2.殺雞須用牛刀(1)

張瑞敏領導的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經營管理可是一塌糊塗啊，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾着手內部管理，為此編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏着手整理企業內部，而且願意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。

沃爾瑪更有知名度。在全球各零售企業不斷下滑、日本八佰伴等強勢企業紛紛落馬的時期，沃爾瑪卻越戰越勇，一路領先。查2001年的相關數據，沃爾瑪旗下各商店年銷貨總量分類商品，佔下列國際知名企業年總銷售量的比例如下：

Gitano26%

Haggar10%

MrCoffee21%

寶潔11%

斯各特26%

我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關注他們管理細節的用心。沃爾瑪在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往近3000個分店。沃爾瑪的每一家商店，林林總總共20000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一台高速電腦，同各個發貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款櫃枱掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司為此專門設有一個6頻道的衛星系統，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費了7億美元，才建成了現在的計算機衛星系統。這是世界上最大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。我們的商場都很懼怕沃爾瑪的強大競爭攻勢，卻很少去研究人家的服務細節，以及為了這些服務細節做出的巨大努力。

我是做營銷的，再列舉一些企業客戶服務的例子。

先說說諾基亞。諾基亞每隔3—4年就根據市場變化和本企業的核心競爭力的提升確定自己不斷更新的企業目標：1992年定義目標——以電信為主導，專註，全球化，增值；1996年定義目標——在最具吸引力的電信市場部佔據領導地位；1999年定義目標——在創造移動信息社會中扮演領導和品牌效應的角色；未來定義目標——將互聯網裝入每個人的口袋。目標雖大，但客戶服務卻細緻到位。諾基亞公司的客戶服務理念是“專業專註、全心服務”。諾基亞2000年底就已建立了250個特約服務中心，特約服務中心不能覆蓋的偏遠地區，開通了流動服務車；每月在中國大陸多個城市舉辦服務日活動，提供現場免費檢測和優惠維修；各大城市均開通了“諾基亞客戶服務熱線”（北京010-95000123、上海021-95000123、廣州020-95000123），提供24小時不間斷的諮詢服務；在2000年底就開創了突破性的手機1小時維修服務新標準。諾基亞在客戶服務理念上，真正在兌現它的“科技以人為本”。

再說說創立“倒寶塔組織結構”的諾頓百貨公司。諾頓百貨公司成立於1963年，由8家服裝專賣店組成，並確定了靠服務取勝而不是靠削價的競爭策略。諾頓百貨公司服務內容有：替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；為試衣間忙着試穿衣服的顧客準備飲食；替顧客到別家商店購買他們找不到的貨品，然後打七折賣給顧客；在天寒地凍的天氣時替顧客暖車；（有時甚至會）替顧客支付交通違章的罰款。總裁約翰先生，在高峰時間從樓梯走上走下，不佔用可以多容納一位顧客的電梯空間。有位企業主管在出差前拿了2件西裝到該店修改，在他要趕往機場時，該店還沒把西裝改好，但等他到達了另一個城市的旅館時，發現有一個他的快遞包裹，裏面正是已改好的西裝，還附有三條價值25美元的領帶，以表歉意。諾頓百貨公司大批忠實的顧客稱自己是“諾家幫”。

一個真實的故事：武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋後的一天，該樓的設計者——英國一家設計事務所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，年限80年，現已超期服役，敬請業主注意。還有一個故事，台灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號的，但有一點緊。反正鞋穿穿會松的，於是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時表情不對勁，“我不能將顧客買了會後悔的鞋子賣出去”。1992年美國國家品質獎服務獎的得主——麗滋·卡爾登飯店，在全球聯網的電腦檔案中，詳細記載了超過24萬個客戶的個人資料。這就是成熟的企業客戶服務的細節。