15.第一章卓越的變革者（7）

（1）挑戰來自內部路易斯·郭士納就任伊始，即對ibm進行全面整頓和改革。***他指出，ibm面臨兩大敵人，一是ibm的傳統企業文化，另一是競爭對手，但主要的挑戰來自內部。他認為ibm的企業文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現在管理過於集中，機構臃腫，組織老化，技術上唯我獨尊和排外思想。這些消極因素使ibm對市場變化反應遲鈍，脫離客戶的需求，患了“企業動脈硬化症”。隨着近幾年來信息技術更新周期愈來愈短，市場變化愈來愈快，ibm管理體制上的弱點也愈來愈突出。此外，ibm不但人多，而且實行它引為自豪的終身雇傭制。ibm的紅利相當高。這些，造成了生產成本高，削弱其產品的市場競爭力的不良後果。路易斯·郭士納力排眾議，堅決反對把龐大的ibm解體為各種專業公司。本來ibm已改組成由13個分公司組成的“公司聯邦”，各分公司享有較大的自主權，實際上是為它們的完全獨立作準備。路易斯·郭士納認為ibm的規模大和全面經營是它的優勢，必須充分利用這些優勢來保持它的總體實力。他強調“一體化能力是ibm獨具的資產”。市場分析家也指出，如果ibm沒有這些優勢，它的許多競爭對手日子會好過得多。不過，路易斯·郭士納同時也要求必須改革大而全所帶來的各種負面影響，這也就是他初到ibm時的主要任務。路易斯·郭士納大刀闊斧地精簡機構，撤銷中間管理階層，合併工廠，裁減員工，取消終身雇傭制。他改變了ibm包攬一切、自成體系的傳統經營模式，本着降低成本、提高生產效率的原則，把有些部件轉包給外廠製造。經過改革整頓，ibm的管理體制生了深刻的變化，員工由40萬人減到24萬人，工廠由40家減為30家。路易斯·郭士納上任的第二年，公司即實現了扭虧為盈。在排除異己方面，路易斯·郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不例外。可以說，路易斯·郭士納對其兄迪克的處理曾在ibm內部引起不少爭議。作為一個熱、善於社交、廣結人緣的高級主管，迪克算得上是ibm傳統的代人。1960年，迪克進入ibm擔任工業工程師，後晉升為ibm亞太區總裁。28年後，他受命負責處理紛繁複雜的pc業務。然而就在他走馬上任之前，因患關節炎而不得不離職，爾後又因公司的一項為期3個月的諮詢項目重返ibm，而此時正值路易斯·郭士納接掌ibm之際。作為ibm內守舊勢力的代表，迪克最終在他與路易斯·郭士納進行的一次會談后離開ibm。在經營管理理念上，路易斯·郭士納總是想辦法使公司的展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事。他打破了過去ibm等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。如果今天美國總部宣佈了公司的全球業績，那麼第二天早上，全球20餘萬員工的電子郵箱裏就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然後留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。於是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。路易斯·郭士納對ibm傳統企業文化的改革體現在經營管理各個方面，以下是對若干專門問題的介紹與分析。

（2）牢固樹立客戶為本的經營思想路易斯·郭士納認為：市場上生的一切都是顧客推動的，在路易斯·郭士納的辦公室里，掛着作家約翰·卡雷的一句話：“從書桌上瞭望世界是危險的。”路易斯·郭士納說：“驅動電腦業展的是技術，但市場上生的一切都是由顧客推動的。英特爾公司已存在了20多年，為什麼突然在現在紅火起來？真正的原因在於顧客改變了他們對信息技術的看法。”上任幾周后，路易斯·郭士納就在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假聖地，安排了一次非同尋常的會議，ibm最大的200家客戶的席信息官被邀請參加。ibm的經理們第一次站在一群客戶面前，虛心聽取他們對兩個最簡單問題的回答。這兩個問題是：ibm以前做對的有哪些方面？做錯又有哪些方面？他每隔兩個星期就要召集副總裁們開會。會上，路易斯·郭士納