特別的問題，制定特別的戰略，來構思他們的工作框架，為組織中的其他成員營造一個特定的工作環境。所有管理者都非常重視工作日程的安排，安排日程很重要，因為它為生活構建了框架，確定管理者的大部分代辦工作，並使管理者能夠充分利用空暇的時間。管理者的日程表左右着他所管轄部門的每位成員，任何載入日程表的事項都被視為組織的頭等大事。

管理者在組織所處的特定的內外部環境裏，在構思工作框架和安排工作時間的基礎上，以更加有效率地實現組織目標為導向開展工作，這一工作的開展與實施是建立在信息、人員和行動三個平台之上的。如下圖所示：

1.管理者藉助信息進行管理

以組織目標為導向，管理者對各類信息進行處理，激勵他人採取必要的行動。管理者主要是從以下兩個方面來實現這一目的。

與組織內外部的全方位溝通。在這方面，管理者扮演如下的幾個角色：

（1）監控者。管理者設法網羅每一條有用的信息，無論是關於組織內部運行和外部事件的，還是關於趨勢預測或行業分析的都是他們感興趣的信息。同時，管理者也為自己建立網絡而收集和處理信息。

（2）神經中樞。由於管理者的各種監控活動，使他們成為所轄組織的神經中樞，他們可能就是組織里消息最靈通的一位。他們對組織全局了解的比其他員工都要多，管理者在內部建立起來了屬於自己的信息庫。

（3）傳播者。管理者處理信息的方式多種多樣，他們將自己手中信息的其中一部分傳播給內部的其他人員，同時管理者之間也在相互傳遞信息。

（4）發言人。管理者對外是本組織的發言人，必須為了本組織利益，向各個利益相關者發表演講，傳遞本組織的最新動向。

總之，管理工作在很大程度上是一種信息處理，尤其是要通過大量的傾聽、觀察、感覺和交談來傳播信息。

組織內部的控制。管理者對信息的一種直接運用就是“控制”，也就是指導他們下屬的行為。在這方面，管理者扮演以下幾個角色：

規劃者。規劃指的是介入創建或改變某事，管理者是通過戰略規劃、結構規劃和制度的規劃來實施控制的。

委派。委派指的是管理者將某項任務分配給一個人，管理者認識到需要完成某件事情，但卻將決定和行動留給另一個人完成。

任命。任命（包括授權）注重的是在“委派”的基礎上做出明確的選擇。

分配。分配就是根據其他各項決策而實現資源的分配。管理者一般通過預算制度來分配組織的人財物資源，通過規劃組織結構來決定人們的時間安排。

評價。評價指的是把指標強加給人們，期待他們遵照執行。一般而言，管理者往往就是在缺乏清晰的框架時才會青睞評價。適度的評價是有益的，但僅靠評價進行管理則是行不通的。

2.管理者用人管理的平台

利用人而不是藉助信息進行管理意味着管理者朝行動邁進了一大步，但仍沒達到採取行動的地步。在人員平台上，管理者把自己定位為“其他人員才是行動者”。管理者的用人平台包括內部和外部兩個部分。

在內部用人平台上，管理者通過扮演領導者的角色，來達到管理的目的：

激勵個人。管理者的職責不是監督，而是激勵、勸說、支持、授權、鼓勵和吸引下屬，激發下屬的活力和能量。

培養個人。管理者通過輔導、培訓、指導等方式培養下屬，幫助員工的自我發展。管理者最好的領導方式就是率先垂範。

打造和維護團隊。管理者不僅要把員工凝聚起來組成相互協作的團隊，還要解決發生在團隊內部和團隊之間的各種衝突。

培育和建設組織文化。組織文化的目的是在調動個人和團隊的集體意識的基礎上，把員工的個人利益與組織的需求有效地結合起來。管理者是組織的神經中樞，那麼他們也就是組織的文化能量中心。

在與外部人員的聯繫上，管理者的職責包括：

建立關係網絡。管理者會花大量的時間和精力與外部的各類利益相關人打造一種合作的關係網絡，特別那些表現出眾的管理者會更加充分利用已有的關係網，從而建立起自己的人脈。

代表。管理者對內扮演着挂名首腦的角色，對外正式代表着他們的組織。

傳達和說服。管理者利用關係網絡贏得他人對自己組織的支持，管理者對外維護組織的價值觀，為組織的形象、品牌宣傳，努力擴大自己組織的影響力。

傳遞。組織的外部利益相關人也只是通過管理者們把自己想要的影響力傳遞給管理者自己所在組織。

緩衝。管理者不僅是信息流和影響流的管道，還是這些管道上的閥門，操控着什麼能通過，如何通過。

3.直接管理行動

管理者必須成為行動的焦點，他們的直接參与比領導的拉力和控制的推力更加重要。直接行動包括對內的行動和對外行動。

在對內行動上，管理者的角色和職責有：

管理項目。管理者直接參加項目的原因包括，有時他們是為了學習，以了解和熟悉他們必須知道的事情；有時是為了在項目管理中展示自己的才幹；更可能是處於對結果的關注而參與項目。

處理危機。處理危機就是對強加於組織的變革做出反應。始料未及的事件、長期被忽視的問題、新出現的競爭者都可能帶來危機，必須加以解決。

在對外的交易上，管理者的角色和職責包括：

建立同盟。管理者應圍繞各種具體問題，利用自己的關係網絡，建立為實現組織目標的外部利益相關人共生共好的同盟。

動員支持。作為挂名領袖，管理者可以提高談判的可信度，作為神經中樞，同盟帶來的綜合信息可以增加談判的砝碼，作為管理者他們可以實時調撥必要的資源。最後，我們把管理者在組織所扮演的角色及其承擔的相應的職責歸納如下：

（1）人際角色。管理者的使命是通過調動下屬的積極性和創造性與自己一

起去更有效率地實現組織目標的，在日常工作中，他們的主要對象是人（包括組織外部的利益相關人），而人是決定組織績效最重要的因素。人際角色說的就是，管理者必須引導、培育、激勵下屬；處理組織中的各種人際衝突。

管理者的人際角色應承擔如下的職責：

在上級主管那裏是執行者，完成上級指令，在下屬面前是管理者和決策者，下達指令並對結果負責；

在同級面前，扮演協作者的角色；

在組織的服務對象面前是組織形象的代言人，代表組織履行各項職責。

（2）決策角色。管理者與操作者最本質的區別就是擁有決策權，因此管理者時刻碰到與決策有關的問題，可以是大到“是否出兵”“用10億元人民幣買下一家公司”，小到“明天開會穿什麼樣的衣服？”一類的問題。決策深受管理者本人的價值觀和習慣使用的決策方法的影響。

管理者的決策角色應承擔的職責有：

將上級下達的任務轉化為部門的目標，並有效解決目標實施中的問題；

幫助解決下屬目標執行中遇到的問題；

要善於發現將來的問題，並將問題轉化為機會，作為制定規劃的依據。

（3）資訊角色。管理者的決策除了特殊或是非常規決策環境下的知覺決策外，大都是建立在對信息的收集、處理和分析基礎上的。管理者不僅要為自身的決策而扮演資訊角色，他還要為自己上級主管的決策提供處理過了的信息。

管理者的資訊角色應承擔的職責有：

及時將上級指令下達到下級，變為下屬的行動；

迅速將有關組織的外部信息及下屬的情況反饋到上級，供其決策用；

橫向部門之間及時溝通信息、進展情況以便更好地協作，並與外部利益相關人聯絡。