2.第一章日本人的中國淵源（2）

儒家禮學思想，主張在等級秩序之下協調人們的行為。日本企業要求每個成員都應依照自己所處地位，去扮演合適的角色，表現合理的行為，使每個成員工作行為合理化，生活行為秩序化。在處理企業生產和銷售人員的關係時，稻盛先生就充分體現出這方面的智慧。

訂單不多時生產會對銷售牢騷“銷售賣得不好”；銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間爭吵不休。稻盛先生讓生產人員也去賣東西，讓他們明白銷售不容易。生產人員有了銷售的經驗，就能夠理解銷售人員的辛苦，銷售人員也會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利於雙方更好配合，形成良性循環進而更好的開展商務活動。

其實日本很早就接受了儒家思想，重視“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基質。日本傳統的整體結構是“家”的聯合，其頂端是皇室。儒家文化的空間範圍是以家為中心的，但更重要的是它把國也當成家來思考。

日本在進行企業文化建設時也會對職工提出“以企為家”的要求，注重引導職工充分認識到，企業“以人為本”的前提是職工“以企為家”，只有做到職工“以企為家”，才能更好地實現企業“以人為本”，職工只有先成為企業展的動力主體和責任主體，才能成為企業展的目的主體和利益主體。

稻盛和夫曾這麼回應抱怨公司待遇不好的大學畢業生“現在公司規模確實還小，設備、制度都不健全。但是，從今以後，使她成為出色的公司，成為福利待遇豐厚的企業不正是你們的任務嗎？不是要求他人去做，而是由你們自己去創造。”這就是要求員工“以企為家”思想的真實寫照。

就是在源源不斷的中國文化的熏染中，日本民族自稱大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，而“和魂”實質上就是以儒家思想為代表的中國文化的產物，是“漢魂”的變種和東洋化。從這個意義上說，日本文化根在中國也無可厚非。

第二節日本企業的中國文化源泉

1978年10月，時任國務院副總理的鄧小平出訪日本，訪日期間他只參觀了兩家日企，其中一家就是松下電器。

據說，當年74歲的鄧小平與83歲的松下幸之助談得很是投機。而在其後的兩年間，松下曾先後兩次訪華，松下公司對華的直接投資陸續展開，松下幸之助的經營理念、用人之道也得以傳播到中國。在上個世紀80年代，松下被中國業界奉為“東方商人的典範”。

年幼時的松下實際上只接受過4年小學教育，因父親生意失敗，9歲即被送到一家自行車商店當學徒，后又到一家電燈公司打工。由於老闆沒有採納他提出的生產建議，松下憤然辭職。1918年，23歲的松下在大坂建立了“松下電氣器具製作所”，於是100日元起家的松下電器公司的前身就成立了，之後的松下接連推出了領先時代的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、電晶體等新型產品。

到而立之年時，松下幸之助已經成為日本收入最高的人，在那以後的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位。

作為稻盛和夫最仰慕的企業家之一、20世紀最優秀的領導者及日本“經營四聖”之一，松下幸之助的成功很大程度上得益於傳統的中國智慧。

企業經營問題歸根到底是人的問題，企業的經營者要做的就是從平凡人身上揮不平凡的品質和價值。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導不可推卸的職責和義務，也是在培養人才方面的重要工作之一。”因此，松下電器被稱為“造就人才的公司”。

管理界把松下的用人思想總結為“70%原則”，即“糊塗用人智慧”。松下對70分左右的中上等人才較為偏好。在松下電器創業之初，由於公司的名氣不大，它只能吸收大企業所不要的人成為職員。所以松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。為此，松下開創了一系列的“糊塗用人”管理法則。其實這種管理思想，就是中國“中庸”思想的直接運用和體現，也是中國中庸之道思想的擴展。