考評(3)

幸運的是，“**的區別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩定可靠的評價程序。實際上，只有當這樣的一個體制到位以後，區別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個體製做更細緻的討論。

區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。

這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因為區別考評制度最顯著的一個優勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！

當區別考評制度發揮作用以後，大家對於自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉陞機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之後，你才能夠掌握自己的命運，還有什麼比這種結果更公平的呢？

有趣的是，當人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家，他們在上學的時候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。然後，我再問道：“你們認為，這種評分制度過於刻薄了嗎？”

“當然不是。”他們通常這樣回答。有時候，評分的結果是非常嚴厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業之後當上了太空人、科學家或者大學教授，另一些人成了銷售經理、廣告經理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業衝浪運動員。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。

那麼，為什麼我們應該在成年以後停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！

推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。

通常，對區別考評制度持這種批評態度的人們會斷言，作為一種管理體制，區別考評制度沒有重視那些給企業增添無形價值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會長期僱用那些表現不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。

我完全理解這種心情—人們難以下狠心解僱那些好人。

但事實是，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內部的信任和坦誠。

可是，最糟糕的事情還是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間裏，他們都會被別人“另眼相看”。每當做評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現很“傑出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業的貢獻。

然後，當經濟形勢發生逆轉之後，大規模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業里的真實表現如何、有哪些缺陷。可怕的事情在於，當這種情況發生時，那些表現差勁的員工往往已經40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業生涯中，他們得到的都是讚許。然後突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這麼想。

相反，區別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發生，因為它實行的基礎是真正有意義的業績標尺。所以，當人們說自己無法推行“20-70-10”原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。

區別考評制度挑撥人們之間的鬥爭，削弱了團隊精神。

把這個觀點告訴喬·托爾①會怎麼樣呢？

紐約的揚基隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認，對於像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區別考評體制的話，那麼該隊另有一記撒手鐧—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協會規定的最低年薪—30萬美元，其中的區別就毋庸置疑了。

當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個痛快的本壘打之後令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的風雲人物。然而，當揚基隊歷經13局的艱苦鏖戰，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。