31.第三章企業文化變革（3）

敞開大門，暢所欲

湯姆·沃森完全明白他希望ibm的普通員工樹立什麼態度——員工們有一種主人翁感，並且對相互之間的問題和目標有所了解。***他還希望員工們能感到他們有機會接觸高級管理人員，而任何人都不會因為遠離指揮人員而不知道企業在向何處展。由於ibm管理部門的層次增多，從五層、六層一直增加到七層，這已成為巨大的挑戰。湯姆·沃森不斷地尋找方法保持他所稱為的小公司形態，湯姆·沃森了解到的令人吃驚的況之一是，為了解決變革的問題，決策層必須加強ibm內部的溝通，步伐要大，速度要快。ibm的決策層當即行動起來，利用各種渠道聽取普通員工的意見，其中包括實地調查、設建議箱、甚至舉辦解答問題活動——稱為“暢所欲”活動。這些活動採取了非官僚主義的程序，以防止高級管理人員知道提意見者的身份及姓名而予以報復。為了縮短推銷人員或工廠工人同高級管理人員之間的距離，ibm採取了最通常的做法——“敞開大門”。這是托馬斯·沃森最初採取的交流措施。這主要是一種伸張主義的做法。湯姆·沃森利用“敞開大門”措施，衡量ibm的健康況。湯姆·沃森認為，這是用其他辦法無法辦到的事。有意見的ibm員工最初可以向他們的直接主管訴說苦衷，但是如果得不到解決，他們有權直接找湯姆·沃森。其實，每10個這樣的案件有9個本來應該在下級加以解決，或者級別較低的管理人員已經為之作出了正確的決定。不過，湯姆·沃森還是認真聽取員工們的意見。由於湯姆·沃森從小就在ibm的氛圍中熏陶，他對工人的問題了解得很多，而且對ibm存在的問題深有感受，以致他每次聽到員工們的申訴，都能敏銳地現：“這裏面的確有問題，要跟蹤追逐加以解決！”有一次，一個員工的抗議導致湯姆·沃森徹底改變了ibm決策層的辦事方式。波基普西工廠的一個機工找到了湯姆·沃森，憤憤不平地說：“主管待人不公平！我乾的活比那個車間的任何人都多，而我拿的工資卻最少！”湯姆·沃森難以置信。他給波基普西工廠的經理打電話，把這位機工的話原原本本地告訴了經理。經理在電話那頭解釋道：“這個，你知道，他是一個非常不願意合作的員工。他不是ibm俱樂部的成員，他不參加我們的廠外活動，有時他來上班時甚至穿得邋邋遢遢。”這不是湯姆·沃森提的問題，也不是湯姆·沃森所需要的答案。他又給那個申訴不滿的機工的工頭撥通了電話，問道：“機工說他乾的活最多，拿的工資卻最少，這是不是真的？”工頭說：“他給公司丟臉，他家前面的院子裏放着幾輛破汽車，他不照管他的子女。”湯姆·沃森意識到那個機工面臨著被他自己稱為的“ibm保護協會”的不公正對待。這個“協會”的地方管理人員密切配合，以掩蓋他們對可能毫無過失的員工的虐待。最後，在湯姆·沃森搜集到的事實面前，那些管理人員承認機工沒有說謊。湯姆·沃森帶領高級經理走遍了在美國的所有ibm的工廠，制訂將工資同效率掛鈎的決策。此舉曾一度引起了ibm公司的一場相當大的混亂，因為實行這種獎勤罰懶的制度，意味着部分地推翻了托馬斯·沃森20年前作出的取消計件工資的決定。雖然，有許多員工並不想直接向湯姆·沃森提出申訴，但是“敞開大門”制度的存在依然起着提高士氣的作用。這使員工在遇到問題的時候可以無拘無束地找人事主管或工廠廠長。隨着ibm的展和擴大，ibm試圖讓分部經理一級來解決越來越多的屬於“敞開大門”的案件，只有那些可能有損於ibm形象的嚴重濫用職權的案件，才由他親自處理。儘管這樣，湯姆·沃森的辦公室每天還是有兩三百個案件，每個案件通常需要幾天時間才能解決。這項工作大部分由湯姆·沃森的行政助理來承擔，他們是從ibm公司的最有希望的年輕主管中選拔出來的。這是一個ibm經理可能接受的最好訓練，因為它檢驗了他（或她）的處理極其敏感案件的應變能力，並且需要充分了解公司的宗旨。有時，湯姆·沃森也親自處理一些申訴，以便讓員工們知道總裁確實在過問這些申訴。