6.製造競爭氣氛 提高辦事成效

今天，我與劉老闆一起視察剛剛兼并的桂陽公司，桂陽公司總經理趙范在桂陽大酒店為我們接風洗塵。席間我故意不住口地稱讚趙雲，趙雲不辱使命，以極小的代價收購了桂陽公司的全部股權。桂陽公司經營不善，連工資都發不下來，但他的大片破舊廠房緊鄰黃金地段，將來搞房地產開發肯定大賺。我與劉總連番給趙雲敬酒。張飛在一邊看不下去了，大叫："偏是子龍幹勁!偏我是無用之人!多了不要，你們撥給我100萬資金，看我讓曹操的武陵公司姓劉。"我要的就是張飛這句話。我手下雖不像曹操人才濟濟，但就市場開發這一塊來說，幾員大將都是以一頂二，個個不是吃素的。同時也帶來一個問題，能人都有清高的毛病，遇事如果總是自矜身份，不主動，貪圖享受，而我們的事業就會岌岌可危。我的對策是刻意在公司中，尤其在關、張、趙、魏等幾個主力之間製造競爭氣氛，把這種氣氛延伸到公司的各個角落，從而使辦事成效大大提高。前幾天我與劉總商議趁桂陽公司經營窘迫，怎麼樣低價把它收購過來，雖然名義上屬曹魏公司，實際上是掛靠性質，現在不取，將來曹操真的注資收走就不好辦了。當時趙雲、張飛在場，我故意說這個事比較難辦，非一般人所能擔當，真不知道讓誰主持此事。趙雲說我去，你給我200萬資金，我保證完成任務。張飛奮然地說還是我去，我只要150萬元的費用。趙雲滿臉不高興：老張，可是我先說的，太不給我面子了吧。張飛也不相讓：得了子龍，你立的功還少嗎?反正這次我一定要去。看着他倆臉紅脖子粗地不相讓，我打心眼裏高興：這才是幹事業的氣氛，是一個公司欣欣向榮的體現。我說你倆別爭了，這樣吧，咱們抓鬮，誰抓着誰去。結果還是趙雲抓了個"去"字。張飛卻死不認輸，我忙跟他說，以後公司有什麼艱巨的任務一定優先他去。張飛這才極不情願地回去了。趙雲出馬，經過精心策劃、穩步實施，出色地完成了任務。我的如意算盤早就打好了：桂陽、武陵、長沙三個鞋業公司原來都屬劉表，後來趁亂各自獨立，又紛紛掛靠在曹魏公司名下。我這次想趁曹操不注意把這三個公司一網打盡，這三個公司所屬市場也就連成一片都歸我們了。具體工作分配上，為求速效，必須提起項目主持人的鬥志和競爭意識，我的想法是以趙雲取桂陽以激張飛邀功之心，以張飛的成功激關羽，使其生主動取長沙之意。這樣你爭我搶事才好辦。現在第一步已成功，今晚酒後我特意把張飛叫到我屋裏，讓他明天出發去取武陵，張飛高興得手舞足蹈地回去準備了。等武陵事成，我打算把趙雲、張飛的功勞寫信告訴關羽，並詢問他長沙公司誰能解決掉。至於結果，已盡在我掌握之中了。我的成功心得：讓能人動起來--我的以"無為"促"有為"戰術於不經意間見真章，這是我使得關、張、趙、黃等高管人員有序競爭，爭當排頭兵的巧妙之處，這也是我對老子"無為而治"管理思想的化用。有人認為，"管人"不就是施展手中的權力，通過一條三寸不爛之舌，讓別人"俯首稱臣"嗎?事實上，"管人"可不那麼簡單，它是一門高深的學問。你不能因為自己是"領導"就對別人頤指氣使，吆五喝六；也不能對下屬平等到他們瞧不起你、不把你當回事的程度；你不能玩弄權術，讓別人都覺得你黑你壞，也不能誠實到你心裏有什麼事別人馬上就能看出來；你既不能城府太深，用心太過，也不能嘻嘻哈哈，隨隨便便；既不能冷酷到不近人情，又不能臉皮太薄，心腸太軟。你既要做到和藹可親、平易近人，又必須令出禁止，威嚴有度；既有菩薩心腸，又有魔鬼手段……可見，管人是一門藝術，更是一套高深的謀略。老子曾教導領導者要無為而治。做到了無為，實際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。《莊子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問："假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，並且勤於學道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧?"老子搖搖頭，回答說："這樣的人只不過像個小官吏罷了!