第33章 華為：簡單(5)

5.敬畏簡單·這個簡單不是智商的簡單，時髦地講是一種心智模式·如此，簡單怎麼不註定要在華為身上發生呢·簡單決定了對企業發展方向至關重要的支點：執着的目標導向、優勝劣汰的價值規律、固守人性美德的道德觀念、化繁為簡的思維方式、純潔友善的人際關係·敬畏簡單吧，就像我們敬畏生命。生老病死，生命的規律最簡單不過了我在做市場包括處朋友時，有個切身的體會（當然也是教訓）。你把事情看得簡單了，關係反而更融洽了。這個簡單不是智商的簡單，時髦地講是一種心智模式，是一種大度、豁達和放鬆，做到這些只需要一個品質：簡單。不管客戶的官有多大，你把他也想成和你一樣的人，他也需要朋友，他也有七情六慾，他也在乎你，事情就簡單了。中國人的人性中最大的缺點就是複雜。我想我壓根兒就沒有林語堂先生的睿智和深邃，所以就不再獻醜贅述中國人了。再說起《華為的冬天》，我不是想推翻我在開篇里的觀點。但是，為什麼IT業的冬天已經到來了就是沒人說？為什麼《華為的冬天》出來后，中國著名的IT廠商（包括更早就在冬天裏的計算機廠商）也把《華為的冬天》打印出來在公司上上下下地學習呢？是因為他們中的一部分人認為蕭條是源自行業的冬天，不會想成是自己企業的冬天。不過，就是想到了，他們也不會把這把利刃架在自己的脖子上，大聲對外面說：快來看啦，我在冬天裏。他們覺得這樣做，不就等於自毀前程嗎？而華為呢，非常簡單地把這件事做了。結果呢，很顯然，別人沒有認為華為就是在冬天裏，華為的自我批判精神反而讓企業界和客戶覺得華為已經做好了應付冬天的準備。這種簡單，反而贏得了別人的尊重和理解。還說《深圳，你被誰拋棄》，文中所說絕大多數是事實，只不過我認為深圳真正的問題是“寓居”。但是不管怎麼樣，深圳的危機確實是深重的。既然如此，深圳的那麼多的“第一”從哪裏來？我甚至認為深圳是中國25年來最輝煌的城市。深圳的核心競爭力是什麼？和華為一樣，簡單。深圳沒有包袱，企業沒有包袱，深圳人沒有包袱。深圳人的目標很簡單：成就一番事業；深圳人的思維方式很簡單：天下沒有免費的午餐；深圳人的心理契約很簡單：適者生存、優勝劣汰；深圳人的人際關係很簡單：講規則。這就夠了！知識經濟時代，不就是人嗎？這些不就是最大的生產力、最大的競爭力嗎？中國有這麼多的城市，為什麼“簡單”偏偏發生在深圳身上？同樣的道理，我們可以看到為什麼中國有這麼多的企業，這麼多優秀的企業，“簡單”卻偏偏發生在華為身上？我說，註定要在華為身上發生。簡單的任正非、簡單的華為人不都是天生就簡單的。而且，它們不足以讓華為就成為一個“簡簡單單的華為”，關鍵是什麼樣的要素促成了這些簡單的人走在一起，並且使他們按照“簡單”的思維和“簡單”的方式來做事情。您再回憶回憶我的《中華有為：華為是什麼》吧。高薪、公平的華為使人與人、人與組織之間的關係和諧了，簡單就有了基本的保證；互助的華為、溝通的華為、華為的華為又在此基礎上把這種簡單、和諧再次上升了一個層次；做實的華為是不是就是讓大家簡單地做事情？而遠大的華為就是要讓公司、員工執着地去追求一個目標，執着是不是就是簡單？最後，低調的華為讓簡單得到了升華：什麼樣的喧囂我們都不要去管，我們只管“我行我素”地做好自己的事。如此，簡單怎麼不註定要在華為的身上發生呢？簡單的人與簡單的事與簡單的公司，相互交融，塑造了一個無堅不摧的“簡單”。再追根溯源，這些簡單又是怎麼產生的呢？華為作為民營企業，簡單的產權關係、簡單靈活的運作機制是簡單的基本保證之一，另外就是華為自己的功勞了，就是“中國最優秀的企業”最精華的部分所在了。簡簡單單的任正非、簡簡單單的華為人、簡簡單單的華為！簡單決定了對企業發展方向至關重要的支點：執着的目標導向、優勝劣汰的價值規律、固守人性美德的道德觀念、化繁為簡的思維方式、純潔友善的人際關係。不知讀者朋友有沒有研究過素質模型，不同的人有不同的素質，但是有兩項素質對大多數人適用，並且高居前列，這就是：成就導向、人際溝通。你想想看，這兩項素質與簡單有什麼關係？所以，敬畏簡單吧，就像敬畏我們的生命。生老病死，生命的規律是最簡單不過的了。在本書的上一稿中，接下來的整整一章是“羅馬並非一日建成”，現在我覺得相對於一個“規律”而言，這個道理就顯得太膚淺了。只不過，我想說的是，大公司抗風險能力強是人們的共識，通信行業更是如此。現如今真正的全球化已經來臨，通信行業的巨無霸早已把天下瓜分殆盡，通信行業的高投入讓小公司的生存愈加困難。所以，“大公司”雖不是成功的條件，但是華為能在殘酷的20世紀90年代裏突圍出來，本身就算是一種了不起的成功。而這種成功，實際上就是遵循了一個簡單的規律。成功的“保齡球效應”10年後一次大學同學聚會。10年前稚氣未退的畢業生現在已經變成了各個行業的棟樑之才。但是細心分析，你會發現有的人是企業的高管人員，有的擁有了自己的企業，有的在政府已經做到處長級以上的幹部，但是有的人只是靠10年的資歷在企業里混成了個可有可無的“骨幹”，或大腹便便其實還是普通一職員。同學們都散去后，我對班主任慨嘆說：為什麼10年前差不多的同學，10年後差別如此之大。班主任笑着說：事業就像打保齡球，他的算分規則是，如果你能擊出全中，就可以把後面兩格的分累計上，如果你一開始就能擊出全中，並且能連續全中，你就會把看似每次打倒不少卻不能全中的人遠遠甩開。這就是我們經常說的：一招領先，招招領先。