第十二章 蟬聯13年的空調銷售冠軍——格力
董明珠語錄
1.無論在什麼崗位，坐在什麼位子上，我總有一種緊迫感，我認為你要每天發現自己的問題，不斷地去總結，那你才能成功，即使成功，我也認為它是新的開始，並不是永遠的成功，因為別人也在進步，別人也在往前走。
2.如何提高經銷商的積極性，是我們的一個重要課題。控制價格更是營銷的一個重要環節。
3.不能輸、爭一口氣、不喜歡求人4.推銷和營銷不同，推銷是交易，而營銷則是培育市場。
5.有權力的時候也是最能夠考驗一個人的時候。平時看一個員工可能各方面都很好，但當他有權力的時候，是否能夠做得好就很難講。
6.如果一個員工不忠誠於企業，那麼越有能力就越不能用，因為用得越多對企業的傷害越大。
7.如果要做成事，就必須要做好有所犧牲的準備，而自己所做的犧牲僅僅是暫時失去一個局部，但卻得到了一個整體8.辛苦是肯定的，但是最後收穫得到的快樂是你成功了，你把產品賣掉了，如果我作為一個好的營銷員這個產品賣不掉不能稱之為好的營銷人員。
9.什麼是價格戰，低於成本銷售的競爭行為就是價格戰，其實我們是最有實力打價格戰的，格力的家用空調已經是世界第一了。
10.格力不率先挑起價格戰，並不意味着格力害怕競爭，當有競爭對手挑起價格戰的話，格力也肯定會慎重以對。
董明珠簡介
提起董明珠，大家都想必都知道她是一位優秀的女企業家，可謂是女中豪傑。現任格力集團總裁。她領導的企業——珠海格力電器股份有限公司。現在已經是中國最大的專業化空調企業。
董明珠1954年8月出生在江蘇南京。她畢業於中國社會科學院。36歲南下打工，15年間董明珠從最低層的業務員一直做到珠海格力電器有限公司總經理，還被美國《財富》雜誌評為2004年全球商界女性50強。
1990年——1994年，任珠海格力電器股份有限公司江蘇安徽片區業務經理。
1994年——1995年，任珠海格力電器股份有限公司經營部部長。
1996年——1997年，任珠海格力電器股份有限公司銷售公司經理。
1997年——2001年，任珠海格力電器股份有限公司副總經理。
2001年至今，任珠海格力電器股份有限公司總裁兼副董事長。
因為董明珠的“難纏”，競爭對手形容她“走過的路難長草”。
在1990年進入格力時，竟連營銷是何物都不知道。但董憑藉堅毅和“難纏”，連續40天追討前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶餘飯後的經典故事，令當時的格力電器總經理朱江洪刮目相看。那年她的銷售額竟達到1600萬元，打開了格力在安徽省的銷售局面。隨後，她被調往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京。隆冬季節，她神話般簽下了一張200萬元的空調單子。一年內，她的銷售額上躥至3650萬元。
正當南京市場蒸蒸日上之時，格力內部卻出現了一次嚴重危機，部分骨幹業務員突然“集體辭職”。董明珠經受住了誘惑，堅持留在格力，被全票推選為公司經營部部長，可謂受命於危難之時。1996年，空調業涼夏血戰。已升為銷售經理的董明珠寧可讓出市場也不降價，她帶領23名營銷業務員奮力迎戰國內一些廠家成百上千人的營銷隊伍。8月31日，她宣佈拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商，促使該年格力銷售增長17%，首次超過春蘭。
此一役，助她迅速登上格力副總經理之位。
自1994年底出任經營部部長以來，領導的格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場佔有率均居全國首位。2003年以後，銷售額每年均以30%的速度增長，凈利潤保持15%以上的增幅！十多年的迅猛發展，格力電器業績斐然：在技術、營銷、服務和管理等創新領域碩果累累。1年內獨攬目前中國企業夢寐以求的“行業標誌性品牌”、“中國世界名牌”、“全國質量獎”和“出口免驗”四大國內頂級榮譽。
卓越的經營才能和管理水平，得到了社會各界的好評並屢獲殊榮：2007年01月20日，當選2006CCTV中國經濟年度人物大獎；2006年3月，榮獲“2005年度中國女性創業經濟大獎”；2005年11月，再次榮登美國《財富》雜誌評選“全球50名最具影響力的商界女強人榜。
★第一節：得渠道者得天下
