第十三章 向國際化進軍，TCL與鷹之道
李東生語錄：
1.對於中國企業來講，未來一定要更多的從感性的管理轉到理性、制度的管理，從人性、感性的管理到理性和制度的管理，其實我們也在進行轉換的過程，至少在相當一個時期，中國企業完全照搬西方那一套東西肯定不行，這一點我和國內的一些企業領導人的看法不一樣，我不認為這樣的管理方式更有競爭力，中國管理層一定要有中國的管理制度。
2.要在中國做好企業，你必須學會調和。既要學習先進的管理方法，又要學會在中國的環境中做事情。
3.我們提出“剩者為王”的觀念，就是要在競爭中，使我們主要產業能夠存活下來，保持好的競爭狀態，這樣未來才有機會。在戰略相持、低潮時期，防止自身資源損耗，保持能量是我們熬過冬天的必要措施和手段。
4.企業還是要靠一個有競爭力的規模來支持你的競爭力。
5.我以為2億美元就能拿下。
6.走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇，中國企業國際化需要行業先行者，需要有敢於吃螃蟹的勇氣和經歷挫敗的準備。
7.大不一定強，但不大一定不強。
8.我是一個永遠不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領先，一定要有創新能力。
9.做工業就要扎紮實實，抬頭看天，低頭趕路，工業做好了，社會的底子才能紮實。
10.中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必由之路。
李東生簡介：
有人將2002年比做李東生的“鵲起年”，那一年，TCL邁出了國際化的第一步，820萬歐元併購德國施耐德，成為在當地的第一家中國製造企業。2004年，李東生要同時整合兩個虧損大戶法國湯姆遜公司彩電業務與阿爾卡特全球手機部門。
李東生，1957年7月生，1982年畢業於華南工學院無線電系。TCL集團總裁兼董事長。2004年2月6日，被國際著名雜誌《財富》評為“2004亞洲年度經濟人物”。2004年9月3日，法國總統希拉克高度評價TCL集團推動中法兩國經濟合作所做的突出貢獻，在總統府向李東生先生頒發了法國國家榮譽勳章，這是法國政府首次授予中國大陸企業家的最高國家榮譽。2004年，美國《時代周刊》和有線新聞網(CNN)新近評選出2004年全球最具影響力的25名商界人士。2004年12月28日入選“CCTV2004中國經濟年度人物獎”。
李東生帶領下的TCL海外業務經過10年的發展，目前TCL集團旗下主力產業在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個製造加工基地。2005年TCL的海外業務收入首次超越國內，成為真正意義上的跨國公司。
李東生說：我們從國家政策層面來看，我國的電子信息產業具有三個明顯特點：電子信息產業是我國的重要產業支柱；是我國第一大出口行業；同時大卻不強，其中的關鍵部件——晶片始終依賴進口，2006年-2008年我國每年進口晶片均超過1000億美元。目前，正是全球信息產業技術升級轉型的重要階段，抓住這個機遇，可以縮短我國和世界發達國家間的差距；錯失這個機遇，中國將長期淪為全球產業鏈末端的“打工仔”。從某種意義上講，因金融危機將國家一直醞釀解決的產業發展問題提上議程並高效付諸實施，“電子信息產業調整和振興規劃”的出台對於國內經濟支柱產業之一的電子信息產業來說，可謂危機中的機會。
李東生曾說走到今天，順利的時候我得到了很多榮譽，逆境的時候也有很多的批評，甚至挨罵。首先，自己的心態一定要平和，我自己做事一直沒有推卸，我是一個非常有責任心的人，自己選這條路我一定要堅持走下去，但是同時我也要對股東負責，對員工負責，對企業負責。
在李東生的詞典里沒有認輸二字，他以驚人的膽魄，打響了國產家電企業對外收購的第一槍；他以堅定的意志，引領企業開始鷹的重生；他以執著的態度，贏得業界的尊敬。
★第一節：逆水行舟，堅定不移
“落後就要挨打”這個近似真理的話，對我們每個人來說都不陌生，而我們對這句話的認同感也是毋庸置疑的。TCL集團在國內顯得身材魁梧，可是當漫步在國際的舞台上時，就顯得渺小。
走出國門，實行國際化一直是李東生心中的夢想，他說過在他的腦海中有許多與國際化有關的回憶。其中有一個雕塑更是印象深刻，這個雕塑是1987年李東生到荷蘭訪問飛利浦公司的時候獲贈的。雕塑的形象是一個做電燈的女孩子，神情很專業、認真，她見證了飛利浦公司從最初一個小作坊發展成為一個國際化大公司的歷程。飛利浦公司的起源業務是生產電燈，那時恰好是飛利浦公司成立一百周年，這個雕塑是他們公司的周年紀念品。正是那個雕塑時時刻刻在提醒着李東生要邁出國門，向世界進軍。
在世界經濟危機的“照顧”下很多大企業都瀕臨危險的邊緣地帶，三星在97年的時候很困難，幾乎撐不住；索尼在92年的時候也出現了一個很大的虧損，因為併購哥倫比亞廣播公司；松下也是有一次很大的衝擊；LG也是，在90年代初期的時候收購美國的一家公司。所以國際市場上發生的巨大的變化，對企業自身角色出現了意外的衝擊。TCL經歷這個階段，從企業的角度來講可能是不可避免的。
1996年後期，TCL的國際化已經到了背水一戰的境地。持續的虧損讓TCL壯志難酬。為了止虧，TCL採取了一系列的措施，這包括“以市場換減虧”、“大刀闊斧裁員”、“費盡心機開源節流”……可是，這些措施卻不能讓併購后的TCL東山再起。反之併購后的TCL如負重爬坡，退亦艱難、爬亦艱難、停亦艱難；這個時候TCL深深知道，國際化成功很難，如不成功更難。
