序 為什麼中小企業會因人而煩惱？（8）

其實這種想法是不正確的。只憑無端地替換公司職員是得不到有效的成果的。退一步講，即使錄用到優秀的人才，對他們的培訓教育仍然是非常必要的。能夠錄用到優秀的人才雖然重要，但對職員的大力培訓仍然是個必不可少的大前提。

作為後來者的新進職員，是無法完全代替長年接受員工培訓的老職員的。

現如今，武藏野公司部長級別以上的員工有20人，這其中以應屆畢業生的身份進入公司工作的只有3人，其他的全部是很早以前就開始在公司做兼職的老員工。雖然按照傳統，在論資排輩的公司裏面或許會有資歷越老職位越高這樣的情形，但是，我們公司卻是典型的實力主義，只要做出成績，任何人都會得到提拔。也就是說，從現在這個時間點來看，老員工的實力仍然是超過後來進入公司的新員工的。

當然如果看個人潛力的話，確實也有兩三個很有實力的新職員。老幹部們也偶爾說起：“假如當初是和新人站在同一起跑線上，說不定真贏不了他們呢。”新員工無法輕易趕超老員工的原因，就在於老員工們經年累月的培訓學習。從量上看，老員工受到的教育要遠遠超過新員工。反過來說，假設新人的受培訓量超過老員工，那麼結果可能截然相反。

試想一下我們乘坐電梯時的場景。絕大多數乘坐電梯的人使用電梯按鍵的順序都是先按下自己所要前往的樓層，然後才按關門按鍵。可這樣的使用步驟是很低效的。如果試圖節省時間，最好先按下關門按鍵，然後再利用電梯門關閉的時間按下自己要去的樓層。

但是，人們即使了解採用何種步驟會更加節省時間，也無法輕易地改變習慣。比較快的人，也需要2周左右的時間才能自然地完成這一改變。改變按下按鍵這樣簡單的一個動作都需要花費這麼多時間，改變工作方法和思考方式則更加需要時間。所以，即使是頭腦聰明的人也無法輕易趕上前輩們也是理所當然的。

有這樣一個真實案例。

2007年我們公司錄用了一位新人，在這裏就叫他小A吧。小A的潛力恐怕是當時我們公司最好的一個。可是，他的評比成績居然是中間偏下。這麼有能力的人面對進公司5年的老員工也還是要甘拜下風的。

小A所欠缺的不是能力，而是所^H小說受培訓教育的量。小A在以前所在的公司也接受過作為專業商務人員的各種培訓。像新人研修和OJT（在職訓練）等。只是，從小A肯下功夫拚命學習的勢頭來看，使他不如別人的原因只能是以往所受培訓的量還不夠。

無論錄用到怎樣優秀的人才，如果不繼續給予高品質的員工培訓，也只能造成人才原地踏步。這不管對公司還是個人都是很大的損失。