位於珠海的格力電器是目前是中國最大的專業化空調企業之一，其家用電器的產能居全球第一，產品遠銷90多了國家和地區。如果要用幾個關鍵詞來概括格力，那就是自主創新、專業化和自建渠道。特別是他們的自主渠道的建立，在始於去年的經濟危機中讓格力真正嘗到了甜頭。2008年在同行們紛紛受到挫折時，格力卻實現銷售收入400億元與2007年相比不降反升。更令人吃驚的是2008年它的凈利潤達到19.5億。同比增長50%。
那格力是怎樣的銷售渠道讓他們如此贏得市場。如果說格力電器10多年的發展歷程和輝煌業績都與珠海格力電器公司董事長、法人代表、總裁、黨委書記朱江洪的掌舵分不開的話，那麼在格力電器的銷售模式演變過程中，格力電器副董事長、總裁董明珠則起了關鍵作用。董明珠她曾經以年銷售額達1600萬元，打開了格力在安徽省的銷售局面。她的另一個神話就是在隆冬季節，她簽下了一張200萬元的空調單子。一年內，她的銷售額上躥至3650萬元，被業內人士稱為“銷售女皇”。後來董明珠提出的“股份制區域性銷售公司”。這一獨特的模式讓格力一直利於不敗之地。
1994年底，董明珠出任公司經營部長，針對當時公司銷售治理混亂的狀況，她大刀闊斧地進行改革，完善了銷售治理制度，使公司自1995年起沒有一分錢應收款，創造了空調行業貨款百分之百回籠的奇迹，公司的銷售額也從1994年的4.5億元增長到1995年的28億元。
1996至1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業績都很好。但是，在1996年的空調大戰中，這四家為了搶佔地盤，開始競相降價同根相煎，幾個回合下來，格力空調的市場價格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。
董明珠幾次到湖北，鼓動當地的大經銷商和廠家抱成一團，並肩作戰，並將她的設想進行了充分的討論。1997年，這四家自願走在一起在格力電器副總董明珠的牽頭下，以資產為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現在成了股東，總經理由大家推舉，董事長由董明珠擔任。大家以股本為基準，共擔風險，共得利益。業務上不分彼此，把各自的網絡收在一起，統一價格對外批貨。
1997年12月20日，湖北格力銷售公司成立，這家由珠海格力電器聯合武漢地區四家有實力的經銷商，五家共同出資組建、各占股份、並實施年底共同分紅的專業空調銷售公司。這標誌着董明珠提出的的“股份制區域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。股份制區域性銷售模式的實質就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區域實施，達到共贏的目的。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中佔有少許股份。
新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控制，大家原來用在內耗的力量全部用來開拓格力市場，不斷博弈后，廠商之間終於達到目標一致，共進共同，最終實現利益基本一致，“股份制區域性銷售公司”這一獨特的模式公佈誕生。
具體講就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資組建銷售公司結成“利益共同體”，共同操控區域實施，從而把區域內大的經銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和治理，在銷售分公司中佔有少許股份。說到底，就是把渠道、網絡、市場、服務全部實現統一，共同做市場。
湖北格力空調銷售公司的成立，大大規範了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的一個有力二級管理機構。隨着時間的推移，公司在第二年就使銷售上了一個新台階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。
隨着這一模式在湖北取得了階段性成功之後，格力便迅速邁開步伐，將這一模式向全國其它地區全面推廣，先後在重慶、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手鐧”。這些區域銷售公司為格力電器在“空調大戰”中屢創佳績，打下了堅實的基礎。
