第一章 行業先鋒在中國(2)

縱觀各類對這些行業先鋒企業現有的研究成果以及它們的歷史數據和信息，我們必須非常客觀地說，它們也有令人擔憂的困境、疑惑和失誤。例如，海爾將其核心競爭力定義為“以現有白色家電的核心競爭力為基礎，實施國際化戰略”。按照海爾自己的總結：海爾的戰略分為三個階段。第一階段是1984~1991年期間的名牌發展戰略，即，只做冰箱一種產品，通過7年時間做冰箱逐漸建立起品牌的聲譽和信用。第二階段是1991~1998年期間的多元化產品戰略，從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、電視機，每1~2年做好一種產品，7年時間將重要家電產品線發展完整。第三階段是從1998年起至今的國際化戰略發展階段，即海爾走向國際化發展的道路。2然而，就海爾的現況來說，與這些規劃產生分歧的是海爾目前的產品線和其未來所需的核心競爭力。由於海爾對計算機、手機、生物製藥、家庭整體廚房、物流、保險行業的投入，明顯地將原先規劃的多元化產品領域轉變成了多元化產業經營的格局；相應地，其“白色家電的核心競爭力”已經不可能支持目前的多元化產業經營的格局。聯想在2003年3月宣佈的進軍國際市場的策略“把金子當銀子賣”是否明智呢？的確，聯想曾因善用價格戰這一利器而在國內獲得巨大成功。1996年，經過周密籌劃，聯想發動降價大戰，前後連續6次降價，一舉把聯想PC帶到國內主導者的地位上。3然而在國內屢試不爽的價格營銷策略到國外可能完全失靈。美國營銷專家米爾頓?科特勒力普曾這樣分析中美市場的不同：在中國市場獲勝的關鍵卻是要儘可能將標準化的產品分銷到大眾市場中，但是在美國市場獲勝的關鍵是通過“產品創新”來滿足特定的需求；如果聯想試圖進入歐美市場，走“把金子當銀子賣”的道路會充滿艱難。TCL目前的業務結構基本上可以歸結為家電、信息、通信、電工四大產業群，其中TCL電話機生產規模全球排名第三，TCL彩電的產銷量佔全球的5%。4不容樂觀的是，TCL最值得自豪的這兩種產品並不具備很大的發展潛力。TCL總裁李東生曾經總結了TCL的兩大戰略失誤。一個失誤是沒有抓住國內通信產業發展的機遇。20世紀90年代初通信產品是TCL最有競爭力的產品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路。另一個失誤是多元化的問題。TCL在實行多元化戰略時準備不夠充分，資源分散，真正形成的有競爭力的產品不多。這也是為什麼這些年來最困擾TCL的一直是它的“國際競爭力”的主業問題。不可否認，我們所研究的這些公司也許經歷過困境或是正在摸索如何克服挫折——這些經歷無法避免——行業先鋒企業往往更善於發揮它們的優勢；它們成就的核心在於不斷提升和發揮各自的優勢，而不是糾正各自的弱點。由此它們能比行業的其他成員更容易展現出引領先鋒的能力。附錄三回顧和揭示了這些企業的成長業績。我們再也不能簡單地將這些企業目前的優勢歸結為市場規模、低成本優勢方面。這些優勢當然是優勢，但這種比較優勢在經歷十多年的時間推移和市場變化的過程中已逐漸消失。讓這些企業順應市場變化，保持持續發展僅僅依靠低成本和市場規模的優勢顯然是不夠的。是什麼讓這些企業更善於發揮優勢呢？那是因為在大部分企業沉迷於機會主義時，它們卻率先在中國掀起了管理革命。中國改革二十多年的時間不足以發展出一個成熟的商業社會，企業與政府和社會之間仍不可避免地存在複雜關係。然而它們集聚企業的內部動力和外部動力，不斷完善和形成企業的管理方式和發展戰略。本章的後半部分將詳細闡述我們研究的整體理念和成果，同時提供了本書各章節內容的預覽。可預見的各種異議異議一：中國企業都存在着危機。反駁和說明：這個異議的關鍵是針對中國企業。的確，中國改革二十多年來，一直困擾着中國企業的現象是為數不少的企業逃不脫盛極而衰的命運。一部分企業由於盲目多元化產生危機；一部分企業危機產生在分配不公，由於不能對企業經營成果進行合理處置，導致企業瓦解；更多的企業則是因為人力資源水平和管理水平難以支持企業進一步提升，使企業在某個規模上處於徘徊狀態。綜觀行業先鋒企業的成長過程，中國企業難以逾越的危機恰恰是企業從創業階段向更高階段轉型時期所產生的危機。行業先鋒企業不但完成了這些轉型，還努力通過完善企業的管理戰略和發展戰略進一步使企業增加核心價值、社會使命感。這些恰恰是我們試圖研究和分析的重點。異議二：現在還無法預見這些先鋒企業是否長盛不衰。反駁和說明：企業是否長盛不衰要留給時間，另一方面，長盛不衰的企業也可能無法做到在十多年中取得這樣鼓舞人心的發展。“長盛不衰”的企業是在經歷隨着時間變遷的市場、很多次產品的生命周期和各個階段的領導人之後才能應運而生的。“長盛不衰”不是我們討論的重點，也不適合我們目前討論。我們研究的焦點是那些在中國改革二十多年來引領行業先鋒的企業，它們可能無法做到在價值體系方面堅如磐石，可能無法證明它們對世界有着不可磨滅的影響，可能無法獲得獨一無二的核心競爭力等等；但是，這些企業就像那些地質學家或探險家那樣，將自己的腳親自踩入不知深淺的河水裏，引領着它們的追隨者在短暫的時間裏共同實現夢想。我們的重點是希望能破譯這些先鋒企業得以迅速成長和發展的成功模型。  [返]