困難重重，壓力重重，逆水行舟，怎麼辦？不進則退，此時此段，只有堅定不移向前沖。
從近幾年看TCL集團的主營業務收入情況：2000年實現主營業務收人110.78億元，2001年實現主營業務收人127.69億元，2002年實現主營業務收人221.17億元，2003年共實現銷售收人393億元，實現凈利潤16.31億元；2004年共實現銷售收人553億元，實現凈利潤7.6億元；2005年共實現銷售收人493億元，共虧損21.9億元；2006年上半年，共虧損17.8億元（包括重組費的10多億元）。
在併購法國湯姆遜彩電業務時，TCL集團沒有經過嚴格的市場研究和調查，沒有很好地了解歐盟相關的法律法規，造成簽訂后的合同對TCL集團非常不利，而在執行這不利的合同時，總是瞻前顧後，沒有及時調整措施，最終造成將近40個億的巨額虧損。而併購阿爾卡特手機業務更是如此。從這兩件重大的國際併購案來看，TCL集團高層在國際化進程中顯得非常的不成熟和不理智，浮誇風和冒進思想異常嚴重。
最致命的是由於TCL發展過於快速，以至於在管理方面出現了很多致命傷，比如在TCL集團層面，一直沒有培養出像聯想集團那樣穩定的、具有活力和國際化背景的年輕的管理梯隊。企業需要人才的持續，一個企業如果出現人才斷流，就容易引發各個領域的變異，甚至波及整個企業的安危。所以，經營企業就是經營人才。在TCL，那些當年在彩電和手機領域頗有功績的領軍人物如胡秋生、袁信成、萬明堅等的紛紛辭職或“下課”，為數不多的有着國際化職業背景的吳士宏女士、任健“擇良木而棲”，這些重量級人物與TCL集團“揮手作別”的同時，也給其各個產業的快速發展造成了巨大影響，高層管理人才顯示出青黃不接。由於這個原因使TCL在國際化長跑中顯得更是力不從心。
TCL面對水深火熱的國際形態，李東生曾打過這樣的一個比喻：治標治本。什麼是治標呢？假如“病情”是一口大鍋里的水，“病灶”是鍋下的柴火。有些醫生為了減輕“病情”而不斷往鍋里加冷水，可是鍋下的柴火依然熊熊燃燒，這個情形可以維持一段時間的“病情穩定”，但灶中柴火不滅，轉瞬間，“病情”再次升溫。而真正解決之道，不是在“病情”，而是“病灶”。這實際上意味着：製造出來的“短期盈利”，比虧損更可怕。
李東生說曾國藩對他的幫助很大。李東生認為曾國藩當年所處的中國社會，在很多方面跟今天的社會環境有一定的相像。在他看來曾國藩有兩點最為值得稱道：第一，他做事堅韌不拔。其實他一生遭受挫折很多，但是每一次的挫折他都能夠挺過來。不是他比別人聰明，他就是靠一種毅力、一種執着、一種投入。很多企業家都很缺乏這種修養和素質。第二，曾國藩有很強的自律和自省（能力），不像有些人一升到某個位置，他覺得自己就不能犯錯了，如果有什麼錯，一定要去掩飾。所以，他能夠一直持續保持一種進步的思想和心態，不斷地學習。
逆水行舟，不進則退。TCL人在市場經濟中面對競爭，只能不斷擴張、積極進取，因為停頓下來就要衰退。企業如人一樣不能安於現狀。不知足是人類前進的車輪，TCL人的不知足精神創造了眾多行業；不知足是一種精神。人本身有許多不足，正因為本身的不足而追求完美，所以不少人常不滿足或永不知足。正因為如此，人們才有了不竭的精神動力，為了達到更大的滿足而不懈地努力奮鬥，從而不斷地得到升華與進步，同時也推進了經濟社會的不斷發展。
一如鷹。我們知道，在自然界，一窩小鷹的存活率很低，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四五隻小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物。一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃。在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物就俄死了，最兇狠的鷹便存活下來，如此代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴人們，“公平”不能成為市場中的公認原則，市場這個“鷹媽媽”不會有那麼多的慈愛，它不會餵飽了老大，再喂老二……最後喂老么。每個如鷹一樣的企業，要想生存下去，必須要有勇猛的精神，否則自然會耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然的淘汰。當我們能明白“鷹文化”中的勇猛的精神，也就不會對近年來TCL所演繹的眾多併購案，感覺到吃驚和詫異。
鷹的生存如市場上的竟爭是一樣的。而市場如戰場，競爭即戰爭，優勝劣汰，適者生存的法則是無情的。“兩軍對陣智者勝，狹路相逢勇者勝”，要想在市場上立住腳、在競爭中成為勝者，要想在TCL公司中有所作為，必須既是智者，又是勇者。所謂智者，就是要全情投人TCL偉業，時刻牢記“逆水行舟，不進則退”的道理，以科學的思路去工作。思路就是在頭腦中預演戰鬥，預則立，思則成。無論是經營企業還是開拓市場，必須思路清晰、頭腦靈活，對於市場行情、行業動態、消費者心態、自身的優劣等了如指掌，做到有的放矢，百戰不殆。所謂勇者，就是要“以身相許”，摒棄私心雜念，全身心地投人到創造非凡業績的行動中去。