格力電器區域性銷售公司的營銷模式經過數年的成功運作，已證明是應對價格戰日益混亂、行業競爭日益加劇局面的最好營銷模式。這一獨創性的營銷模式，使之成為格力電器領導空調市場的一個重要因素，被各界人士譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”。
廠商間的強強聯手，有利於做大格力電器的市場份額。格力電器作為國內空調行業的領袖以及產量位列全球前五位的生產商，產品的質量、外形、品牌定位等並不遜色於業內的老牌子，選擇並結合在當地有着強大影響力的經銷商無疑使得格力電器能在當地獲取市場優勢。
有效地控制出貨渠道。在一個地區僅由一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩定了價格，保證了市場健康有序地發展。
以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了廠家與商家之間的博弈，也避免了勢均力敵的經銷商的相爭，維持了產品適當的利潤。
凸現了網絡共享的優勢。以前，不同的商家都有各自的網絡，結成利益共同體后，分散的網絡資源得以集中，實現了網絡資源的共享，這無疑有利於做大市場蛋糕。
為經銷商節省了大量的費用，同時，使得加入聯合體的經銷商在貨源、價格等方面都有了保障，而年終的返利分紅，讓經銷商收益有很大保證，降低了經營的風險格力統一了湖北全省的銷售網絡和服務網絡。使銷售公司成為格力在當地市場的二級治理機構，保障了經銷商的合理利潤，使廣大經銷商切實做好為消費者服務的工作。經過不斷磨合與發展，第二年就使銷售上了一個台階，增長幅度達45％，銷售額突破5億元，二級經銷商也賺了不少錢，市場也逐步規範、完善了。
從1997年開始，在董明珠的帶領下，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2000年接近70億元，並使公司自1997年至今，發展迅速，產銷量、市場佔有率、利稅收人等指標均位居全行業第一位。
渠道發展一般會經歷以下兩個主要階段：■一、批發時期：由批發商，即所謂的經稍代理商佔有梁道的主題位里，批發市場林立，是一個行業渠道發展的初期，屬一種粗放的商業流通；二、終端服務時期：競爭的加劇，廠家開始關注整個流通梁道的規範，同時廠家和商家開始關注消費者，最靠近消費者的終端開始作用突顯，自然“終端決勝”、“得終端者得天下”等等言論開始成為主流，在此背景下格力通過品牌、資金的愉出，格力的“股份制區域性梢售公司模式”開始誕生，以整合代理商大戶，規範終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式，各區城分公司實際上是格力這個總盟主在各區域的分盟主。■一直以來，格力在中國空調市場上都是一棵常青樹，特別是在業內獨創的“股份制區域性銷售公司”模式，由於將廠商利益進行了有機的捆綁，充分抓住了當時渠道的性格，建成了所謂的“利益共同體”，為其的持續、高效、穩步發展提供有強有力的動力支持，被業內人士稱為“格力模式”。
★第二節：先付款后發貨的銷售制度在空調的業界內，“先發貨，后付款”。已經成為行業內都認同的潛規則。但是，董明珠的就敢於創新，敢於向潛規則發出挑戰。正是由於她的敢於創新的的膽識，成就了她的成功。她大膽地提出了“先付款，后發貨”的銷售制度。
先發貨后付款，大約是中國零售行業普遍存在的一種病疾。中國的商人，特別是製造廠商，一談起此事無不搖頭嘆息。董明珠之前，空調業也是普遍存在先發貨后付款的現象。面對這種行業的潛規則，大家雖然無奈，但產品總要銷售出去才能產生利潤，也只好接受了這個現狀。
“先付款，后發貨”的原則一出，就引起了業界一片嘩然。面對眾人的嘖嘖的反對聲，她並沒有退縮。她堅定自己的決定是正確的。在很多人的思維里，產品製造商是要求着經銷商的，沒有經銷商的渠道，產品就無法賣出去。而且，先發貨后付款早已成為行業慣例，董明珠此舉，明擺着是要顛覆這種行業潛規則。
大大小小的經銷商找到朱江洪告狀，有的大經銷商甚至威脅道“有她沒我”。董明珠面對他們的威脅，並沒有改變她的原則。她針鋒相對：“有我沒他！”對很多企業來說，大的經銷商對他們的產品銷售起着舉足輕重的作用，一旦得罪了大的經銷商，產品的市場份額可能就會大大縮水。