只有有限的才能卻反被才能所累，結果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺；猴子因身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給捆起來。有了優點反而招致災禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎?"陽子臣又問："那麼，請問理想的官吏是怎樣的呢?"老子回答："一個理想的官員功德普及眾人，但在眾人眼裏一切功德都與他無關；其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當他治理天下時不會留下任何施政的痕迹，但對萬物卻具有潛移默化的影響力。"這才是老子"無為而治"的至理名言。當然，無為不是叫領導者完全撒手不管的意思。為了當個"無為"之官，提高個人修養，滿足下屬正當請求，這些都是領導者在放任無為之前，須先預作策劃的，否則無為不但不能成為"無不為"，反而變成企業混亂、領導者下課的根源，這是身負管理重任的領導者所必須注意的。老子所提倡的"無為"與"清靜"有三個方面的內容。第一，不要實行令下屬負擔很重的任務；第二，應該盡量少施行命令或指示；第三，對下屬的各種活動盡量避免介入或干涉。那麼，這是不是說領導者對一切都不管而無所事事呢?事實絕非如此。聰明的領導要隨時留心下屬的動向。要以悠閑自在的精神狀態面對下屬。就像鴨子若無其事、輕鬆自如地劃過水面一樣自然。"無為而治"的更深一層意思是為官領導者要懂得分離職權，為下屬創造一個寬鬆環境。如果主管事必躬親，連細枝末節、雞毛蒜皮的小事都要過問、干涉，不但會打擊下屬士氣，而且自己也會累得挺不住。身為領導者，為員工下屬創造一個舒適寬鬆的工作環境是他的責任。日常的工作要交給其他人去辦，將職權分離出去。如此一來，自己才會騰出精力構思經營大計。大權獨攬，事必躬親的領導，是不會坐穩官位的。其實，"無為而治"的精髓只是人力本身的"無所作為"，但制度本身則運行不違。嚴明法紀，制度嚴明，自然下屬的注意力就轉移到這些形式上的條文中，而不是管理者身上，管理者隱藏於制度之身後，以制度之"有為"行自身的"無為"，這才是真正聰明的管理之道。諸葛錦囊：有一個良性的競爭，會大大提高工作效率。競爭環境的創造，需要領導者有足夠的智慧和技巧，不拘一格，才能使有形的競爭健康地成長於無形的氛圍之中。7.我的兩次用人之失有人說我"任李嚴而嚴亂其紀，任馬謖而謖敗其功"。話雖不中聽，卻都是事實。這兩次用人失誤，斷送了我兩次唾手可得的勝利。李嚴也是一個幹才，曾任分廠廠長，后被我提拔為主管原料供應的副總。那一次，我在市場一線督戰，因原料供應不上，已嚴重影響了產品生產，進而影響到我的市場營銷策略的執行。李嚴怕我責罰，竟謊稱劉總下令既定的市場營銷計劃暫緩執行，才使他緩於供應的。我大吃一驚，雖不太相信，還是做了市場退卻的安排。回去一問劉總根本沒這回事。我氣憤已極，即使把他開除也已於事無補。我的失誤在於，李嚴做營銷是把好手，出於對營銷人員的偏愛我提拔他去當副總，但供應工作非其所長，才導致這種不可饒恕的錯誤。至於馬謖的失誤現在已是人人皆知，這次教訓太慘痛了，直到現在想起來心裏仍隱隱作痛。馬謖這個人是MBA畢業，滿腹經綸，平常開會他總能引經據典，把道理說得頭頭是道，問題剖析得明明白白，是我們蜀漢公司有名的營銷理論家。平常，他也提出過幾次極富創意和遠見的營銷建議，我採用后都取得了極佳的效果，更讓我對馬謖刮目相看，這讓我產生了好好培養培養他，使其能擔大任的想法。因其對我極為尊重和欽佩，我甚至想提攜他將來接我的班，繼承我的衣缽。正是這種想法做怪，才把毫無實戰經驗的馬謖推向前線，任命他在街亭主持一項重大的營銷行動。結果，馬謖在行動中只知道照搬書本，犯了一個低級錯誤，而且恃於我的寵信和自己"理論家"的頭銜，對於片區經理王平的合理化建議置若罔聞。王平是個有經驗的老業務員，讀書只到小學二年級。但經驗豐富，頗有見識，我故意讓他幫助馬謖，只是最終也未能阻止馬謖做出極端愚蠢的決定。其實，如果我不是出於那點私心，或者對馬謖的能力和所長有一個清醒的認識，我讓趙雲、魏延甚至王平、關興單獨去做這件事都不會捅婁子。