第十章“超越”氛圍，培養出自由價值的自己
唐駿語錄：
1.簡單加勤奮：那麼無論是在生活上、在工作上，在任何的一切方面，把複雜的事變得簡單一點。
在做工作的時候，勤奮永遠是一個制勝的法寶。任何一個公司、任何一個地方，只要你勤奮了，比別人多勤奮那麼一點，你一定會超前別人很多。
2.正確的工作態度：這種態度就是說你不要指望着公司給你帶來什麼，首先問你，你能給公司帶來什麼？也就是說你所做的一切不要馬上去追尋一種很短暫的這種回報，你應該尋求更長期的回報。只要你做，你相信一點，總是有人會發現你的。我們所說的金子總會是發光的，只是說這個時間問題，千萬不要因為時間沒有到你就來這種急躁、浮躁，一定要沉得住氣！
3.對僱主忠誠：職業經理人的生存，應該具備三個方面的東西：一個叫做素質，一個叫做能力，一個叫做技巧。這個對僱主忠誠這一點屬於素質一類，那麼這個對僱主忠誠並不是從一而終，不是這個意思。而是講在你服務於一間公司的時候，你得全身心地投入。
4.先做人，后做事，偶爾做秀。做秀產生影響力，做人太理性就沒有魅力。
5.學會平衡：不能因為1%的利益敗壞100%的回報。
6.上市就是圈錢。在盛大做上市時，是靠賣我唐駿的人格做上市。
7.媽媽曾經對我說：唐駿，其實你從某個側面來看還是滿吸引人的。
8.領導的脾氣大叫有個性。
9.在中國人的眼裏，離開意味着背叛。
10.在中國最合理的企業管理模式，七分國際化，三分中國化。
唐駿簡介：
唐駿，1962年出生，江蘇常州市人。1984年畢業於北京郵電學院（現北京郵電大學），1994年加入微軟公司，唐駿領導下的微軟（中國），在銷售方面，是微軟全球唯一一個連續6個月（2002年7月到2003年1月）創造歷史最高銷售記錄的公司。微軟中國2003財年（2002年的7月到2003年6/30）成為微軟全球82家分公司中銷售業績增長最快的分公司。2004年2月，唐駿從微軟中國公司總裁的位置上退休並獲“榮譽總裁”稱號，不久后出任盛大網絡總裁。2008年，任新華都集團總裁兼CEO。2009年9月9日，唐駿以個人名義宣佈加盟金和軟件，並成為金和軟件公司的董事成員和首席顧問。他本人也多次獲得中國信息產業年度經濟人物、中華十大英才管理人物、中國十大科技人物、中國十大IT風雲人物、中國十大最有價值職業經理人等殊榮。
唐駿在微軟有着卓越的成績,從一名技術員做起，僅僅用了短短十年，就升遷至了微軟中國區總裁。他所開創的中國業績可以說是非常的成功，這也直接導致了他獲得了榮譽總裁的殊榮。
唐駿，中國最成功的職業經理人，從微軟中國總裁到盛大網絡總裁，再到新華都集團總裁兼CEO，唐駿創造了從年薪1000萬元、獲授超過4億元期權、10億元原始股的“財富三級跳”，是名副其實的“打工皇帝”。
回顧唐駿十幾年來的職業生涯發展路線，我們真切的看到了一個成功職業經理人的奮鬥歷程，不僅僅有鮮花和掌聲，更多的是成功背後的汗水和努力，這對於每一個期待成為成功的職業經理人來說都是一部值得認真研究的“活教科書”。
★第一節：劍走偏鋒，管理需變革唐駿出任微軟中國總裁的三年間，給微軟創造了很多中國化的企業管理。微軟在全球做過一個測試，請一家第三方諮詢公司，對每一個員工以匿名的方式提問：你喜歡這家公司嗎？你喜歡你的老闆嗎？你喜歡這個氛圍嗎？——唐駿負責的微軟中國連續創造了三年的最高滿意度。
話說回來管理本身是一件很複雜的事情。唐駿又是怎麼做的？能夠創下三年新高？
