46.第五章市場營銷變革（2）

駛上電子商務的快車道

網絡經濟的頭彩應屬於ibm。無可否認，ibm最明智的策略莫過於引領電子商務理念。如今這已是理所當然之舉，但在1995年，這個產業熱衷的是從網絡電腦到超快速搜尋引擎的各種各樣的新產品，ibm也許曾把重點放在試圖獲得web旗艦之領導地位，因為ibm曾擁有自己的瀏覽器，然而，ibm最後還是決定以商業應用與其他公司相區別。“我們得出結論，互聯網中並非只是信息高速公路，它還是一個市場空間，要做的事是處理交易，而不僅是尋找信息。”當使龐大的、擁有30多萬人的組織聚焦於互聯網，ibm做出了大的動作，組建了互聯網部門，由受人尊敬的主管、訓練有素的計算機專家艾里·w。伯格（irvingwladawsky．berger）擔任領導職務。為了使ibm的每項產品都與web相關，路易斯·郭士納與部下進行了討論，指出了ibm的“空白”——需要開產品領域。路易斯·郭士納在回顧這一行動時，稱之為“公司決策的賭注”。ibm敏銳地抓住在全球經濟一體化背景下悄然興起的“電子商務”，它認為這是極具潛力的新興市場，決心以“電子商務”（e-business）概念取代“電子貿易”（e－commerce）概念，並明確“電子商務”的任務就是“創造安全可靠的網上社會，方便供求雙方相會，並能在保密的條件下處理事務”。從而，ibm公司在網絡領域開闢了廣闊的道路，將計算機服務業提升到新的高度。ibm不僅用電子商務的概念統領其產品和服務，而且，其內部正在挖掘着電子商務的潛力，並已經受益。美國《商業周刊》評價，ibm看上去很像是互聯網商用機器公司（互聯網businessmachines）了。對於ibm，電子商務是使其恢復其主導地位的機會，這也許是最後的機會。ibm高級副總裁勞倫斯·r·理查德（lawrencer．ricciardi）說：“我們必須準備做出反應，否則，我們會成為恐龍標本。”

以服務取勝

經營思想從技術至上轉為客戶至上是ibm公司企業文化的另一個根本性轉變。全球公司的電子商務開支達到6000億美元，更重要的是，這筆收入的62％將歸於諮詢業者和能夠指導人們如何分門別類地選擇技術的業者，相比之下，硬件商僅得到20％，軟件商僅9％。路易斯·郭士納說：“這一產業的實際領袖正在從技術創造轉換為技術應用，爆炸性的增長將出現在服務領域。”為了從體制上保證經營思想的根本轉變，ibm一改傳統的地區性營銷組織模式，按從事教育、商業等行業組建12個行業性營銷單位，每個單位都是由來自財務、研究、製造、銷售等部門人員組成的跨部門團隊。這不僅有利於增強營銷部門的專業知識，而且可以及時掌握客戶的需求，擴大專業服務的範圍，從根本上改變營銷部門單純推銷產品的性質。營銷組織的轉型揮了奇效。ibm推出20種新的網絡相關服務。例如**諮詢以及中小企業在線設計服務，每月付費99美元，ibm即在線提供小企業所需要的所有硬件、軟件和服務。藍色巨人甚至也涉足應用軟件供應商（asp）市場。根據約翰·n·希爾賽德（hillsiden．john）的一家研究與諮詢公司的資料，ibm麾下13萬名全球服務部門的諮詢工程師隊伍在業界無人能比，它承接的網絡工程為anderscnconsulting、電子數據系統（electronicdatasystems簡稱eds）以及computersciencescorporation（csc）合計的19億美元營業額的3倍。突出服務部門的地位，重視服務業的龍頭作用，並不斷提升同客戶的合作關係是ibm經營謀略中獨具匠心而又極為高明的一招。ibm認為與客戶之間絕非一鎚子買賣，客戶對售後服務的需求涉及面很廣，從安裝、調試、維修到程序編製、網絡組建、人員培訓等，特別是由於技術升級的頻率加快，客戶愈離不開售後服務。因此提高服務的品質，擴展服務的範圍，就可以有效地“套牢”客戶，對於帶動業務全局的展可以起到“四兩撥千斤”的作用。為了進一步保持展更加穩定深入的合作關係，ibm強調，計算機服務業絕不能僅僅局限於幫助客戶解決具體技術問題的範疇，必須將服務業升級為同客戶建立“戰略夥伴關係”，更深程度地參與客戶的經營，提供技術應用方案，乃至經營戰略的籌劃，協助客戶提高市場競爭力。ibm的主要收入仍來自於它的傳統客戶基礎，即數以千計的大公司，它們仍面臨向網絡轉型的改造，ibm把這些公司作為電子商務的基礎。ibm並非單純幫助它們建立網絡銷售基地，目標是使它們的業務運行網絡化，將其供應鏈、客戶服務、物流、中介甚至培訓等統統納入網絡。“互聯網本質上是創新與整合。”路易斯·郭士納說：“除非你把web技術與你運行業務的過程融為一體，否則你就無法創新。”從大型主機時代到網絡時代，ibm由被動的適應變化，到制訂遊戲規則，“遠見”一直指引着ibm生每一次變革，“遠見”使藍色巨人一直在全球大舞台上舞得如此精彩，如此出色！