由於國際化戰略受挫，歐洲業務重組陷入困境，TCL連續兩年虧損已臨近退市邊緣。這一年的李東生調整歐洲業務模式、變賣曾經不舍的電腦業務，大刀闊斧地修改人事管理構架和業務構架。儘管因為“國際併購後遺症”痛苦不堪，在面對媒體的時候，他依舊堅定地表示，TCL國際化戰略方向是沒錯的，將堅定地走下去。
李東生認為國際化發展，一定不能急躁。他勸告預備向國際進軍的企業，當市場消費轉向更加分化的個性化或更加強調品牌的理性消費時，當要去面對理性而成熟的西方消費群，面對支撐西方消費群的文化與社會制度時，這些企業需要的是強烈的生存危機意識，以及強烈危機意識下的自我超越。否則，就將是任正非式的自我預言的結局：華為的危機、破產與死亡必然到來。
★第二節：在理想與現實中煎熬
李東生喜歡用鷹來激勵員工。
在李東生所著的《鷹的重生》中有這樣一段話：■鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裏，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！■這裏所說的便是，作為一個動物如果安於現狀，不思進取，知難而退，那也只有滅亡。作為人，作為一個企業更是如此。更主要的是這個有關鷹的故事讓李東生感觸頗深，李東生反省自己有三大管理失誤，並希望TCL集團能夠像鷹一樣衝出理想與現實之間的那道藩籬，獲得“重生”。
能者上，庸者下。所有的種種並不能讓鷹滅絕，總有一些強者重新飛向藍天。據聯合國工業計劃署統計，世界上各類名牌商品共約8.5萬種，其中發達國家和新興工業化經濟體擁有90％以上的名牌所有權，處於壟斷地位，而我國擁有的國際知名品牌可謂寥寥無幾。此外，我國每年新增幾十萬個品牌，但品牌生命周期平均不足2年。目前美國品牌所創造的價值佔GDP的比重達60%，而在我國卻不足20，中國確實處於“製造大國、品牌弱國”的地位。中國經過20多年的市場經濟，以海爾、華為、聯想、TCL為代表的一批優秀中國企業開始探索工業強國之路，紛紛走出國門，去參與國際化競爭，但也遇到很多問題與困難，TCL就是在國際化道路上艱難跋涉的一個企業。
儘管國際形勢迷霧重重，但是並不能阻擋TCL前進的腳步。李東生堅持認為，國際化是TCL唯一的出路。李東生看到了“海外一批中等企業競爭力喪失”的趨勢。果然，前有德國的老牌家電品牌施耐德陷入困境，後有老牌國際品牌湯姆遜在彩電業務數年大虧損有抽身之意。這樣，李東生的海外收購思路是，“儘管競爭力喪失，但這些品牌很有影響力，有渠道有客戶，利用TCL的供應鏈優勢、效率成本優勢，如果這一塊能夠整合好，就能夠快速成長。”而在國內，整個產業，製造力是供過於求，他堅信這種國內外的產業整合，會快速形成世界級規模的競爭力，給TCL一個與世界級企業同台競技的舞台。
李東生所計劃的國際化的戰略是“兩條路”，一條路是依靠新興市場打自主品牌；另一條則是歐美併購之路。在東南亞、俄羅斯、南非，我們也曾經嘗試過在海外建工廠，這些都取得了成效。但歐美市場比較成熟，格局基本已經確定，接受一個品牌的空間不是很大。
在1999年完成改制以後，TCL開始了國際化戰略。2002年，TCL收購德國施耐德公司彩電業務；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣佈收購法國湯姆遜彩電業務，並於2004年7月合資成立全球最大彩電企業；2004年4月，公司又宣佈收購阿爾卡特手機業務，於10月合資成立手機研發、生產與銷售平台。一時間，TCL成了“民族的英雄”、“商界的鬥士”，其超乎尋常的“大手筆”不得不讓大家刮目相看。
可是所有的事情並不都是一帆風順的。2004年7月，TCL多媒體（TMT）併購法國湯姆遜公司彩電業務，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE)。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，又閃電般併購了法國阿爾卡特的流動電話業務。有的事情並不能按人的意願而行。2004年，湯姆遜在彩電業務上的虧損額是1.24億歐元，約合13.06億元人民幣。而阿爾卡特集團的手機業務也處於虧損狀態，虧損總額為7390萬歐元（約合7.6334億元人民幣）豪情滿懷的理想與慘不忍睹的現實！這讓TCL人不能不為之灰心。理想與現實再一次擦肩而過。
有一點不能迴避的問題是，TCL在國際化過程中遇到的難題，並不是國際化本身帶來的，而是企業自身的問題，對此李東生認為自已存在着很大的失誤。容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管；沒有堅決制止“諸侯文化”，導致形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，毒化了企業的組織氛圍；對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位，影響了一大批有能力的新人成長。這些問題在國際化過程中，集中地暴露出來。而這些問題在企業的發展中遲早是要解決的，既然國際化的道路是正確的，就一定要堅持走下去，不能自己把自己打倒。國際化的戰略方向沒有錯，但步伐和節奏非常重要。想到的和沒想到的困難一涌而來，所期待達到的協同效應，卻沒有如預期那麼快實現。