朱江洪面對董明珠的這種反行規的做法，也感到有些壓力。他找到董明珠商議：“是不是可以補完款，先發貨再收錢？”董明珠微微一笑說：“好啊。”結果款一到賬，貨卻把住不發。董明珠說：“要貨？先拿錢來。”
面對別人的指責與懷疑，董明珠振振有詞：“就算別人全這樣，我格力也偏偏不。”
她認為：“不交錢不發貨，只要認真堅持下來，就不會有什麼拖欠。……一些企業之所以收不回貨款，不是客觀原因，而是主觀因素”。她是在經過艱苦的實踐，成功地嘗試了“先付款后發貨”之後說這番話的。
在當時的條件下，商家普遍不能接受“先付款后發貨”的“單邊”原則，一個比較弱小的品牌要想改變既定的商場“遊戲規則”談何容易？但是董明珠憑藉她堅定的意志、對企業的無比忠誠和過人智慧，終於找到了打破賒銷堅冰的突破口，並逐漸讓越來越多的經銷商接受了由她制定的遊戲規則：先款后貨。
一直以來，中國企業在營銷方面，一直向向跨國營銷會司學習營銷策略。跨國公司給中國帶來了全新的營銷管理，也同時為中國本土培養了大批人才。它們塑造品牌的全過程，無論是營銷策略的制定、營悄網絡的構建，還是營梢人員的培訓、營悄活動的實施，以及營梢工具的運用，都成為我們模仿學習乃至追趕超越的目標。
學習國外先進的營稍理論。比知科特勒的《營銷管理》，是每個研究營悄的人都必讀的讀物，相當多的中國營悄人就是讀着他的這本“營銷聖經”走上職業道路的。整合營銷傳播創始人唐·舒爾茨則成為當前中國營銷人引用頻率最高、最時覺的專業詞彙之一。
董明珠之所以要改變這種潛規則，就是因為她在剛到格力做業務員時，親身飽受過這種規則給銷售人員帶來的壓力。
她曾經用了整整40天時間向一個賴帳者追債，其中也只有她自己知道。因此，她從1994年負責公司營銷工作以來，一直堅持“款到發貨”的原則。在做經營部長的時候，她給所有的業務員也定下了規矩：款到才能發貨。
雖然“款到發貨”是國際通行的慣例，可一向標榜要和國際接軌的中國企業，偏偏在這一點上無法接軌。因此而產生的各種三角債，也就成了中國企業普遍存在的現象。
一位經濟學家算過一筆賬：假如現在有兩個銷售人員，其中一位對客戶還款能力要求很嚴格，某月銷售額100萬元，三個月內回款100萬元，回款率100%。而另一位則不管客戶信用程度如何，當月銷售額150萬元，三個月內回款140萬元，回款率93.3%，但存在呆賬10萬元。假設該產品利潤率為10%，忽略時間價值等因素，前者獲利10萬元，而後者僅獲利5萬元（本應獲利15萬元）。
在格力電器創業的最初幾年裏，儘管當時空調行業剛剛興起，市場總需求大於總供給，但由於當時的品牌還小、大環境的因素和內部管理問題，格力實現營銷的基本方式同當時的多數企業一樣：那就是賒銷。董明珠後來對此有過如下回憶：■在查帳時發現，南寧、江西、重慶……各地都出現了一些不明不白的帳。更嚴重的是，業務員手中掌握的空調庫存量怎麼也對不上號，公司反映貨發出去了，而經銷商說沒有收到。這是怎麼回事？（原來）各地倉庫大多在業務員手裏，任由他們處理，甚至可以私設賬號，賣空調的錢直接打到個人賬號上。
……格力初創品牌時，給了業務員較大的靈活度，他們長年在外，工作靠自覺，具體幹什麼公司並不過問。結果只要有錢賺，膽大的業務員敢“兼營”格力競爭對手的產品。而且，只要經銷商和業務員關係好，可以不拿錢提貨，這導致了許多賬務不能及時結清。
……濟南一家經銷商欠我們100多萬，我們就派人去追錢。派去的人在濟南呆了20多天，第一次去跟他對帳，那經銷商說沒空不肯拿賬單。
第二次去，他反而說我們欠他的債。跟他理論，他兩眼一翻：“口說無憑，證據呢？賬本不能算數，那是你們自已做的，想怎麼做怎麼做。發貨總有發貨單吧，還有運貨單呢？”但我們沒有，以前的賬一團亂麻。由於格力財務部門拿不出單據，濟南的這筆貨款就這樣流失了。
……還有某經銷商欠我們300萬，由於業務員在操作過程中沒有嚴格按手續辦，造成貨款沒付，貨已提走。幸虧這個經銷商因格力空調好賣，仍想和我們做生意，所以沒有賴債。但他也不肯一次性把賬結清，提條件說：“這樣吧，我一步步還，打100萬給我50萬的貨。我答應了。”100萬的匯票剛到，他的電話也到了：“50萬的貨不夠，你通融一下，給我70萬的貨。”我不答應：“不行。你緊着要貨的話，那就再打50萬來。”他只好又打了50萬過來。第二次、第三次，我加大扣款數額。他看賺不到錢，不打了。只好派人去追，結果我們的人一到，發現銀行也在追他，原來這個公司已瀕於破產。沒有辦法，只能要求當地法院封其房產抵債。可是我們緊接着第二次派人去時，這房子卻變成“已經賣給公司職工了”。到了這一步，只得將事情交厂部，由律師跟他們交涉。類似這樣的案例，在全國各個市場都有表現。■不過，格力比其它企業更早地認識到了賒銷的風險，因而它先於其它企業從“追債的泥潭裏拔出腿來”。格力對此的先覺和先行，董明珠應是第一功臣。