微軟的員工都知道，唐駿任微軟中國總裁后，做的第一件事不是給高層或者管理層開會，而是在發現了微軟中國在公司氛圍上有問題后，給全公司的秘書開大會——唐駿通過觀察發現秘書們是影響公司氛圍的很大因素。秘書在一個公司內扮演很重要的角色，他們往往是公司內部信息的集大成者和高效的傳播者。
剛開始氣氛還有些沉悶，沒過多一會兒這些秘書就開始抱怨他們在公司里地位是最低的，工作是最多又最重的；唐駿說，“你們在公司里地位不低，我還沒有給副總開會，先給你們秘書開會，看你們的地位有多高，這說明我需要你們的幫助。我對公司氛圍看不過去，想要改變整個公司的氛圍，一個企業沒有正氣任何地方都可以體現出來，例如銷售人員的辦公室很亂，就像人一身邪氣，沒有正氣。你們回去第一件事是幫我把公司里所有的東西都整理一遍……”這話說得各位秘書心裏如甘泉一樣甜味長長，大家出了口怨氣，心情舒暢，執行起命令也心情愉悅，秘書們一天之內把所有的雜物清理得乾乾淨淨，所有員工一進到辦公室，就覺得面貌一新。環境變整潔給了所有人一個暗示：公司的正氣氛圍要先從乾乾淨淨的環境開始實現。秘書們之所以能如此快速執行命令，是因為他們收到了來自唐駿所傳達的一個信息：秘書是很重要的，他的工作需要依靠秘書的鼎力協助。很自然地，唐駿獲得了她們的認同和忠誠。事實證明確秘書在這方面的傳播效率確實很高，開會後會議內容很快地傳達到公司高管那裏。
唐駿在微軟時，中國公司員工的滿意度連年位列全球82家分公司之首。唐駿對很多企業在中高層離職時，讓人在旁監視其收拾東西感到不理解。他說：“在中國，這些人每個都可以說是人精，如果離職的人要做什麼事情，肯定早就做好準備了，不會等到離職那天才來做。聰明的做法就是讓離職的人開心、洒脫地離去。”
很多企業不能和員工達到共贏的局面，而唐駿在這方面卻如魚得水，掌握的遊刃有餘。唐駿說：“績效管理不能光用條條框框，而是要激發他的潛能，讓他感受到在公司受到重視，他會做得很開心，業績自然就上來了。業績和他在公司的地位成正比，最後良性循環也就有了。”
銷售部門是公司的利潤中心，但銷售人員同時也是最難管的一群人，唐駿的經驗是做好他們的支持和後盾。
有一次，剛上任微軟中國總裁的唐駿參加銷售人員KPI指標會議，他看到金融行業的銷售指標定了200萬美元，唐駿說：“我幫你做什麼事情，你就可以完成200萬美元的指標？”銷售人員覺得很驚訝。唐駿接著說，“你給我提兩個要求，只要我能做到的。”
銷售人員提了兩件事。第一是拜訪客戶的禮品經常不夠。唐駿答道：“給你解決，用我的禮品——訂做一批印有我名字的中國微軟總裁的禮品。”
第二件事是銷售人員在外面跑，有很多繁瑣的工作沒時間做，例如貼發票。唐駿說：“個問題很簡單，給你們整個金融行業的銷售人員配一個大學生來做兼職秘書，一個月才1500元，從我的費用裏面出。”了銷售人員的要求，唐駿當然也不是省油的燈，“績都是人做的，可以做到200萬，說明240萬還是有機會的，肯不肯簽240萬？”唐駿這麼爽快，銷售人員當即同意簽240萬美元的指標。最後這個銷售人員做到了289萬美元。