最最煎熬的還是TCL的當家人李東生。但是李東生沒有倒下，逆水行舟，必須前進。
2004年6月，李東生在北京向全球第一CEO韋爾奇求教盈利之道。結果，韋爾奇說他也無回天之力，沒任何方法讓這個業務再賺錢。這樣的回答確實挺打擊人的。不過李東生和他的TCL集團沒有退卻，在理想與現實之間間匍匐前行。與湯姆遜的合資，李東生將新公司將採取三大策略：增長策略、協同效應策略和品牌及新業務拓展策略。三大策略的基礎在於發揮TTE的核心競爭力。在他的眼中，TTE有這樣的核心競爭優勢：強大的全球研發實力，能體現最先進技術的應用；毗鄰主要國際市場的生產基地，使公司能對全球客戶不斷變化的需求做出快速反應；湯姆遜、RCA和TCL品牌分別在歐盟、北美和中國市場有紮實的客戶基礎。而與阿爾卡特合資，最明顯的舉措是，公司產品將逐步轉由TCL惠州生產基地生產。這對於阿爾卡特來說也可以降低製造成本、提高產品競爭力。李東生期望與兩家跨國公司組建的兩家新公司通過分立上市而成為全球彩電、手機的龍頭企業，TCL也由此完成從中國企業巨頭邁向跨國巨頭堅實的一步。
再敗再戰，沒有贏並不等於輸。這並不等於說TCL的國際化是失敗和錯誤的，雖然大部分人都希望TCL的國際化立竿見影，但國際化是一個長遠的戰略，不可能急功近利。
李東生執意前行，在他潛意識裏有這樣一種管理思維：企業要靠有競爭力的規模來支持競爭力。正是這種重趨勢而不重細節的思維方式，讓TCL走過了井噴式發展的五年後，步伐舉步維艱。正因如此，很少有人能看到李東生與TCL經歷殘酷，以及對中國企業的價值，絕大多數在幸災樂禍地評點着李東生的失誤。
李東生認為在讀懂西方發達國家的客戶之前，是不會有真正意義上的成功的。了解客戶不難，但要用心，更要時間，產品可以速效，但人與人之間的了解是無法速效的。產品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本上的優勢，永遠不會獲得消費者的尊重。只有建立尊重消費者的品牌，才是真正的國際化的成功。
TCL人是不會認輸的，越挫越勇。失敗了就找根源，而不是後退。在全球化條件下，中國企業面臨的只有兩條路：要麼成為世界級企業中的一員，要麼就可能被兼并成為其中一員的一部分。中國企業走向國際化沒有退路，TCL要建成世界級企業，只能頂頭前進，沒有退路。在邁向國際化的道路上，中國企業註定要面臨許多風險甚至失敗，但跌倒了不要緊，重要的是不怕失敗，敢於面對失敗，重新站起來。
儘管現實與夢想有一定的距離，但李東生知道全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，沒有走出去，就永遠也達不到國際企業的水平。李東生的目標很明確，就是要完成全球業務架構。
★第三節：柳暗花明獲重生
山重水複疑無路，柳暗花明又一村。
“重生”二字是認識和不認識李東生的人都熟悉的字眼。因為他曾把自己和TCL的境遇比作“鷹之重生”。
2007年，李東生的名字出現於各大報端都會伴隨着兩個數字。TCL集團發佈業績快報顯示，集團在2007年實現3.8億元凈利，在2005年和2006年連續虧損后，實現扭虧，脫離退市危險。雖然，在這部分利潤中，僅有1.8億營業利潤，不乏變賣資產帶來的業績補充，但在李東生看來，TCL已走過最困難的2007年，正期待“重生”。
按照李東生的規劃，TCL集團從旗下27個子公司的複雜管理構架，調整為家電、通訊、多媒體、部品四大產業集團以及兩個業務群組。3月底，新成立的家電和部品產業集團相關資產劃撥到位，其他產業的調整也在一季度內完成。TCL集團的新管理構架將生成，資金短缺的窘境也將得到緩解。
有人說，人的生命就是從快樂到不快樂，從不快樂到快樂；這就像“U”字型，不快樂恰似“U”字的谷地，當越過這谷地，快樂就會隨之來臨。這“不快樂的谷地”就像生命中的50歲，對於女人來說，就是“更年期。企業的發展也像人的生命一樣，它也必須經歷時間的考驗，也必須經歷“不快樂”的那一段時間的考驗。當經歷了，也就快樂。TCL走過生命中的20幾年，在國際化的今天她迎來了她的“更年期”，不管她願意不願意，她必須要經歷。在這個態度上，她選擇了主動。
李東生是一個視野寬闊而又非常務實的商業領袖。他清楚，要跨越企業的“更年期”，必須提高核心技術能力，需要培育跨國經營能力，需要有全球視野的戰略規劃，需要以效率為目標不斷提高供應鏈的競爭力，需要建立健全企業內部管理控制體系，需要建立一個好的激勵考核體系，需要建立一個跨文化的價值體系。
2004年1月29日凌晨，在法國巴黎總理府，李東生作為TCL集團董事長兼總裁與法國湯姆遜公司行政總裁達哈利簽訂了共同成立TCL一湯姆遜電子有限公司的協議。根據協議，TCL集團的子公司TCL國際對合資公司控股，佔67％的股份，湯姆遜公司則佔有33％的股份。湯姆遜公司是法國最大的電子產品製造商，其所有彩電、DVD播放機的銷售業務及研發中心都投人到了合資公司。除TCL品牌外，合資公司還擁有湯姆遜公司在歐洲彩電市場大力推廣的“湯姆遜”品牌和面向北美市場的RCA品牌。這個合作病TCL集團的國際化進程來說，具有里程碑式的意義：合資公司彩電的年銷量超過1800萬台，份額約佔全球彩電市場的10%，中國企業首次在主流產業領域經濟規模方面位居世界第一。TCL集團成為中國第一個真正意義上的國際化企業。