事實證明，一切不合理的規矩都是紙老虎。只要你有膽量去戳它；它就會倒掉。在董明珠的堅持下，在一片反對的聲音中，格力不但做到了款到發貨，而且還使格力空調的銷售保持了持續增長的勢頭。
董明珠堅持“先付款，后發貨”原則，給格力帶來了不小的功績。1992年她在安徽的銷售額達1600萬元，占當年格力電器銷售總額的1／8，沒有一分錢的應收款。1993年她的銷售額近5000萬元，占當年格力電器銷售總額的1／6，同樣沒有一分錢應收款。1994年她的銷售額達1.6億元，占當年格力電器銷售總額的1／5，依然沒有一分錢的應收款。董明珠被提升為經營部部長。自1997年至今，格力不但沒有一分錢應收賬款，也幾乎沒有任何的銀行貸款，這使格力被人們稱為“不需要銀行貸款的家電企業”。就此而言，把格力結束賒銷生意，走上真正意義上的營銷之路歸功於董明珠應該說是一點都不過份的。
董明珠能夠創造如此奇迹，還要歸功於她對管理制度的嚴格執行，以及對業務員的嚴格要求。使經營部內部的管理走向規範化、透明化，還進一步嚴格規定業務員不許無款提貨，更無權調拔產品、超額發貨。
全面推行“先付款后發貨”的基本銷售政策並取得成功，應該是格力在銷售方面結束推銷階段，實現完全意義上市場營銷的重要標誌之一。“先付款后發貨”的基本銷售政策的推行，使格力由此前被動的銷售變為了全面的主動銷售。
“先付款，后發貨”的原則，不僅有利於銷售管理，杜絕了來自經銷商和業務員的風險，而且有利於籌集資金，降低了生產經營中的財務成本。而且它還迫使經銷商不得不積極地努力地推銷產品，因為經銷商到手的貨物是他們自已掏錢買回來的，為了套現，他們自然會想方設法地儘快將貨物脫手。這樣就產生了兩個對格力有利的效果：一是銷量上去了，二是網絡擴大了。
換句話說，“先付款后發貨”是真正的營銷的開始，至少是良性營銷的開始，這是格力的經驗啟示。董明珠身上所具有的這種創新精神，是我們每個人都應該學習的。只有敢於嘗試創新，才能使我們有更大的成就，才能使企業獲得更大的利益。
★第三節：返利策略，一石四鳥
大家都知道，空調是季節性較強的家電產品。每年３月至８月是旺季，９月至次年２月是淡季。因為在淡季時需要大量生產產品，以供應旺季的需要，於是就出現了在淡季生產資金的壓力。淡季資金不足，無法大量儲備貨源，到了旺季市場需求轉旺時，企業的生產能力又往往不足。因此就出現了旺季供貨壓力。
鑒於這種情況，董明珠就首創了“返利”策略。格力最常用的返利措施有兩種，一種是“淡季返利”，一種是“年終返利”。所謂“淡季返利”，是格力獨創的一種營銷策略。它用一種非常靈活的方式，既解決了企業流動資金的問題，也更好地把經銷商和企業拴在了一起。“淡季返利”策略的中心內容是：銷售淡季的價格定的較銷售旺季價格要低，經銷商在銷售淡季向格力打款不但可以拿到有競爭力的價位，而且淡季打款旺季提貨也享受淡季優惠價。
格力的淡季返利政策，可謂一石四鳥。一是解決了淡季資金的需求問題，格力推行“淡季返利”的第一年，９－２月份的回款比上年增長三四倍，達11億元，第二年又增長到15億元。為此有人認為，格力能從1995年從上一年度的行業排名第八名一躍成為行業第二，並在1996年再次一躍為行業第一，“淡季返利”政策立下了汗馬功勞。
二是牢牢地把經銷商和企業綁在了一起。經銷商由於已經把資金投進了格力空調，就很難有更多的資金去做其他品牌，只有千方百計、不遺餘力地擴充網絡推銷格力空調才能收回投資和賺取預期的厚利，而這一行為的必然結果是格力空調的銷售網絡和銷售量迅速膨脹。這對格力來說當然是件好事。
三是緩解了旺季供貨的壓力。1995和1996年，是中國空調市場發展迅速的兩年。是空調市場由集團消費為主轉變為以家庭消費為主的重要分水嶺，市場形態的轉移，給中國空調企業帶來的是前所未有的商機。面對如此商機，格力在關鍵時刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先機，從而建立了最大程度滿足旺季市場需求的能力。
