100.馮侖和他的朋友們（11）

馮侖認為，企業戰略的重要性還體現在反周期能力上。***國內外的經濟規律顯示，一家企業要長久展，必須對經濟周期有一個把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”經濟周期，平安度過周期性出現的蕭條期。房地產是一個特殊的行業，產品周期長，一般都要經過經濟低潮期，在經濟低潮期開商所受的打擊最大，所以必須要通過商業模式的創新來縮短經營周期，將經濟周期的影響降至最低。

馮侖對反周期能力作了如下解釋：“反周期能力，具體是指怎樣在繁榮的時候賣產品、蕭條的時候買土地，怎樣研究產品的抗跌性，怎樣研究產品的差異化和均質化，怎樣對付不同的周期，怎樣藉助資本市場的作用，怎樣規避債務融資過度，怎樣使繁榮時候的市場擴張行為能夠在蕭條的時候不被勒死等問題。”

2008年3月26日《廈門商報》刊登的馮侖文章《樓市明年步入理性生長期》寫道：

對於一家公司而，蕭條周期是出現死亡率最高的時期；企業必須要保持足夠的現金流，減少負債，踏准節奏，留好退路，培養抗風險的能力，才能靈活應對市場的波動。因此，企業必須學會“反周期思考”，這也是萬通一直堅持的反周期經營策略。

照此，企業應該在市場繁榮時為蕭條時作準備，在蕭條時為繁榮拓展。“對地產企業而，就要在繁榮時賣房，低迷時買地；或是繁榮時在郊區買地，低迷時在市區買地”。

房地產業的商業周期與宏觀經濟、政策環境有着密不可分的聯繫。經典的商業周期一般在7年左右，在7年時間裏，企業要經歷蕭條、復蘇、繁榮、衰退等四個環節。萬通在20年的展過程中，經歷了兩個經濟周期。第一個經濟周期為萬通提供了良好的機會，使萬通完成了資本的原始積累。在第二個經濟周期，萬通在北京做了一些好的項目，賺了很多錢。

馮侖看到，很多和他一起做房地產的公司死於經濟周期中的蕭條期，對它們的遭遇表示同和惋惜，同時也看到了經濟周期對房地產公司的影響，所以他總想着要找一個方法盡量減少經濟周期帶給萬通公司的打擊。

如果一個公司隨着經濟周期來回上下波動，這一波賺錢了，下一波又賠進去，再下一波再撈一些回來，那麼公司要保持持續穩定的增長几乎是不可能的。馮侖清醒地認識到了這一點，他認為公司要展，必須把反周期的問題解決好——在繁榮之後怎樣應對蕭條，在蕭條來臨后怎樣從容面對復蘇，政策周期、經濟周期、企業周期、產品周期，這幾個周期必須配合好，企業才能平穩地展下去。

萬通實現真正的企業化，並確定自己的戰略，並不是一帆風順的。最初，萬通在經歷一系列擴張、分家等事後，萬通度過了幾年的蜇伏期，然後才逐漸走上正軌，進入平穩的增長期，特別是2002年以後，萬通找到了展的新方向，把公司拉回到一個正常的商業軌道，使其按照一個現代公司的模式經營成了萬通面臨的最主要工作。面對各種各樣的困境和變化，萬通的策略都透露了一個“讓”的哲學，居安思危，避實就虛，這樣才讓萬通安全地走到了現在。

第6節兼具“龜兔之長”

有一個專門研究上市公司的評論中，講了兩家公司具備這樣的特點：一個是成長很快，像兔子，另外一個很穩健，像烏龜，這兩家公司其中一個就是萬通，這實際是對我們公司戰略的認可，是市場對我們的肯定。

——摘自馮侖文章《堅定戰略，讓萬通汲取龜兔之長》

戰略對一個企業的重要性是不而喻的，很多企業也都意識到了這一點，但如何針對企業的特點制定切實可行的戰略，對很多企業來說仍是一個不小的挑戰。馮侖和萬通在這方面做得比較成功，他的成功經驗可以為很多正處於彷徨階段的企業提供有益的幫助。

馮侖第一個成功的經驗是“用必然性駕馭偶然性”。很多人抱怨說，別人成功是因為得到了某種機會，如果那種機會降臨到他的頭上，他也一定會成功的。他們的做法是對機會的誤解，機會只是一種偶然性，它頂多在創業者的初始階段起作用。當企業逐漸步入正軌后，機會不但不再重要，反而可能是陷阱。很多企業的成功並非偶然，而是必然，只是別人看不見或者不願看見這種必然而已。馮侖在《決勝未來的力量》中說道：