2004年8月，TCL與法國阿爾卡特聯合成立手機合資公司。正式簽約當天，有媒體宣稱：排名世界第七、中國第一的TCL一阿爾卡特公司成立了！收購阿爾卡特的時侯，我們正面臨著國內競爭的巨大壓力。一方面，隨着家電和通訊產業的成熟發展，家電和通信的利潤越發的薄；另一方面，手機業務還遭到進口品牌的強烈衝擊。我們“迎娶”阿爾卡特，目的就是借阿爾卡特的國際背景，通過阿爾卡特的銷售渠道把自己的份額做大。
居安思危。李東生說：“我們和國際跨國公司還有較大的差距，我們還是追趕者，我們只有不斷創新、付出更多，才有可能超越對手。實踐證明，保持危機憂患意識，在企業經營狀態基本健康時，主動變革是代價最少和最有效率的。”TCL兼并湯姆遜彩電業務存在着兩個隱患：一是經營風險，二是整合風險。
湯姆遜彩電業務的品牌市場戰略差強人意，多年無法扭虧，尤其是在美國市場虧損較大。新的合資公司由TCL控股，如果虧損，TCL要承擔。而TCL對歐美市場不太熟悉，如何在短時間內扭虧為盈？這是一種無法預料的風險。業內普遍的看法是：如果把整個併購風險看做1的話，那麼併購過程中的風險只佔了20%，併購后的經營風險卻能佔到80%.收購后的境外經營中也可能會涉及到勞動法問題。“這對在美國、歐盟經營的亞洲企業表現得尤其突出和敏感，因為美歐法律在保護員工權利方面要求嚴格，如終止合同的費用、通知和協商的義務、養老金責任等，尤其是對於一些重要僱員的勞動條件和合同條款需要引起高度關注。
另外TCL與湯姆遜的企業文化和管理風格差異甚遠，TCL國際業務管理人才嚴重匾乏。另外，歐美業務結構調整中可能產生不可預期的問題，合資公司全球業務重組的風險指數提升。普華永道國際會計公司在1992年深入調查了英國最大的100家公司的高級管理人員，涉及50項併購交易超過130億英鎊的案例。研究結果表明，有54％的併購被認為是失敗的，主要原因是後期整合不能達到預期效果。波士頓諮詢公司的一份調查報告指出：“在收購兼并之前，只有不到20％的公司考慮到併購后如何將公司整合到一起；而併購后所能夠產生的成本節約、銷售增長則被大大地誇大了。”企業併購重組不是簡單的一加一等於二的實物重組過程，而是一加一大於二的資本運作模式。它包括企業機制、企業文化以及企業與外部環境的關係的重新調整和定位。在這些方面如果處理不好，就會使得併購活動難以產生預期效果。TCL如何在兩難的境地中，突破經營風險和整合風險，我們必須拭目以待。
TCL王牌電器有限公司宣傳員郭劍峰說：“雖然我們公司目前情況不錯，但我覺得，如果我們沒有這種危機感，我們的競爭對手隨時都可能趕上來。面對經濟全球化這個大趨勢，如果企業不能夠反思，解決企業自身存在的問題，未來能否持續成長還是一個疑問。
有人說，接手人家不要的東西，是目前大部分中國企業和國外企業合作的一個基礎。這話很殘酷，卻是中國企業必須接受的現實。中國企業只有靠逐漸積累起來的實力，比如在中國市場的優勢、在海外市場的業務拓展，逐漸把自身的影響力和實力加大。在這種“以小吃大”的重組后，整合就是必須面對的問題。TCL最想得到的渠道、品牌、技術等價值能否順應人意？如何在文化和人員的震蕩中保證不會傷筋動骨？如何搞定全球業務重組中不可預期的風險？解決了這些問題，TCL進入主流市場的道路才能真正走通。
李東生的認為，TCL還不夠大，還要持續大，要做到1500億元。他一直堅持：大不一定強，不大就一定不強。和湯姆遜的合資原本是康佳接洽在先，這說明TCL未必事事都做好了準備，而是見招拆招。在尋求跨越式發展的時候，你永遠都無法做好準備。這是追趕者必須學會的本領，否則就永遠改變不了落後的現實。
無論國際風雨如何變幻，TCL人始終堅信：國際化是中國企業未來發展的必由之路，TCL將通過國際化戰略快速發展，成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。實踐也證明了，他們的戰略是正確的，因為如果不進行國際化經營，在近幾年內，手機業務就無法在競爭艱難的環境中生存發展；如果不進行國際化，TCL的彩電業務就無法獲得寶貴的歐、美髮達國家的市場管理運作經驗；如果不進行國際化，他們企業就無法進行人才國際化，吸引到一大批志同道合、經驗豐富的國際化管理人才。2007年的盈利，更是堅定了TCL將國際化事業進行到底的決心。
★第四節：成敗得失一瞬間
成王敗寇是千百年來不能改變的定局，人生有得有失也是常情之理。正如TCL的潮起潮落，帶給人們帶多的思考，出帶給李東生萬般的感慨。
回首TCL的國際化進程跟國內其他家電企業一樣，經歷了三個階段。
第一階段，要做產品的生產製造者和提供者。剛開始的時候TCL主要是以OEM和ODM加工的方式出口，屬於第一階段。使用這種方式，雖然掙到了一定的出口額，但是獲利能力卻十分有限。因為當時TCL主要出口對象是東南亞地區和其他發展中國家，也主要是出口低端產品，毛利率極低。以電視機為例，出口所得的利潤和國內銷售利潤差不多，而且出口還要經過培育市場的起步階段，過程漫長，一兩年後才能開始在海外營利。
第二階段，就是選擇有優勢的地區建立我們自己的生產基地，在海外站穩腳跟，建立自己的營銷網絡，培育和推廣自己的品牌。這是經過東南亞金融風暴后的感悟。風暴后，TCL集團在越南、印度設立生產基地，進行初步嘗試。
第三階段，也是TCL國際化的最高目標，國外的產品創新方面要與其他國際公司同步。