四是一舉確立了自身在銷售領域的競爭優勢。“淡季返利”政策的推出，使格力的綜合市場競爭力進一步得到迅速提升。正如前文已經評述過的那樣，僅就“淡季返利”政策本身而言，它的競爭對手一開始不會輕易相信這一政策是有效的。按照一般的思維邏輯，它們只有在看到了這一策略確實發生了效力時，才會繼而作出模仿的決定，然而此時為時已晚，因為有足夠膽量和資金的“大戶”已把錢匯到了格力的帳戶上。
我們再說一下格力的“年終返利”政策。格力在1995年就開始實施這一政策。格力拿出了7000多萬元的利潤還給經銷商。而在第二年時，由於這一年的旺季出現了涼夏，所以很多經銷商都不掙錢，有的甚至還虧本了。當時格力也很艱難，但經銷商虧得很大，格力從經銷商的利益出發，為了顧全大局，格力決定拿出1.5億去補貼商家，使每個經營格力空調的商家都沒有虧，有的甚至還能賺錢。董明珠認為：只有經銷格力賺錢，才能長治久安。她不僅將緊俏空調品種平均分配，避免大經銷商壟斷貨源，擾亂市場，還推出了空調機身份證，使每台空調在營銷部備案。
這樣下去，第二年經銷商就很看重格力。近幾年，格力電器一直拿出五千萬到一個億的利潤來分給經銷商。這種運作模式目前已經為很多業內廠商所模仿。
兩種返利模式的交互採用，使大戶經銷商認識到銷售格力空調不但有較高的利潤空間，並且銷量越大，就能獲得越多的年終返利。商人為利潤而存在，當他們認識到了這一點，紛紛毫不猶豫地拿出了更多的資金去發展下級經銷商。
格力電器較好地維護了經銷商的利益，反過來經銷商能夠忠誠地為格力電器宣傳和推廣，從而兩者形成一個良好的循環。對於格力電器維護經銷商，四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力電器最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力電器的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。”
格力靠誠信、親情和公平這三招，在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居於主動和領先的地位。格力電器從1995年起，沒有一分應收款，沒有一分銀行貸款，也沒欠供應商一分錢。這從一個側面反映了格力電器巨大的市場價值。而對於一家有志於衝擊世界知名品牌的企業來說，這種市場價值遠勝於有形產品。
格力營銷經銷商的成功，也取決於它制定的銷售政策。成功的銷售政策，不是政策本身制定得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。
如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼格力電器的渠道營銷則是其在市場上能夠攻城掠地的關鍵。朱江洪指出，“能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力電器願意與任何經銷商共擔風險，共享利益”。
黃芳華進一步解釋了格力電器的渠道策略：“今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，格力電器不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作夥伴可以供格力電器選擇去合作。”
1998年，董明珠卻突發奇想——推后一個月進人旺季。在朱總支持下宣佈把淡季延長一個月。4月繼續實行3月淡季價。
旺季與淡季的分法，既無法定認可又無科學論證，更多是一種約定俗成和思維慣性——即4月至8月是旺季，9月至3月是淡季—淡季賣低價，旺季賣高價，利用價格信號來調控供求彈性。“聰明的”廠商就在利益的追逐中達成“同謀”：經銷商提前調集資金，在旺季到來之前大量吃進，在旺季到來后再賣出去；製造商則想早點把旺季價格提前，把賺錢的月份提前。
格力突出奇兵：淡季價延長一個月！這意味着，兩個百分點的價差讓格力少入賬好幾千萬。但她這招一出，經銷商無不迎風而倒，敗於手下。中南某公司原打算4月進三個品牌的空調，分別是美的、日立、格力，按4:4:2比例進貨。現在格力突然延長淡季一個月，也就意味着大多數空調都在以旺季價格出售的時候，他卻仍能夠以淡季的低價格在格力進貨。這家公司的總經理立即打電話告訴部下，全部進格力，並一下打了8800萬給格力。
經銷商雖然精明，但卻精明不過董明珠。格力到手的錢不要。等眾多的經銷商回過神來，許多大經銷商已紛紛劃款給格力搶買格力產品，有廠家長嘆：“董明珠也真狠—這麼多年，我們從沒想到過這一招。”