唐駿在一次演講會上曾這樣說過：■一個成功企業管理者，一定要做到讓你的員工尊敬你。到了那一天，你說的每一句話，你的員工都很珍惜、都很認真地聽、都很尊重，我想那個時候你做管理就比較容易了。我達到過這種境界，感覺真的很好。這是一種什麼境界呢？就是你說的每一句話，員工都會不假思索去聽、去執行，那就證明這個企業擁有多麼強的執行力。那個時候，我已經不需要制度了，我只要一句話下去，就相當於一個命令、一個制度。同時，大家可以做的比你說的還要仔細，這就是執行力。當然，你想建立這麼一種威信讓員工來認同你，並不是說只是因為你有個人魅力而來認同你。第一步是要有這種經驗，要有基礎；第二步，你的管理能不能達到這樣一種效果，讓別人來認同你。其實跟做人完全是一樣的，不是先做事後做人，而是先做人後做事。別人一旦認同你以後，你做什麼事都會有很多人來擁戴你。■常言說，在管理別人之前先管好自已，唐駿做到了解。唐駿曾透露他在企業中保持人際關係簡單的兩個秘訣。一是在工作之外，不和老闆、同事交朋友，保持適當的距離，互相尊重。在盛大四年間，唐駿跟陳天橋從不做任何私人間的交流。一直保持距離，也保持着相互的尊重。在唐駿提出辭職之後，他終於握着陳天橋的手說：“我以後可以跟你交朋友了。”
唐駿說：“我一直很關心員工是否熱愛自己的工作和公司。據我調查，有97.5％的人不喜歡自己的工作，在想着離開公司。如果發生這種事情，公司就應該反省自己的人力資源管理模式，公司的員工到底想要什麼？薪酬激勵制度曾經行之有效，如今我們需要對其做怎樣的改變才能繼續留人？現在企業人力資源的管理者都太過理性了。”
唐駿有什麼高招，只有勤奮。唐駿在面對大學生演講時曾說道：“我沒有其他本事，只有勤奮，一直勤奮!”在微軟的十年裏，唐駿永遠是最早來公司、最晚離開辦公室的員工。在離開微軟時，他發給比爾.蓋茨的最後一封信中寫下這麼一句話：不敢說我唐駿是微軟最勤奮的，但是沒人敢說比我唐駿更勤奮。
“我從來沒有向別人要機會，都是別人找我。中國確實充滿了機會，以前在微軟我看不到機會，因為微軟太大了，有一天這個門打開，才看到外面的機會真的很多”唐駿走出微軟后感概。
唐駿喜歡用心琢磨，他認為：“企業管理就是對人的管理，你不了解人、揣摩人，怎麼能管理人？怎麼能讓員工感到快樂？很開心地為你工作？如果不開心，他的工作能做好嗎？如果員工工作做不好，企業的效益還會好嗎？那麼經理人的管理還會成功嗎？”
唐駿還非常留意琢磨員工的心情。有的員工臉色不好，唐駿會拍拍他，提醒一句：注意身體！有的員工工作了一段時間沒有激情了，唐駿會讓他到辦公室坐一坐，跟他談上半個小時，這樣員工的情緒很快改善了，變得富有激情了。
★第二節：和諧的團隊需要精誠的合作羚羊是草原上跑得最快的動物，但它們卻常常成為狼群捕食的對象，而速度比它們慢的馬卻很少被狼當做捕食的目標。狼為什麼能夠捕獲到跑得快的羚羊，而很少去捕獲跑得慢的馬呢？原因很簡單，羚羊遇到危險便會四散而逃，但是馬則是群居動物，它們有很強的團隊合作意識和團隊精神。每當有食肉動物來襲擊時，成年而強壯的馬就會頭朝里、尾巴朝外，自動圍成一圈，把弱小的和衰弱的馬圍在中間。只要敵人一靠近，外圍的馬就會揚起后蹄去踢敵人。一旦被馬踢到，即使不死也會受重傷，所以很少有食肉動物願意去襲擊馬群。正因為這樣的團隊，使得馬成為草原上最自由自在的動物。
人和動物一樣，一個團隊作戰的時代，必須依靠團隊每一分子的群策群力，才能夠發揮出更大的力量。沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊由一群不完美的人構成，一個個不完美的個體只要和諧地搭配起來，就能夠發揮出團隊的最大力量；各種不同人才的合理搭配，就可以創建出一個完美的團隊。
