考評(2)

在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現有的產業部門或者生產線不加區分是有可能繼續下去的。但是伴隨着全球化和數碼化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經理人都必須對自己的業務做出艱難的選擇，才能保持遊戲的資格。

對人員的區別考評

現在讓我們轉到更有爭議的話題—對人員的區別考評。它是這樣一個過程，要求經理們根據業績表現把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來—關鍵的問題是—經理們需要採取相應的行動。我強調“行動”這個詞，是因為所有的經理人都會很自然地對手下做區分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。

如果把員工的區別考評政策落到實處，那麼最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。

對中間的70%，應該採取不同的管理方法。

這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個員工隊伍中佔多數的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構成了對經理人的主要挑戰和風險—保持中間70%的能動性和工作激情。

因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那麼可以把他們調動到不同的產業或職位上，以增進他們的經驗和知識，並檢驗其蘊藏的領導才能。

要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區別開來，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實，區別考評制度要求經理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，並進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你並不希望失去作為中間70%的大多數人—而是願意提高他們。

對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解僱員工其實是非常可怕的—我甚至憎恨“解僱”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序—在這裏，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標—那麼表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認可的組織里。考評政策有一個最好的優點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之後，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業，從而獲得職業生涯的新生。

簡而言之，這就是區別考評制度發揮作用的基本原理。人們有時會問，我是怎麼想出這個主意的？我的答案是，區別考評制度並非我自己的發明。當我還是個孩子的時候，我就從操場上學到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進自己的弱項，前進一步，有時候他們做到了，並且提高了整個球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會轉移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫生、電腦程式員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。

在體育競技場中是這樣，在商業競技場上也同樣如此。

憎恨以及不憎恨該制度的原因

我可以在下面幾頁中詳細解釋很多人喜愛區別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這裏，我會把對“硬件”因素的區別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20-70-10”原則。

下面有許多對員工區別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看後面的解釋。

區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。

毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了。最好的20%是老闆的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰現狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。

對於這種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對於企業來說並不是什麼好事。