“董姐走過的路，路上都難長草。”有人說。
格力一直在用較少的營銷人員做全國性的大市場。最多時只有二十三名業務員，而通常時間只有十幾名業務人員，這同那些營銷隊伍動輒上千人甚至數千人的競爭對手相比是一個“很大的不同”。這麼少的業務人員，每年是怎樣實現幾十上百億的銷售的呢？
董明珠說：“我不是用人海戰術，而是用策略佔領市場，利用有限的資源，發展更大的網絡，利用當地的資源和網絡的優勢拓展市場”。
如果說格力模式的成功是依靠“淡季貼息返利”和“年終返利”穩住了經銷商，這只是一種格力模式實施方式。格力模式是一個好的創意，但是要將一個好的創意實現，並取得預期的效果，這還需要一個好的團隊，需要誠信作基礎。也正是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力。最主要的是他們並不是只想着自己掙錢，同時，他們也顧及了經銷商們的利益，聚攏了一批大戶經銷商一起打拚市場，最終實現了共贏。
★第四節：格力的直銷模式
格力作為國內空調的龍頭企業，銷售量在國內連續13年雄踞榜首。據2008年的年報披露2007年營業總收入更是達到380.41億元，同期增長83.56%。在申銀萬國2008年3月11日出具的一份公司研究報告中，分析師將這種高增長歸因於“以品牌附加值為中心，通過低成本渠道擴張以及低資金佔用成本”三大模式。其中低成本渠道擴張，指的就是通過區域性銷售終端制衡家電連鎖，以專賣店方式來實現渠道下沉。
格力專賣店以靈活的經營、專一的業務、富有特色的個性，佔據有利的市場地位。“以統一的形象出現在終端；用最專業的服務面對每一個消費者；出現在消費者最近的地方；給消費者便捷服務。”專賣店的服務理念，讓格力品牌形象深入大街小巷。
專賣店大力拓展了二級、三級市場的很多空白點，在2006年製冷年度結束、格力電器中報公佈業績之際，朱江洪接受華南部分媒體的採訪時，有華南部分媒體記者問：“家電銷售渠道的變化風起雲湧，在這個過程中，有傳言說格力專賣店的模式已經受到威脅。”對此，朱江洪表示：“中國市場廣闊，銷售模式多樣化，大賣場只是中國眾多商業流通渠道中的一種，並不能代表所有的渠道和模式，也不可能通吃天下。格力專賣店有很大的生存和發展空間，如可以開到城市的小區里，也可以開到鄉鎮市場去。”
格力專賣店以活躍在城市、鄉村、社區的大街小巷，格力電器逐漸形成一個以城市為中心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依託的三級營銷網絡。
現任格力電器公司董事長的朱江洪認為，格力專賣店能夠生存發展的原因有以下幾方面：■第一，空調是一種半成品，需要專業的安裝才能最終使用。專賣店這種渠道最適合於空調產品。
第二，格力專賣店能夠滿足專賣店生存發展的必要條件，即知名度高，有品牌優勢；在消費者中口碑好，市場佔有率高，銷量大；有統一的管理等。
第三，渠道的多樣性，為格力專賣店的生存和發展留下非常廣闊的空間。
第四，格力專賣店有獨特的優勢，如靈活性好，應變能力強；服務好，跟進快，效率高；專業性強；沒有區域限制，遍地開花；在工程機和商用空調上優勢明顯等。■由於不斷創新營銷方式，格力空調專賣店建奇功，銷量勁長19.28%。對此，格力高層在接受記者採訪時表示，在當前多種流通渠道並存的形勢下，格力專賣店為格力內銷的增長發揮了舉足輕重的作用，而且其發展勢頭將越來越好。
專業代理模式的具體表現形式，就是格力空調專賣店。也就是說，格力在保持原有銷售渠道不變的情況下，進一步把銷售渠道深人到了最終端。可以說，聯合代理這個環節是核心環節，要承上啟下，同時又有銷售任務的分解完成壓力。
格力新的經營模式，在2005年2月24日，格力電器公佈的2004年度報告顯示，2004年格力電器實現銷售收人138.32億元，比上年增長37.74%，實現凈利潤4.20億元，比上年增長22.74%，凈資產收益率達17.24%，格力電器取得2005年開門紅。
業內專家指出，格力電器取得了如此不菲的成績，究其原因，離不開專賣店在構建自主渠道中的作用。在構建專賣店方面，格力加強了專賣店、社區精品店的開發建設力度。比如在安徽等地設立5A級社區店，直接面向消費者終端。在北京國美和大中總部勢力範圍之內，格力電器也陸續開了數十家專賣店，以強化自己的直銷渠道，與連鎖商家抗衡。