從一家中國企業變成全球公司，是萬千本土企業的共同夢想。TCL是中國企業國際化的先行者，它註定也要為國際化付學費。李東生思考的更多的是，26歲的TCL可以為全球化舍些什麼？又得了什麼？
2004年，當平板電視時代的浪潮席捲全球時，TTE卻還緊緊抓住DLP背投和CRT不放，像抓一根救命稻草似的，以為這是翻身的唯一的“寶”市場如逆水行舟，不進則退。當同行抓准平板電視商機大踏步前進時，TTE才如夢方醒，成為“跟班”。由乾草率跟隨，方法又欠妥，在具體的產品營銷概念整合上，表現得非常外行。如目前TCL液晶電視的營銷概念是“炫生活”，“炫生活”“炫”得顧客眼花繚亂，弄不清真正的含義，倒不如創維液晶電視“健康液晶專家”概念來得直接，容易被顧客接受。
由於是歐洲的管理團隊沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理，對歐洲業務的重組計劃推進遲緩；以及對歐洲市場彩電轉型的速度估計不足，沒有做好充分的準備，TCL集團在解釋歐洲彩電業務虧損時。李東生本人則認為準備不充分、對國際市場不熟悉、文化背景差異、經營上的失誤等，使得TCL集團自併購伊始即陷人尷尬的境地。儘管在隨後的兩年多時間內，TCL集團數次修改其國際化的策略和梳理經營思路，但“亡羊補牢”為時稍晚。
2006年5月25日，TTE歐洲業務不得不宣佈破產，以控制虧損。實際上，2005年8月李東生就考慮到形勢緊迫，要麼對原來的業務進行重組，不然TTE歐洲公司必須做出申請破產的選擇。由於考慮到破產會損害TCL在歐洲的品牌和信譽，而且惡性破產後會失去原有客戶的信任，很難在短時間內重新建立起新的業務系統，這會影響未來的業務開展，李東生選擇了前者。
現實的殘酷再一次擺在TCL人面前。2005年10月31日，TCL集團與湯姆遜的合資公司TTE歐洲業務展開重組。重組后歐洲業務將按照新的業務模式，在新的組織架構下進行運作。但是，雖然幾個月來TCL與債權人的談判一直在爭取達成重組協議，但跟債權人的要價仍有1500萬歐元左右的差距，最終，李東生和他的TCL集團不得不選擇由協調人向法院申請破產。
為了減少流動資金的佔用，TCL從2005年開始全面收縮業務。收縮戰略的選擇是很困難的，因為有些業務雖然現在不賺錢，但做下去卻可能會賺錢，而且長遠來看，企業的競爭力需要一定的規模為依託。但在當時的情況下又必須要做取捨。李東生和銀行交涉，讓他們保持授信額度已經不太可能。但這也並不能阻擋TCL在新興市場的收縮。因為還要牽扯到大幅提高新興市場的資金周轉率。由於日系廠商退出CRT彩電，在發展中國家降價傾銷，2006年國際市場CRT彩電價格下降了50％以上。TCL的新興市場業務由連續5年的持續盈利轉為虧損，李東生不得不要求重整新興市場，在一些未來有潛力的市場放慢擴張步伐，穩定投人；對一些市場價值不確定區域，選擇收縮或退出；對一些銷量上漲但是利潤不漲的項目作出調整。
從2004年開始，全球彩電市場從CRT向平板電視過渡的速度大大加快。按當時的發展趨勢，不出三年，平板在全球的銷量就會超過CRT彩電。我們不想在競爭中被淘汰出局，就只能在屈指可數的時日裏向未來的世界平板之王發起衝擊。歐洲市場的失敗也恰恰緣於對平板產品的忽視。在意識到平板電視重要性之後，TCL董事會對2005年10月的增發方案進行了調整。新方案總募集資金由10.5億元調升至22.96億元，同時在資金投向上除向TCL多媒體注資6.5億元、2.5億元用於補充公司流動資金，又新增了兩項總投資達13.96億元的液晶電視模組一體化製造項目，原方案中向TCL電腦注資1.5億元的計劃則被取消。
TCL是不甘落後的。早在1998年就研製出具有超強接收功能的電視機，TCL在成熟的彩電技術上，深度挖掘創新點，自主創新、開拓新市場的勝利品。當時，全國農村普遍採用天線接收的方式收看電視節目，接收效果不太理想。基於這個問題，他們採用了超強接收技術，提高了整機接收的靈敏度，電視接收能力提高了，市場自然也就廣闊了。超強接收電視一推出，就深受農村消費者歡迎。到2002年底，TCL集團已經銷售各類超強接收彩電超過800萬台，銷售收人超過150億元，利稅累計達到4億多元。除了超強接收電視外，近六七年，通過引進消化和自主創新，TCL還研製了超平彩電、音響電視、導航電視、H工D電視等一系列產品，滿足了消費者日益增長的需求。
TCL的彩電產品線也形成了高、中、低端三個等級的生產線，有效地提高了品牌的知名度和競爭力。雖然在彩電和手機方面TCL都是較晚進人行業的，但都能後來居上，在競爭白熱化的家電領域裏殺出一條血路；並在兩大領域的技術水平上，均處於全國領先地位，甚至達到世界先進水平。這種成功的關鍵因素在於TCL人能在消化吸收的基礎上，再加創新。
TCL建立了完備的技術創新保障體系和有效的激勵機制，實現了研發項目、知識產權、技術標準、技術類組織、技術交流與合作的統一協調管理。集團先後投資3億元成立了工業研究院。目前，集團直接參与研究和試驗發展人員達1500多名，中高級技術人才佔總人數40%以上。國際先進水平的開發軟件、儀器、設備5000多台套。
