45.第五章市場營銷變革（1）

舞出精彩

“ibm公司最需要的是一種遠見。***”路易斯·郭士納的這句話，一直是ibm的座右銘，也正是這種“遠見”使藍色巨人在世界it大舞台上越舞越精彩，始終成為“全場”的焦點。

快魚吃慢魚

百年風雨過去了，ibm絲毫沒有變老，作為電子商務的倡導者，ibm在互聯網時代，仍是最大的網絡相關設備供應商；在漫長的歲月面前，ibm不僅一直有一個足夠開放的心態，更重要的是一直有一個足夠有效的學習型組織（learningorganization），令她不斷進步，在18個月的進化法則面前，不會落伍。目前普遍認為，大公司，特別是跨國公司，主要的問題不是“大魚吃小魚”而是“快魚吃慢魚”的問題。大的公司可能會變成一頭遲緩的難以適應變化形勢的大象，而小公司則具有靈活應變的優勢。但ibm有自己的看法。“許多小公司跑得很快，但是每家公司合併、收購，希望將自己變得很大，他們為什麼這麼做？”ibm一個高層管理者的反問給了我們一個精妙的答案。ibm認為它的做法是全球戰略、本地執行，打單子、銷售完全是地區性的，地區有足夠的權力做他們要做的事。戰略、未來的展是全球的，因為現在是一個擁有巨大賭注的戰場。一家公司在未來幾年押在那幾個領域，都是全局的，而不是某幾個分公司。但是小型的有可能，比如ibm在全球投資半導體產業50億美元，這就是全球的策略。ibm認為大公司、小公司，各有各的長處。路易斯·郭士納的“鐵腕”集中反映在他上台後力排眾議，堅決反對將公司“打碎”的做法。他認為必須充分利用ibm規模龐大和經營全面的優勢來保持它的總體實力，路易斯·郭士納重申了“ibm”商標價值和集中使用營銷力量的必要，強調“一體化能力是ibm公司獨具的資產”，應該進一步加強各個部門之間的資源、技術和思想在更大程度上的共享，從而實現從高度集權的管理模式的轉化。在網絡經濟時代，“以大為美”的觀念早已經被人們所摒棄，“大魚吃小魚”被“快魚吃慢魚”商業原則所取代。儘管如此，路易斯·郭士納仍然堅持“ibm的優勢就在於大”，確實是遠見卓識。而實際上，路易斯·郭士納的堅持是講究策略的——力保與集中優勢相關的業務，而對該放棄的絕不留戀。ibm的這種“戰略性撤退”的策略在軟件領域裏表現得十分明顯。1999年，ibm決定逐步退出企業應用軟件市場。撤退的同時，ibm要求以前的軟件競爭者做出承諾，以有利於ibm別的生意。ibm現在與各軟件製造商建立了59個類似的戰略聯盟。由此可見，ibm的“大”不僅體現於自身的強大的整合能力，更是在與業界的戰略聯盟中揮得淋漓盡致。

精簡機構

路易斯·郭士納上任伊始，就指出ibm公司的致命傷不是競爭對

手，而是瀰漫在企業各個階層的自我封閉、妄自尊大和因循守舊的傳統企業文化。這種根深蒂固的企業文化突出地表現在企業的管理模式和經營思想上，造成了企業機構臃腫，組織老化，對市場變動反應遲緩，高度集中的管理機制越來越難以適應產品生命周期大幅縮短的變動趨勢。針對管理體制的弊端，ibm大刀闊斧地削減機構，合併工廠，裁減員工，取消終身雇傭制，減少中間管理層次，廢除耗時漫長、效率低下的經營委員會決策機制，強調權力的分散和決策層貼近市場。路易斯·郭士納還廣泛引入“外包”（outsourcing）原則，打破“大而全”的經營方式，以降低成本，提高效率。ibm對公司在全球各地的組織結構和業務框架進行了一系列具有深遠意義的重整，各方面簡化的工作至今還在繼續，包括建立獨一無二的國際性ibm組織，增加網絡負責人員的權力和促進ibm公司銷售隊伍的“國際化”等，表明ibm公司以“一個ibm”的形象逐鹿市場的雄心。