72.第七章全球戰略變革（7）

百計的新客戶，與此同時，它在金融服務、政府和消費者產品等領域的經驗將會幫助ibm現有客戶解決許多難題，在幫助客戶安裝和使用銷售、營銷和會計等方面的管理軟件將更加得心應手。***ibm旗下的服務部門佔據了整個市場約10％的份額。吞下普華永道諮詢以後，這個比例又上升兩個百分點——當然這取決於it服務市場的復蘇況。這對全球服務領域內的競爭對手造成了強大壓力。

（4）不可避免的失落與震蕩ibm對普華永道諮詢顧問們的重視，可以從合併后ibm使出渾身解數消解“合併震蕩”中看出。一位前普華永道諮詢的顧問說，在半年的“適應期”里，來自普華永道諮詢高層和ibm的電子郵件一直不斷。普華永道諮詢自己的高層領導就在notes郵件中號召大家“創造機會讓事變得更好”（tomakeitachancetomakethingsbetter）。另外，還有數目眾多的培訓、上課等，讓普華永道諮詢的顧問們熟悉ibm的企業文化、決策流程、行政架構，等等。為了避免併購初期的劇烈動蕩造成軍心不穩，ibm允諾普華永道顧問們的薪酬基本不變，公司的總現金量（totalcash）基本保持不變。ibm在合併后也沒有宣佈新的裁員計劃，只是因為普華永道諮詢原本計劃上市融資，在融資計劃中曾有裁員計劃，所以ibm要求普華永道諮詢按原計劃進行了裁員調整，然後再進行合併。“不過還是要有一個習慣的過程，因為ibm終究是一個以製造業為主的大公司，與普華永道諮詢的合伙人決策制度、工作流程還是有很多不一樣的地方。”在前普華永道的服務產品（serviceline）架構中，經理的重心是在做項目上，而在ibmbcs新的按行業縱向劃分的組織架構中，經理的角色更偏重於搶單子、做市場。在過去的普華永道公司里，因為公司的人數並不多，而且是以合伙人制度來進行管理的，所以決策速度非常快。以往因為項目繁忙，所以普華永道的諮詢顧問們往往同時手上會有好幾張機票，可以隨時按工作需要改簽。但是，現在，在ibm公司里，出差要提前3天申請，層層彙報及審批，制度非常嚴格，尤其是在報銷的審批上。其實，這並不適合諮詢公司顧問的生活。因為按照行業的慣例，常年在外地做項目的諮詢顧問們往往會在星期五的晚上“飛行”回家，星期天的下午再“飛行”回去上班。如果項目繁忙的話，很有可能一二個月才能抽空回公司一次。但是現在由於ibm的嚴格制度，每一周都要填表及彙報工作，所以現在必須經常回公司。另外，ibm的“大公司文化”還體現在決策的穩重上。以前普華永道諮詢的決策速度比較快。但是現在一份已經向客戶遞交的項目提案（proposal），需要在ibm公司內部先經過3遍審核，在變為待簽的合同前還要再經過若干遍審核。往往客戶都對項目提案表示同意了，ibm自己的審批流程還沒有走完。ibm以往的單子都是整體解決方案，涉及到服務、軟件及硬件的大單子，所以審批程序非常嚴格。但是這種方式並不適合一些較小的傳統管理諮詢項目，顯得非常不靈活。ibm的組織架構是非常正統的矩陣式結構，開會往往會邀請諸多有關部門，開起來就沒完沒了，諮詢顧問們深受其苦。所幸的是，普華永道諮詢的顧問們並沒有因為這些“小問題”而“出走”。普華永道的內部人士的意見相當一致，認為大多數顧問們的心態比較穩定，處於觀望期。

（5）ibm光輝下消散的傳統管理諮詢因為大家都不認為ibm的全球服務部是一個“諮詢機構”，所以ibm乾脆買下普華永道諮詢公司，這樣就可以徹底扭轉公眾認為ibm的全球服務部只是一個“技術服務部門”的頑固印象。ibm希望，未來的全球服務部的定位是一個“獨立的諮詢公司”。但是，ibm在所有的公開材料中，又都將bcs定義為驅動未來業務展的“動機”：未來的ibm的業務會全面轉向“按客戶需要定製”，全球服務部的諮詢與系統整合幫助企業梳理流程並整合所有的軟硬件系統，以此拉動基礎設施服務部門向客戶銷售ibm的解決方案、軟件及硬件，同時剝離出非核心的it業務，由ibm的戰略外包部門拿下。這一“完美解決方案”無疑帶着濃濃的it色彩。“我們擔心的是，在未來的二三年裏，如果有客戶想要做傳統管理諮詢，他們未必會想到ibm旗下有一支純管理諮詢隊伍。”前普華永道的經理認為，在ibm新部門的未來模式里，肯定是以erp等解決方案來拉動純管理諮詢業務。這樣，普華永道諮詢以往獨立提供的純管理諮詢業務會變弱。ibm太過於耀眼的it光環，很有可能會徹底掩蓋普華永道諮詢曾經擁有的純管理諮詢的定位，這無疑是前普華永道的顧問們感到些許失落的地方。