14.危機的特性（7）

由於工人的不滿增長，汽車工人工會於1972年1月初決定舉行一次罷工，由於高達97%的工人表示贊成，罷工於3月初開始。公司估計由於工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。

此後，公司管理部門考慮對gmad的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。

在危機事件解決以後的幾個月中，gm公司動了一次深入的恢復正常工作環境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題並沒有很好解決，還存在不安的緒。在公司總部辦公室的協助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業倫理建設計劃，先從診斷上一次生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，並徵求了工會的意見。

通過診斷，公司認為產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。於是，從1972年開始實施\"交流計劃\"，該交流計劃的內容是：

第一，工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞，使工人對汽車工業、公司和工廠的況有大體的了解。其內容也張貼在工廠各處佈告欄里。

第二，消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，並徵求工人對解決這些問題的意見。

第三，管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經理到基層的管理人員，以及職員都要經過人際關係和交往的訓練。這個計劃的目的在於提高管理人員同他們的部下進行組織聯絡和交往的自覺性。訓練計劃由富有組織裝配線經驗的公共關係協調員和質量控制主任來設計和指導。

管理部門任命公共關係協調員擔任工廠交往協調員，負責廠內外計劃。此外，管理部門還展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力。

1973年10月查爾斯·艾伯內西任洛茲敦廠新經理。他被認為是gmad組織中最能幹的經理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。

洛茲敦廠經過一段時間，不僅恢復到正常況，而且在1975年一年中，出現了爭取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產效率也有明顯提高。

洛茲敦管理部門深信，齊心協力改善管理部門和工人的關係是取得積極成果的主要因素。正如工廠經理所說：\"我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經理和工人都共同感到我們是在這裏一起工作。現在我們這裏相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什麼理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關係。\"

\"由於汽車裝配業中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用現有的技術生產一定數量的汽車，以便在該行業中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數工人是能夠理解的。他們可能並不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且願意同我們合作。\"

\"我認為工作多樣化和組織展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什麼，他們就會接受。相互交往正是把每天的生產聯貫在一起的最好辦法。

洛茲敦廠的管理部門就是根據這種管理哲學和企業倫理，考慮於1975年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意。但是，如果正式把這些計劃聯結在一起，使工人和管理人員進行人與人的直接交往，可以進一步達到交往的目的。由於認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計劃有以下特點：