我揮淚把馬謖開除了，他害苦了我--可我又何嘗不是害苦了他呢?用非其長，人們詬病馬謖愛說大話，如果我始終給其定位於助手、謀士、理論家這樣一個角色，他的大話再大，又於我何損?由這兩件事人們得出我不善用人的結論，也許吧!但從內心來講，我是十分重視人才的。我曾寫過兩本書《十六策》和《將苑》，在《將苑》中我提出了考察識別人才的七條標準，即一曰問之以是非而觀其志；二曰窮之以辭辯而觀其變；三曰咨之以計謀而觀其識；四曰告之以禍難而觀其勇；五曰醉之酒而觀其性；六曰臨之以利而觀其廉；七曰期之事而觀其信。憑藉這一科學的識人、用人標準，我把蔣琬、鄧芝、楊洪、姜維等人破格提拔到重要位置上，充分發揮其才幹，對於蜀漢公司的發展起了重要作用。我的成功心得：以職定人而不能因人適職關於李嚴和馬謖的使用失當，都體現在我任命的只想到他本人之能，而對其職是否契合沒有深究，以致鑄成大錯。正確的做法是：任命之前起碼要先搞清楚任命的原因和目標，其次才是物色適合人選的問題。即使為了一個很低職位的任命--比如一個很小的附屬部門的營銷主管--也要盡量在三個素質相當的候選人之間做出挑選，而在挑選之前則要花很長的時間來考慮該項任命。當面臨著挑選一個新的地區營銷主管的任務時，負責此工作的管理者，應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用並培訓新的營銷員，是因為現在的營銷員都已接近退休年齡?還是因為公司雖在老行業幹得不錯，但一直還沒有滲透到正在發展的新市場，因而打算開闢新的市場?或是因為大量的銷售收入都來自多年如常的老產品，而現在要為公司的新產品打開一個市場?根據這些不同的任命目標，就需要不同類型的人。職位應該是客觀的，職位應根據任務而定，而不應因人而定。假如"因人設事"，組織中任何一個"職位"的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位，都是互相關聯的，牽一髮而動全身。我們不能為了給某人安插某一個"職位"，而使整個組織的每一個人都受到牽連。因人設事的結果勢必會造成大家都是"人不適職"的現象。成就的高低應以貢獻和績效的客觀標準來衡量。只有在"職位"的設計和劃分不以"人"為參照時，這種衡量才有可能。否則，我們就只會注意"誰好誰壞"，而忽略了"什麼好什麼壞"；用人的時候，我們也只會問"我是否喜歡此人"或"此人是否能用"，而不會問"此人在這一職位，是否最能有所成就"。因人設事的結果，是會形成恩怨幫派。任何組織都受不起恩怨幫派爭鬥的內耗。人事的決策，必須保證公平和公正。否則就會擠走了好人，或挫傷好人的幹勁。同樣，組織也需要各方面的人才，否則就會缺乏改變的能力，也難於得到正確決策所需的不同意見。因此，凡是能建立第一流經營體制的管理者，對他們最直接的同事及部屬，都不應太親密。提拔人才時應以有能力的人為先，而不能憑一己的好惡；應着眼於所用之人能有績效，而不在於所用之人是否肯順從己意。因此，為了確保選用適當的人選，他們與直接的同事及部屬應保持適當的距離。一個有效的管理者並非以尋找候選人的短處為出發點。你不可能將績效建立於短處之上，而只能建立於候選人的長處之上。許多求賢若渴的管理者都知道，他們所需要的是勝任的能力。如果有了這種能力，組織總能夠為他們提供其餘的東西，若沒有這種能力，即使提供其餘的東西，也無濟於事。另外，一位管理者的獨自判斷是毫無價值的。因為我們每個人都會有第一印象，有偏見，有親疏好惡，我們需要傾聽別人的看法。在許多成功的企業里，這種廣泛的討論都作為選拔程序中一個正式的步驟。能幹的管理者則非正式地從事這項工作。被任命人在新的職位上工作了一段時間后，應將精力集中到職位的更高要求上。管理者有責任把他召來，對他說："你當地區營銷主管--或別的什麼職務--已有3個月了。為了使自己在新的職位上取得成功，你必須做些什麼呢?好好考慮一下吧，一個禮拜或10天後再來見我，並將你的計劃、打算以書面形式交給我。"並指出他可能已做錯了什麼。如果你沒有做這一步，就不要埋怨你的任命人成績不佳。應該責怪你自己，因為你自己沒盡到一個管理者應盡的責任。諸葛錦囊："勝任"是用人的基本標準，這個標準把握不當，更多的失誤就在所難免。