2002年4月16日，TCL集團股份有限公司的首屆股東大會上，TCL集團股份制改造宣佈成功。改制之後，惠州市政府由重組前絕對控股股東持股58％變為持股40.97％的相對控股大股東。同時，TCL集團引人了五大戰略投資者—日本的東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它們通過現金購買的方式，共同持有TCL集團18.38％的股權。其餘股權分別由TCL管理層共同持有25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東共同持有15.65%。
早在1998年，李東生親赴越南考察，通過深人調查和數據分析，發現市場蘊藏着巨大潛力。因為越南家電市場“供大於求”只是一種假象，透過現象看本質，發現“供大於求”的根本原因是越南市場佔主導地位的國際名牌彩電售價過高，一般的平民根本消費不起。而產品質量高、價格適中性、價比好符合大眾消費的彩電根本就沒有，而這方面恰恰是彩電消費的趨勢和主流，因而這一塊存在相當大的市場開發空間。這次的實地考察給了他極大的信心和決心，進入越南勢在必行。TCL集團決定以質量好、價錢合理的大屏幕彩電打開越南市場。
TCL進入越南市場之後，竟爭激烈，形勢嚴峻，入突圍的重要途徑就是渠道與服務，另外要增加新產品。在開始的第一個月裏，只賣出一百多台電視機。推銷的工作遠比想像中還要艱苦，山間的道路崎嶇不平，車很容易拋錨，有時工作人員的車拋錨了，一些村民因為好奇圍了上來，由於語言不通，也只能向總部打求救電話。一些顧客在購買之後聽說TCL是中國產品，又紛紛要求退貨。這些困難是旁人無法想像的，但TCL的品牌就是在這樣艱難的環境中站穩了腳跟，生存下來。能在越南市場活下來，全靠當地員工的車載人推，現場演示，以及“三年保修、一年包換”的承諾，還有特地為越南用戶設計的更強信號接收能力的天線。更絕的是，還保證：彩電在多雨的季節里因雷劈導致的損壞，公司賠償！憑着優質的產品和服務，加上員工們一點一滴的辛酸汗水和淚水，TCL換來了越南人民的信任！
堅持就是勝利。不認輸是TCL企業文化的精髓，經過千辛萬苦的戰鬥，TCL的產品終於打進了越南市場，贏得捷報頻頻。
有付出才有可能會收穫。為要獲得，就得給予。捨得捨得，舍就是得。想得到財富只有奉獻出你的財富。市場如戰場，時間就是企業的生命，往往來不及考慮更多，成敗得失轉眼就過。這就要求決策的人有更敏銳的市場感知性，執行者也更加果斷。
★第五節：厚德載物，聲名遠播
俗話說：不怕做不到，就怕想不到。李東生曾說過：為什麼日本索尼、松下？而中國就不能有TCL？TCL的發展思路很清楚：做國際化企業。信念支撐着一個人未來，企業家的信念支撐着一個企業的未來。對一個企業的負責人來說堅定的、必勝的信念是最重要的。因為企業家的信念在企業成長的過程中，可以演變成企業的願景。
正是在這種信念的支撐下李東生帶領TCL的團隊走向世界，走向未來。
弱者等待時機，強者創造時機。
中國經過20多年的市場經濟，以海爾、華為、聯想、TCL為代表的一批優秀中國企業開始探索工業強國之路，紛紛走出國門，去參與國際化競爭，但也遇到很多問題與困難，TCL就是在國際化道路上艱難跋涉的一個企業。
李東生認為，中國企業國際化不僅有一個形式的問題，還有一個內容的問題；不僅有數量的問題，還有質量的問題。先說說形式和內容：併購其品牌是形式，而真正擁有市場是內容；花錢買個工廠是形式，而真正讓工廠的人才創造價值是內容；併購后，使用哪個品牌是形式，而能得到消費者認同是內容。在我看來，中國企業在國際化問題上存在重形式輕內容，重數量輕質量的傾向。甚至有些企業的國際化併購還有作秀的嫌疑。以國際化的急先鋒彩電企業來說，大家都在異口同聲地宣傳自己的出口數量如何多，卻鮮有企業說自己的產品出口結構多麼合理，究竟創造了多少價值，真正意義上的成功是什麼？總以為國際化了，是能力和成熟的象徵，可鮮為人知的痛苦只有自己最清楚。這事實上反映出了中國企業對出口或者國際化的誤解。
凡是有些見地的人士都會發現，充斥國外市場的是以低端產品居多，這類產品往往只能在廉價品市場銷售，利潤低不說，品牌形象也是弱不禁風。不僅如此，中國的一些出口產品往往以非己品牌出口，這讓我們不得不小看了經營者的能力。這種“為他人做嫁衣”的形式，對於建立品牌形象和長。期穩固的市場地位沒什麼好處，這才是問題的關鍵所在。
“厚德載物，聲名遠播”，從一個企業對品牌的態度，就可以判斷出這個企業有沒有發展前途。
品牌這個東西，說白了就是“名”，支撐其不倒的應該有更多的內涵。如果把目標全力傾注在“廉價”上，那將是死路一條。人的消費往往是這樣，便宜沒好貨，好貨不便宜。當我們更多地能理解，現在的消費者消費的不僅僅是價格，更多的是一種感覺的時候，我們應該從價格戰中抽身，弱化“數量”，提升“質量”；弱化“形式”，提升“內容”。
在發達的國家，市場秩序已經非常規範，消費者也十分理性，強勢品牌形象早已確立，新品牌進入的機會成本非常高，被消費者接受的難度非常大，但是成功並不是不可能。正是因為前面風險重重，壓力重重，所以，羽翼未豐的中國企業，往往更願意放棄長遠打算改走捷徑，過於看重眼前的銷量，像海爾那樣敢於在東京銀座打廣告宣傳自己的企業鳳毛麟角，能為自己的“名”而一搏，可謂英雄，這本身就是一種長跑策略。但是，一般認為，如果一個企業失去品牌形象的強力支持，那麼這個企業在市場上很難聲名遠播。相反，如果一個企業有一個良好的品牌形象做支撐，即使它短期內市場表現不理想，最終也會一鳴驚人。
