99.馮侖和他的朋友們（10）

馮侖把“拐大彎”視為柳傳志成功的“秘訣”不無道理，這反映了馮侖對“拐大彎”理念的欣賞。

柳傳志自己也說，“變”是聯想永遠不變的主題。“經營必須吃着碗裏的看着鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。”所以，企業的經營要因時而變，因地而變，抓住機遇拐“大彎”，才能與時俱進，適應市場和政策的需要。

第5節有略才能有戰

戰略是什麼呢？對於飛機起飛來說，戰略是目標和航線。如果公司是飛行器，那麼動力就是資本，包括貨幣資本和人力資本。接下來就要起飛，起飛靠什麼呢，靠項目。

——摘自馮侖文章《萬通：披荊斬棘走過來》

無論是掙錢還是公司展，都需要一個戰略。馮侖十分重視企業的展戰略。企業戰略是指企業根據環境的變化、本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。在馮侖看來，戰略對一個公司而，就像是目標和航線。

雖然戰略對於一個企業而是很重要的，然而令人遺憾的是，中國的很多企業在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”，也就是在細節上用力，但對大局的把握有缺失。這一方面是由於很多企業的創辦人忙於應酬拉關係和營銷，不能好好地靜下心來思考，以至於瑣事淹沒了大局；但更多的原因，是出在對戰略管理的認識不夠或錯誤，存在着很多認識上的誤區。

誤區之一，就是很多企業都把策略當成了戰略，也就是把做什麼、怎麼做當成戰略，把具體的操作步驟、流程當做戰略。很多企業經常是先確定要做什麼事，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打開市場作為企業的戰略。這麼做，實際上意味着企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。可以說，戰略是大方向，而策略是在大方向確定之後的具體處理方法。如果只有策略而沒有戰略，很有可能花了很大力氣，還南轅北轍，無法實現企業的大目標。

誤區之二，是錯把目標當做戰略。有些企業，投資佈局了幾個行業，他們認為自己的戰略就是把這幾個領域做強做大。這也不是真正意義上的戰略，這是把具體的目標當做了戰略。事實上，戰略是相對抽象的，但是更具有大局觀，比如，企業的核心競爭力是什麼，與競爭對手之間的優勢在哪裏，我們在哪裏與他們不同，是要多元化展，還是專註於某一個方向，企業的理想是什麼，等等。戰略當然是有目標的，但是並不局限於某個具體的目標。

以上提到的幾種對戰略的誤解，出現在很多企業中，其中相當一部分企業不符合現代企業的潮流。到目前為止，中國現代意義上的公司已經辦了30年，但仍然存在着公司不像公司的現象。中國民營企業最初的組織形式，一般都是江湖式或家族模式的翻版，行動能力強，卻有些盲目；而國有企業依然沒有擺脫機關，或者政府部門附屬物的形象，效率低下。

在各種問題面前，萬通沒有自亂陣腳，而是按照一個清晰的思路有條不紊地進行：先是做戰略，確定大方向和大原則，之後引進資本和人才，然後才是增加投資、私募資金、上市等。因為萬通的目標是做成一個有競爭力的企業，所以對外部環境不像其他公司那樣關注。

2009年，中國房地產以及住宅研究會等5家機構共同布了《2008年滬深房地產上市公司抗風險能力10強》和《2008年滬深房地產上市公司成長能力10強》兩個排行榜。這兩個排行榜是對2008年全國房地產行業的總結和分析，具有很強的權威性。前者體現的是企業活命的能力，後者體現的是企業的展能力。而萬通都榜上有名，這意味着萬通同時具備很強的活命能力和展壯大的能力。對一個企業而，這無疑是一個非常理想的境界。

在這兩個榜單中，只有兩家企業同時在兩個排行榜佔據一席之地，其中一家就是萬通。可見，萬通的戰略取得了良好的效果，得到了市場的肯定。上海易居房地產研究院展研究所副所長楊紅旭對萬通作過一番細緻的分析，他認為萬通地產屬於典型的京派，有一個理性的企業戰略，擅長合縱連橫，以穩健為主，不輕易冒險。特別是與天津泰達的合作，使萬通贏得了廣闊的展空間和良好的展勢頭。可以說，正是對企業戰略的重視，選擇了一條適合自己展的道路，萬通才能在競爭日益激烈的房地產領域取得輝煌的成就。