第一節 幸福力=競爭力（4）

很多企業把尊重人才、以人為本的口號喊得震天響，背後卻是老闆的一言堂。很多勞動密集型企業尤為嚴重，只有罰文化沒有獎文化。一方面老闆感嘆員工忠誠度低，員工流動率大；另一方面，員工又指責老闆苛刻，老闆過着資本家式的奢侈生活，員工所得卻僅夠餬口。我的一位台灣老闆朋友曾經向我訴苦：“我們現在的工資在同行中算比較高的了，員工流失率卻還是很高，怎樣管理90后很頭疼。員工做錯了，你罵不得，一罵就辭職不幹了，有的員工辭職僅僅就是覺得工作不好玩。”員工流失率高，這樣老闆就覺得不值得對員工進行長期投入和培訓，員工則頻繁地換工作，人心不能穩定下來，也不能專註在某個領域積累成長。這種現象勢必造成一種惡性循環，加大了企業、員工的成本，於老闆、員工都不利。

在這裏，我想舉一個大家都熟悉的案例——海底撈。雖然前段時間媒體爆出了一些負面消息，但我仍然認為這家企業有很多可取之處。這家火鍋店的前身是1994年成立於四川簡陽的一家麻辣燙小店。而今天，海底撈已經在全國6個省市開了三十多家店面。而且每新開一家店面便必定火爆。現在的海底撈甚至成為了一個時代的符號，成為一種現象，鶴立雞群地佇立在中國大陸整體質量低下的服務行業中。

海底撈的創始人張勇認為：人是海底撈的生意基石。海底撈的員工多數是農民工，在海底撈^H小說的內刊里有兩行大字：倡雙手改變命運之理，樹公司公正公平之風。這在當下社會中很令人感動。當下中國，農民工，尤其是80后、90后的新一代農民工，他們不再具有務農的能力，習慣於城市生活，可能絕大多數永遠也無法適應農村生活了。他們期待靠自己的雙手改變自己的命運，由於較低的受教育水平及匱乏的職業技能，上升的渠道並不多。在他們看來這個社會並不公平，也不公正，所以我們會看到富士康“16連跳”的悲劇。可見，海底撈的價值觀是非常契合他們員工心理的，也是着眼於解決他們的核心問題，那就是員工的不幸福。

海底撈公司的三大目標是：第一，創造一個公平公正的工作環境；第二，致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實；第三，將海底撈開向全國。這目標的內容和順序本身便體現了海底撈的獨特之處。

對於海底撈的員工，日常工作其實是高度重複，說得上是極端枯燥的。如何調動他們的新鮮感和激情，讓他們快樂工作，幸福工作，這僅僅靠價值觀驅動，顯然還不足。於是，海底撈鼓勵員工在工作中不斷創新，強調與顧客的互動。公司鼓勵員工創新發明，而且誰的發明則由誰的名字命名。此外，公司還給予員工一定的職權，以至於普通服務員都有免單權、退菜權。海底撈着力為員工營造一種家的文化。員工宿舍由專人打掃，可以免費上網。員工的孩子可以免費在海底撈設立的私立寄宿制學校里上學，只需要交書本費。新員工做錯事了，同事會及時地指出與糾正，並關心地安慰着。