TCL的品牌之路就是從“自有品牌”和“多品牌”兩方面進軍國際化道路的。目前，TCL集團在國內彩電市場同時使用TCL、樂華兩個品牌；在海外市場，則既有TCL品牌，也有施耐德品牌，甚至還有其他一些品牌。因為這些品牌的所有權完全歸TCL所有，或者大部分歸TCL所有（因為這些公司要麼是TCL獨資公司，要麼是TCL控股公司），從某種程度上說，這些品牌都是TCL的子品牌。
在TTE的市場戰略里，TCL品牌用於中國及周邊市場，THOMSON用於歐洲市場，RCA用於美國市場。因為TTE為TCL所控股，人們傾向認為，說THOMSON是TCL在歐洲使用的彩電品牌、RCA是TCL在美國使用的彩電品牌。
另一方面，因為TCL預先進行了產業佈局，直接或間接在海外設立了生產基地，以後可以利用這些基地生產、出口，從而比較有效地規避了美國、歐盟對中國彩電的反傾銷壁壘。目前，TCL通過併購重組方式在海外設廠的模式為大多數同行企業所看好，相信會有越來越多的企業走這條路。
話說回來，其實一個企業使用多少個品牌並不重要，重要的是這個企業對這些品牌擁有多少發言權，如果我們拘泥於對一個品牌出身或血統的狹隘和迷戀，難免不在國際化上受阻。TCL對品牌的認識，顯然已經超出一般人的局限。從某種程度上說，這正是它比別的企業走得快的真正原因。
李東生所帶領的TCL在他自已的王國中打造出了世界的天地，目光長遠，心懷未來。TCL對自身的國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低於50%"，因此，在TCL，有兩個海外事業部，一個負責自由品牌生產、出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業中極其罕見。這樣的機構設置，反映出李東生對自有品牌的重視。
走出國門，沖向世界除了品牌的推廣，還有一個不容忽視的問題就是，文化的融合。
自TCL與湯姆遜公司成立合資公司TTE，並於當年5月份宣佈成立TCL一湯姆遜跨文化管理團隊以來，中間最忙的人還是李東生，他和管理團隊的主要負責人的足跡遍及美國印第安納、墨西哥、紐約、法國巴黎……世界各地該去的都去了，改良產品的外觀不是問題，發明一個專利也不是問題，甚至攻城略地的拿下一個市場也不是問題，那麼什麼才是真正的問題呢？那就是文化。
每個企業的員工與管理者都有他們自己所共有的價值觀、經營理念、管理哲學、行為準則等組織文化，這種組織文化的影響和作用是深遠的。企業併購后，若文化不能及時融合，就會造成併購雙方激烈的文化衝突。如被併購企業的管理者與員工對企業併購持排斥和對抗的心理，或雙方管理者和員工各懷心思，相互設防，缺乏認同感，缺乏積極性和創造性，最終會導致企業人心渙散，管理失控，企業併購失敗。
戴姆勒一奔馳與克萊斯勒的合併案就是一個典型例子。
■1998年5月7日，世界工業史上迎來了前所未有的大行動，德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣佈合併。有人稱這次合併看上去就像汽車天堂里一樁美滿的婚姻，人們對於合併后所能產生的協同效應滿懷期待。
然而，合併后的戴姆勒一克萊斯勒卻陷入了窘境，企業文化和管理風格的衝突十分劇烈，導致公司在合併后短期內出現了嚴重的問題。克萊斯勒公司在過去長期經營中所形成的策略是：縮短每一種產品的生命周期，不斷地研究、設計和開發新的產品。這也是美國企業的一般策略，但是卻與德國企業的經營思路大相逕庭。
戴姆勒一奔馳公司的策略是：儘可能延長某種產品的生命周期，避免涉足某些高風險的新產品開發領域。而美國人喜歡儘快推出價廉而實用的新產品，有時寧可棲牲一點產品質量。德國人卻對質量極為重視，即使耽誤新產品問世也在所不惜。要把日耳曼人精雕細鑿的工作方法與美國人大刀闊斧的工作作風融為一體並非易事。
公司總部設在德國，由德國人掌握大權，可是公司規定的通用語言是英語，這常常在公司高層管理者之間造成溝通困難。合併宣佈之後，美國人發現這並不是原先標榜的“對等合併”，德國人明顯佔據上風，他們在發號施令，操縱企業的命運，他們感到擔憂的是以嚴謹刻板著稱的德國人入主后，習慣於美國式的自由經營作風的自己能否適應變化。■合併后第二年，原克萊斯勒颳起一陣人才流失風，上至總裁、高級經理和工程師，下至中層骨幹，紛紛自捲鋪蓋，總裁斯多坎普其實是被炒的，他的經營理念與以施倫普為代表的德國人格格不入，衝突激化。
文化問題也正是李東生所擔心的國際化戰略能不能走勝的主要問題之一。
本身就有着一種攻擊性的拉美文化中，能否接受TCL的合金文化，這將是一個挑戰，而且是一個嚴峻的挑戰。面對美國媒體，李東生說，TCL與湯姆遜的彩電項目，以及TCL與Alcatel的移動通訊終端項目，都是和國際大企業在雙贏互利的基礎上進行的重組整合，只是這種整合由中國企業主導。這樣的整合將用事實來向世人證明：中國經濟和中國企業的崛起，是通過雙贏互利方式的和平崛起。
李東生說：“因為對歐洲市場還沒有深層次的了解，我也沒有過多的責難。”但他還是提醒各部門主管，“經營如逆水行舟，只有進攻才是最有力的防守武器，需要找出目前存在的問題，根據不同國家的不同情況，制定不同的解決方案，分步驟、分地區，逐步提高銷量，積極搶佔市場份額。”
時間飛轉，歲月流逝，TCL和高空中翱翔雄鷹一樣，在市場竟爭的漩渦中掙扎，但我相信，有李東生這隻不老的長鷹作頭陣，他們不會等死，脫掉了層層沉重的羽毛之後的TCL將獲得一次又一次的重生。