考評(4)

毫無疑問，這兩位明星都喜歡由於自身的出色表現而受到獎賞的感覺。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。

他們的團隊表現還為另外兩件事情提供了證明。

第一是傑出的領導能力。喬·托爾顯然善於駕馭對球隊進行區別考評。

第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現出的凝聚力證明，建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎罰基礎上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設帶來積極影響。因此，區別考評制度並不會削弱團隊精神，而是會加強它。

在商業生活中，如果某個公司要公佈所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這裏也並不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作幹得怎麼樣，難道不是嗎？所以，當他們發現，自己部門裏的工作只有少數幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，並驚訝為什麼管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊裏，並不是每一個成員都是生而平等的。

區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。

區別考評制度只在美國才可能執行。雖然我也希望讓它得以實現，但由於我們國家文化價值觀方面的因素，這裏的人們不會輕易地接受它。

區別考評制度最早在GE推行的日子裏，我就聽到過這樣的評論。我們的一個經理認為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實，因為在他們的文化傳統里，相互客氣要比坦誠以待更有價值。此後，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經理人告訴我們，荷蘭人的骨子裏有太多“加爾文主義的影響”，因此區別考評制度是行不通的。我猜，那位經理應該相信，全部的獎賞都只能來自於天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數國有企業里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。

但大致來說，我認為我們所聽到的關於文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業務部門推行區別考評制度。首先，我們堅信區別考評制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業務，也有全球業務的產業部，以及對那些在世界各地流動工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業務的地方推行區別考評制度，不管碰到什麼樣的文化問題，都要予以解決。

接着，令人驚奇的事情發生了。並沒有那麼多的文化問題阻撓我們的前進。一旦我們引進了區別考評制度，並且建立了相應的有坦誠精神的業績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之後，都成為它的強烈擁護者。

我曾提到過，許多經理人提出“區別考評制度不能在我們的國家裏推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。他們很快就將吃驚地發現，自己並不孤獨。因為區別考評制度一旦得到推行，無論在什麼樣的語言環境裏，它都可以為自己產生前進的推動力。

區別考評制度對於最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。

可以說，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間的70%的人確實是考評體制下最難管理的一個類型。而且最大的問題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距並不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優秀得多。因此，的確有這種情況，區別考評制度會產生消極的影響—有時候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會因此離開公司。

要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領導者能夠更細緻地體察員工之間的差別，並提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產生效果的員工培訓中心。例如，在20世紀70年代，推行區別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設立的培訓中心經常成為大雜燴，各個業務部門都把自己表現不佳的員工送到這裏來。這個中心就像是設立在提前退休大路上的一個休息站。