5.知人才能善任

早上一上班，屁股還沒坐穩，劉總的秘書慌慌張張跑進來，說劉總一早收到關總一封信，看完信后急得直跺腳，現正在辦公室里轉圈圈，讓我請你過去一趟。我知道一定發生了什麼重大的麻煩事。一見面劉總二話沒說把一封信遞給我，一邊嘟囔着："這怎麼得了，這怎麼得了。二弟非要來總部與馬超對質，可荊州公司那麼多重要的事等着他，哪裏耽誤得起?怎麼辦?怎麼辦?"我接過信，見信中寫道：大哥：聽說馬超主管的子公司本季度評比業績第一，我很不服氣。兄弟我主持荊州公司的工作多年，今天反被一"個體戶"壓在下面，我關羽在大哥您面前、在蜀漢公司還有什麼臉面可言?我覺得馬超有虛報業績之嫌，我準備到總部去，查看賬目，與馬超當面對質……"哦，雲長急了。"我把信隨手放在桌上說。劉總看我不經意的樣子就更着急了："哎呀!孔明，你怎麼一點不急?荊州公司的上市正在緊要關頭，曹魏、東吳兩大集團又一心把這塊肥肉搶到自己碗裏，摩擦不斷。我二弟一離開，你說啥後果嘛。"我擺了擺手輕鬆地說："老闆你放心，我回一封信，保管讓關總安心儘力地待在荊州。"劉總半信半疑。我的回信是：關總：我聽說你要跟馬超爭個高下。以我看來，馬超雖然能力過人，但最多跟你兄弟張飛上下差不多，如果張飛要與馬超爭一爭那還罷了，但關總你大不一樣，他們哪裏比得上你關髯公絕倫超群呀。現在劉總把荊州公司獨一無二的重任託付給你，如果因為這樣一件小事壞了公司的大事，是不是有點輕重不分呢?信發出后，果然關羽再沒有提回總部的事。後來聽人講，關羽閱信后極為得意，綽髯笑道："還是孔明了解我，我就不跟馬超計較了。"我解決這件事如此順利又如此輕描淡寫，在於我了解關羽這個人，那就是孤傲。關羽自視甚高，一般人他瞧不在眼裏，凡是他瞧不上的人他理都不理。說實話像他這樣的人在一般企業里很難為人所容，只有真正了解他，從理解的角度使用他，才能最大限度釋放其才智。現在企業的管理者越來越疏於"知人"，或者視"知人"可有可無，這樣造成了所任非所宜或所長未得所任等種種用人弊端。對於骨幹人才和關鍵崗位，這種弊端更是令人無法容忍的。蔣琬"社稷之器"，堪為帥才，我委以行政副總裁的重任；鄧芝口才不凡，善於外交，我命他擔任與東吳公司進行項目合作的首席談判代表；黃忠老當益壯，人皆疑其能，我力排眾議，仍讓其到一線指揮，獲勝后連劉總都對黃忠說："大家都覺得黃總你年齡大、精力不濟了，只有孔明認為你心不老、能力不老。還是孔明了解你呀。"不只是對下屬，對老闆，我更得了解透徹。劉總去東吳娶親，我交給趙雲三個錦囊，其中第二個的內容是要求趙雲，如果劉總只顧享受，不思進取，就要想辦法讓他回來，哪怕是騙回來。正是這一個錦囊讓周郎的詭計沒有得逞，而這一錦囊的基點是對劉總個性、習慣、思想的了解，我就知道周瑜一計不成必生二計，當時情況下，這第二計無非就是把劉總穩在東吳，以劉總之智，以他的經歷和生活作風，他必會中計。我可以毫不謙虛地說，我能把蜀漢公司這盤棋下得有板有眼，能知人是我致勝的法寶之一。我的成功心得：變被動知人為主動知人對於關羽，我們在一起工作合作的時間長了，自然就了解了。但要合理高效地使用人才，不能滿足於靠工作的正常接觸被動知人，而是能從管理的高度，通過各種途徑主動去"知"。因為職業領導人要想對員工進行有效的管理，首先必須知道他們能做些什麼。要避免把任務分派給了員工而他們根本沒有掌握完成任務所需的技能，或者沒有接受過必要的培訓。職業領導人若想知道手下人都有哪些能力，必須了解他們的特長，而初步印象就是通過他們的履歷表獲得。然後制定一份員工專長表。這樣，職業領導人就會了解他手下有什麼樣的可供利用的人力資源。一旦有了新的任務，職業領導人能夠很容易地決定誰是最合適的人選。經過一段時間的觀察，職業領導人似乎可以看出每個員工具備什麼技能、缺乏什麼技能、還需要什麼培訓。但事實往往不是這樣，因為有些員工十分擅長隱藏他們的缺陷。他們害怕讓領導知道自己不懂的東西。一種揭示事實真相的方法是與部門中的每一位員工進行私下的交談。問他們下面的問題：(1)你最喜歡做你工作中的哪部分?(2)你為什麼最喜歡那部分?(3)你想讓公司分派你做什麼工作?(4)你為什麼認為自己擅長做那件工作?(5)你是否具備一種公司所不知道的技能?(6)你是否想掌握某種特殊的技能?(7)關於公司如何更好地運用你的技能，你是否有什麼建議和想法?(8)你最不喜歡做什麼?(9)你最不喜歡它的什麼?(10)如何才能使它變得不那麼令人不愉快?一般的規律是，人們喜歡做那些自己做得好的事情，而不喜歡做那些令人遭受挫折或者掌握起來有困難的事情。發現員工們不喜歡做哪些事情，就會知道他們缺乏哪些技能。諸葛錦囊：磨刀不誤砍柴功，必須清楚：對下屬的"了解"就是一個磨刀的過程。