第33章 華為：簡單(4)

4.簡簡單單的華為·因為華為相信一個人不是一看一測就能說得清楚的，要靠實地去做，要去培養·華為的學習、思想工作不會動輒開大會，在崗位上、在工作中，甚至很多時候在下班后就和風細雨地做了·本來應該得這個獎項的人就慷慨把榮譽“贈送”了，這是操作的簡單，也是人與人之間的簡單·只按照流程辦事是封閉結構，只有例外和例行結合才是開放式的有效體系簡簡單單的任正非，簡簡單單的華為人，決定了一個簡簡單單的華為。華為現在有500名管理學碩士肯定不成問題，因為1998年、1999年兩年就大約招了500名本科學工，碩士學管理的畢業生。我說過，華為把很多事情當成學問來做，但是做學問並不代表就是把事情做得複雜。比如招聘，現在很多單位時興“性向”或“素質測評”，我本人在大學裏專門學的一門課就叫《人員素質測評》。我相信，華為搞一套這樣的東西出來很方便，搞不出來，買一套來也很簡單。華為做過這套東西，但是從來就沒用過，看到差不多的人就把他招過來。所以前面說，任正非看了一眼張建國的簡歷就說：明天過來上班吧。為什麼呢？因為華為相信一個人不是一看一測就能說得清楚的，要靠實地去做，要去培養。這就是簡單的華為。如果辭職，特別是骨幹、領導辭職，華為會百般挽留，但那是感情上的，如果你真要走，華為絕不會攔你，也不會通過薪酬刁難你。同樣，員工如果覺得在華為沒有前途了，或者華為已經讓你換崗培訓了，他們自己就意識到了，多半會主動離開，走得乾乾淨淨，不會出現耍賴、上訪、投訴的情況。華為在2000年前走的人，相當一部分是華為想淘汰，卻不是華為開口趕他走的，華為並沒有通過降工資等手段“折磨”他。這兩年辭職的情況和華為自身的失誤關係多一些，但這4000人中，肯定有一部分也是不太適應華為而選擇主動離開的。這就是簡單的華為。任正非會經常說起**、鄧小平、三大戰役、抗美援朝，他還說軍隊的組織建設、思想工作等等，而且說得群情激奮，因此外人認為華為就是在搞軍事化，搞運動。事實呢？華為都是把這些精華的思想、戰略與具體的企業管理結合在一起的。華為學習非常頻繁，學完還要寫心得，可華為學習的都是與企業管理密切相關的東西，甚至具體到一個報銷、一個工資制度，與企業行為無關的事情，華為絕不會幹。華為請了那麼多“導彈專家”，這些人都是德高望重，你以為他們會說：小夥子們，來，我們開個會，給你們講講導彈是如何飛到天上去的。不是的！如果員工思想上有疙瘩了，有什麼對別人、對公司的意見了，員工辭職前需要溝通了，這時候導彈專家才會行動，而且主要不是他說，而是他聽你說。華為的學習、思想工作不會動輒開大會，在崗位上、在工作中，甚至很多時候在下班后就和風細雨地做了。這就是簡單的華為。華為的考核體系洋洋大觀，可以用做MBA的教材，但你要以為華為是用它來考人、量人，那你就錯了，至於說用考核來提拔人就更錯了。華為考核精細的主要目的是讓考核成為一個管理過程，通過考核傳達公司的價值以及目標導向，讓員工能直觀地比對、學習，看到自己的不足和努力方向。華為提拔幹部、發工資還是靠“感覺”，可笑吧？不可笑！不僅是程序上簡化的問題，而且還很准，因為華為對一個人的了解和考察早以通過日常的管理、“考核”滲透進去了，為什麼能滲透進去？還是簡單，華為的領導和員工就是簡單地在一起工作的，天天在一起，你是什麼人他還不知道？華為的榮譽獎、導師制是做學問做出來的吧？但這個做學問的最終結果是簡單，因為他們把厚厚的書讀完了，讀明白了，事情就簡單、實用了，而我們經常聽說的實用，那只是簡陋，不是簡單。而且，華為不管你的制度有多厚，操作還是簡單地來。榮譽獎名目很複雜吧，但是絕不會複雜地去評比，有時甚至簡單到大家認為某個人需要鼓勵，本來應該得這個獎項的人就慷慨把榮譽“贈送”了，這是操作的簡單，也是人與人之間的簡單。這就是簡單的華為。華為的組織紛繁複雜，怎麼能做到比對手更快的響應速度呢？華為能做到7天內到貨甚至4天就到貨，你要知道，華為的貨都是從深圳運過去的，華為的產品不是擰幾個螺絲就能往外拉的，為什麼？還是簡單。組織複雜點，但該我做的事情，我會在規定時間裏做好，我即使對你有意見，事情做好了再說，絕不會以工作來報復你。這是例行的工作，華為還有一套似乎已經例行的例外機制。很多事情可以根據情況越過流程來做，你求助資源，他們會通過與流程中的人充分溝通，在第一時間裏作出迅速反應。這就更是簡單了。有的人認為按照流程辦事才叫科學、規範，我認為不對，流程會把信息扭曲，有些緊急的事情，流程中的人判斷問題就不一定清楚，因此例外機制是非常必要的。只按照流程辦事是封閉結構，只有例外和例行結合才是開放式的有效體系。這就是簡單的華為。華為“人滿為患”、“人浮於事”是事實，但跟它們嫁接到其他企業產生的影響相比對華為的傷害要小得多。華為似乎可以分成幹活的人、不幹活的人，這些不幹活的人幹了些人浮於事的事情，有時也做點錦上添花的事情，但是他們一般不做釜底抽薪的事情。對於不幹活的人，幹活的人雖然有意見，但是該乾的活他也幹了；誰在幹活誰不在幹活，華為基本上也能做到心中有數，不幹活的人雖沒有丟掉飯碗之虞。但一般來說，得到重用的可能性並不大。因此對付華為的人浮於事比較簡單（把人裁掉1/3，立刻就可以見效）。這也就是簡單的華為人在起作用。當然，不幹活與幹活的人在一起工作，不可能不產生影響。比如前面提到的開會，文山會海的公司1個會開3天，華為1天開3個會，但是別人開3天可能還沒有結論，而華為是在煩瑣的會議后把那些煩瑣的事情都簡單地做了。無論什麼樣的會，先把議題說清楚，大家就往一個目標上議，議完就散會，散完會就去做。因此，雖然華為在煩瑣的流程和執行中做了很多無用功，但是它做的有用功照樣比競爭對手多得多。所以不說嘛，華為300名人力資源隊伍中即使有150人在做無用功，另外的150人做的有用功也是驚人的。很多企業的人力資源部的確精幹，可他們只是發發工資、計計考勤、罰罰款、給領導寫個紀要，再組織幾個培訓什麼的。名為人力資源開發，做這些又有多大用呢？這就是簡單的華為，這就是簡簡單單的華為。