騰訊為什麼需要反思（2）

20世紀20年代廣播在美國商用之前，在商業領域中，“用戶”和“客戶”是一個意思，誰使用我的產品或者服務，誰就是付費者，誰就是客戶。廣播在被發明之後，一直遲遲得不到推廣，廣播電台窘迫地發現他們沒有辦法向收聽無線電廣播的聽眾（也就是用戶）收費，也沒有辦法向生產收音機的企業收費，直到有一位天才的百貨商店老闆想起在廣播電台做廣告，廣播的“客戶”才真正誕生。在此之後，大部分的電視行業、部分平面媒體以及後來大部分互聯網網站都沿襲了這一方式，也就是用戶和客戶分離的方式，這些媒體的客戶是廣告商而不是聽眾、觀眾、讀者和網民。對於騰訊來說，後來雖然開發出不少增值項目，但廣告依然是其重要的收入組成之一，只有極少部分的用戶成為其客戶。

下一個問題是：在商業社會，不具備“客戶”身份的“用戶”的本質是什麼呢？是產品。媒體人總是把他們製作的內容當作產品，其實那些內容並不是產品，因為客戶不直接為內容付費，客戶只為觀看了那些內容的用戶付費，媒體的內容是為創造用戶發生的成本，用戶才是靠廣告過日子的媒體的真正產品。因此騰訊是一個擁有最大產品生產能力的互聯網公司。

所以，開始的時候360公司的干擾是針對用戶（產品）的，騰訊忍着，沒有發作。當360公司終於把手伸到客戶（廣告）層面，騰訊終於忍無可忍。

在整個過程中，騰訊遵守着大企業面對小企業挑釁時的一般法則，就是置之不理。但到了最後時刻，騰訊為了保護它的客戶卻得罪了它的用戶。對於客戶、用戶一體的傳統行業，面對同行競爭時，情況要簡單一些，或團結、或威脅、或綁架、或分離，你都是面對着同一批人。但在客戶和用戶分離的傳媒及互聯網行業，情況就要複雜得多。

在這次爭鬥中，騰訊過度地重視了客戶對他們的重要性，卻無意間忽略了用戶的心理體驗。用戶雖然只承擔了產品的角色，但產品恰恰是一家公司可以安身立命的根本。按照德魯克的定義，企業的使命是創造顧客。顧客是怎麼被創造出來的呢？顧客是因為你提供了可以滿足他需求的產品而創造出來的。因此先專註於產品，自然會創造顧客，有了顧客自然會帶來利潤。如果企業的關注順序弄反了，就是首先關注利潤、然後關注客戶、最後關注產品，那麼這就是一個不符合企業成長規律的順序，企業就會在發展中遇到偏差。騰訊和360公司這場不情願發生的惡戰，很好地驗證了德魯克大師的思想。*潢色小說http://wwW.56shuku.CoM/class12/1.html