據分析，格力目前依靠專賣店、部分大連鎖、商超等渠道連續多年獲得國內銷售第一，而在這個份額裏面，大連鎖所佔的比重僅在8％左右，絕大多數的銷售（80％以上）在其專賣店完成。由此可見新營銷模式的威力。
不過，格力因此也付出了一定的代價。眾所周知，格力其銷售模式是和區域代理商捆綁式的代理合作制，因此其產品到達終端必須經過中間環節的過場，而國美它的零售宗旨是取消中間商，必須直接和廠家合作，拿取最低進貨價格，它們各自的銷售理念顯然是互有出入，不可能兩全。以至於造成了在2004年格力國美分手事件。實際上，現在國美和格力在銷售政策上的分歧正是這兩種水火不容的銷售模式的對峙。
由格力和經銷大戶所構建的區域銷售公司作為格力渠道鏈條中最重要的一個環節，它其實就是作為一個代理商而出現的。格力的產品要銷售出去，這個環節必須經過，而這中間也可能出現第三層級的中小經銷商。這與廠家直接和大連鎖交易有明顯不同。國美、蘇寧等大連鎖所倡導的就是把“二級經銷商”們的利潤直接拿過來，進一步稀釋或者壓縮，形成更大幅度的降價，通過大連鎖渠道直接賣給消費者，把高利潤打壓下去，這樣國美等大連鎖直接成為了格力的一級經銷商。
“格力長期以來一直實行區域代理制，有着眾多的經銷商，為了維護經銷商的利潤，格力長期以來堅持較高的價格。而國美一向是以低價銷售聞名，從格力進入國美的第一天開始，這兩種經營理念就始終存在衝突。”有業內人士分析。
品牌在大連鎖逐漸退色是一個不爭的事實。隨着大連鎖的高度擴張，在一、二級城市瘋狂圈地，國美、蘇寧、永樂不僅贏得了這類市場消費者的認同和追捧，其自身也紛紛上市，進入更廣闊的資本市場，可以說，名利雙收，實力相比以往更強大了。
一方面大連鎖高歌猛進，另一方面企業發展停滯，苦苦掙扎。兩者一對比，無疑得出這樣的結論：企業任由大連鎖宰割，危害的不僅僅是銷售，更重要的是品牌受到傷害。
再來看看格力。毫無疑問，國美、格力的分手對格力的銷售肯定有至少3％的減幅，但換個角度來看，格力捨棄這3％的銷量而贏得品牌個性，贏得尊重，這是多少個3％也掙不回來的。
2005年1-6月格力主營收入9.56億元，同比增長37.66%；格力銷售毛利率為18.23%，基本與上年同期持平；營業費用、管理費用同比分別增長39.48％和30.80%；財務費用由於投資和預付款增加近年來首次為正數；營業利潤和利潤總額同比分別增長16.27%和20.17%；凈利潤2.68億元，同比增長22.32%.
很明顯看出，利潤的增長速度小於銷售增長的速度，也小於成本部分所增長的速度，因此，格力取得如此不俗的成績，代價也很驚人。如果單純說這是因為放棄國美所形成的利潤率負增長則明顯不對，因為市場惡性競爭、大連鎖的低能效擴張、專賣店的風險費用都是其中的緣由。
格力的專賣店體系是區域股份制銷售公司管理，由下級經銷商自建而成。專賣店的選址、銷售都由經銷商自主確定，因而，專賣店的分佈很不均勻，有的在小區裏面，有的緊貼大連鎖，有的在不繁華的路面上。只要能賣貨，格力都支持。
可以說，專賣店體系作為格力最重要的渠道形態，也正承受着最大的風險。
“一直以來，格力拋開家電賣場捆綁經銷商自建渠道的分銷方式備受爭議。然而在空調市場變數增多、環境複雜情況下，格力卻可在自有模式中根據市場變化隨時調整價格、渠道政策等。獨特的模式成為格力能繼續增長的主要原因。”國務院發展研究中心市場所副主任陸刃波表示。據家電行業人士稱，空調市場上產品同質化現象是較為嚴重的。在性價比上，格力並不能與其他品牌的空調產品拉開很大距離。但依賴靈活的“格力模式”，格力成功搶佔二三級市場空間，奠定了行業龍頭地位。
董明珠指出，企業不管選擇什麼樣的渠道，首先要考慮的是產品技術能不能領先，消費者能不能得到滿意的服務，如果做不到這點，銷量是不可能增長的。格力大萬發展專賣店，考慮的不僅僅是與大賣場的關係。格力空調這種產品更需要專賣店所提供的服務，只有專賣店才能真正保證消費者的利益。格力專賣店給消費者帶來的服務非常周到，這就是格力專賣店成功並且迅猛發展的一個很重要的原因。
儘管外界對格力電器的銷售渠道眾說紛紜，但從格力電器在市場上的實際運作情況來看，格力電器現有的銷售渠道模式是科學的、合理的、健康的。它在一定的程度上給格力帶來了利益。到2008年格力開設的國內專賣店數量已達7000多家，增速保持在100%以上。這種店面擴張，極大地提升了格力的產品銷售量，並為其募集大量的社會資金。至於以後會不會適應市場的發展，還要看市場的變化。也許格力還會以更好的創新模式去適應市場。讓格力繼續保持着它的“銷售冠軍”的稱號。