5.第三節 激發團隊成員的潛力（1）

企業資源包括物質資源和人力資源，而物質資源只有通過人的勞動才能實現從資源到財富的轉化，因此人力資源是企業最寶貴的資源。***一些企業將花錢招聘來的員工僅僅作為制度和決策的執行者，而並沒有當成可以深入挖掘的巨大財富，扼殺了員工的積極性和創造性，說到底是對人力資源的一種嚴重浪費。從這個角度講，如果一個企業絕大部分員工的潛力沒有爆，是企業無能，是領導者的領導管理出了問題。

其實每個人都具備潛在的能力和特長，如何在企業內部建立有效的機制激員工的潛力並善加利用，或許比花巨資招攬人才更重要。“以人為本”不應該僅停留在理念層，應該將它貫穿和體現在公司的日常管理運作中。

如何激員工的熱和潛力，應該是任何一個企業管理中的重大課題。所謂潛力，就是“水面下”的一種力，包含有精神力與能力兩大部分。一個員工表現在外面的能力，有目共睹。而一個人的潛力具體況如何，企業是不知道的。大多數ceo都喜歡將這句話掛在嘴邊：“員工是我們最大的資產”。但在實際操作中，並不是那麼回事，員工往往還是被當做成本來看待的，對員工的激勵也很不到位。那麼，到底應該怎樣激勵員工，才能激他們內在的潛能，從而創造更多的財富呢？

在實現這一目標時，人們談得最多的話題，就是激勵手段。在實施激勵的過程中，人們採取的較為普遍的方式與手段是根據績效給員工以相應的工資、獎金、晉陞、培訓深造、福利等，以此來喚起他們的工作熱和創新精神。有些管理者往往以為，給員工更多的薪水、更好的福利等，就一定能達到更好的激勵效果。但事實證明並非如此，在調薪或拿過獎金后怨聲載道、憤憤不平、訴說待遇不公的大有人在，這是為什麼呢？

現代的新型人才對於事業上的追求不但是薪水待遇上的提高，更需要的是被認可、被肯定。如果企業能夠給他們提供一個實現夢想的平台，對他們來說就是最好的激勵。所以，如果能合理利用員工的內在**，就能夠實現最大的激勵度和生產率。不要試圖一個一個地改變人才，改變一個人要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話就可以，因此，企業管理者應努力改變的是組織，減少不利於激勵的消極因素，充分調動人才實現自我激勵的本能。每個人都有自我激勵的本能，他們都希望能夠充分實現自己的價值，希望自己的能力得以施展，希望得到認可與肯定，希望自己的工作富有意義，一個聰明的組織者或領導如果能夠利用這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文就可以達到效果。而且如果能把一個團隊中每個成員最想要實現的夢想和團隊目標統一起來，你會現，團隊可以迸出難以想像的巨大能量。

共同的夢想就是一個希望，就是領導者給團隊成員樹立的一個令人嚮往、為之努力的目標。雷軍就是一個善於編織夢想的領導者，他自己常說，人因夢想而偉大。當年雷軍在北京組織了二十多名頂尖程序高手，組建了“金山”團隊，在“求伯君的今天就是我們明天”口號的激勵下，拚命開程序。作為“金山”的一個管理者，雷軍的一大天賦就在於善於鼓舞士氣。一句“求伯君的今天就是我們明天”，讓做程式設計師的年輕人看到了希望，而且對國內的其他軟件企業也是一種鼓勵。雷軍手下聚集了許多讓他自己都自愧不如的高手，最讓雷軍佩服的程式設計師是現在中文之星的核心程式設計師陳波。雷軍承認，自己寫程序不如陳波。雷軍說：“他寫程序全是在上班時間，他每天按時上班按時下班，從不加班，但上班時間他時間利用率很高，連水都不喝，女朋友的電話都是中午去接。像這樣的人就是為寫程序而生的，就像李昌鎬是為下棋而生的一樣。”雷軍說，對於這些程式設計師來說，除了一個共同的夢想沒有什麼能夠打動他們。

團隊領導者應花費充分的時間、精力來研究、制定共同目標，並在這一過程中使每個團隊成員都能夠深刻地理解團隊的目標。這樣的話，即使遇到再大的困難，團隊成員也會在共同目標的激勵、共同夢想的召喚下積極進取，不斷開拓自己，挖掘自己的潛能，同時又能促進整個團隊的展。如果團隊領導者將團隊共同的目標分解為具體的、可衡量的行動目標，那麼就會使團隊成員彼此間的溝通更加暢通，並能督促團隊始終為實現最終目標而努力。