試想如果一個企業上下是一團和氣，員工跟員工之間不是竟爭，變成協作的氛圍，那對管理者來說企業就非常駐機構容易管理了。這個時候管理者只要定一個大概的方向就可以了。
當有人問起唐駿為什麼要極力倡導“讓別人偉大，自己才更偉大”這個理念時，唐駿是這樣回答的：“中國人的心態是自己做得好，成績是大家的，中國人講究集體榮譽感和集體主義。根據這樣的心態，我提出‘讓別人偉大，自己才更偉大’的理念。這跟美國的理念又不相同。美國人的理念是首先要自己偉大，怎麼能讓別人先變得偉大？當然，美國人的邏輯也是有道理的。首先自己變得偉大，別人才可以偉大。自己都不偉大，怎麼讓他人偉大？我們怎樣理解這句話呢？我們不提倡整天讓着他人，這不可能。但是，我給他們一個理念：你都能讓別人變得偉大，你不覺得自己更偉大嗎？這樣談到團隊合作，大家才可能融合在一起。”
在一次年會上，唐駿安排播放了這樣一段配樂Flash,Flash的標題是：單翼的天使，講述的是兩個只有一隻翅膀的小天使的故事。畫面上有兩隻斷翅的天使，在那裏孤獨的黯然神傷。下面有文字說明：很久，很久以前，有一隻悲傷的小天使……他悲傷，是因為他只有一隻翅膀，所以，他不能像其他天使一樣在天空自由自在地飛翔；直到有一天……
他發現了一個與他一樣只有一隻翅膀的天使，因為了解彼此的寂寞，他們情不自禁地擁抱在了一起，因為激動的心情，他們的翅膀也都激動地抖動起來；就在此時，他們驚訝地發現他們飛起來了……從此，他們成了最要好的朋友，一塊擁抱着在天上自由自在地飛翔……這個安排不用說有着唐駿良苦的用心，它的用意在於說明我們每個人都不是完美的，都存在着這樣或那樣的不足。只有大家相互幫助，相互彌補不足，才能一起進步。就像單翼的天使，只有相互擁抱，才能不斷飛翔。雖說只是這樣的一個幻燈片，但是裏面的內容播放在員工的心裏引起了陣陣微波，是啊，人都不是獨立的個體，只有大家團結合力才能夠做出更好的成績。
我們經常說1+1>2，其實一加一能不能大於二，關鍵就要看每一個合作方能不能精誠攜手，盡心儘力。有句話不是說眾人齊心，其力斷金嗎。合作能使一個團隊獲得意想不到的成功。同樣地，如果不懂得與人合作，那麼那些被忽略的人便很有可能隨時跑出來攻擊對手。在工作中，如果攻擊是來自競爭對手，這便也可以泰然處之，但問題是，當攻擊是來自那些理應站在自已這一邊的同事甚至是上司時，便會使人覺得挫敗不已。事實上，這種攻擊往往是由於自身的不合作態度引起的。
團結就是力量其實就是這個道理。每個人都擁有共同一致的遠景目標，在以這個目標為前提的情況下，人人都能夠發揮自己的特長，都能夠發揮自己的主觀能動性，這樣就能夠把工作做得更好更出色。所以合作能夠產生力量，工作需要的人更注重團隊合作。團結的力量可以超乎想像的偉大，團結所帶來的是“1+1>2”的效果。與他人合作，可以取長補短，更好地發揮自己的能力。現代社會越來越強調團隊合作，只有把自己充分融人到一個集體當中，才有可能更好地配合其他成員完成任務，才能成為順應時代潮流的成功者。團隊合作是這個時代的主題，如果不善於與他人協作，不僅會被同事遺忘，被公司拋棄，也會被社會大環境遺棄。對於員工和老闆來講，每個人的出發點和特長都難免存在差異，但是我們都必須學會“求同”，建立合作的基礎，讓大家的力量集合到一起，才能創造出奇迹。
唐駿是：“我們創造了一種氛圍，員工與員工之間是姐妹兄弟的關係，大家像一家人。我們的年會，優秀員工都是員工自己評選出來的，高票者當選。我不參與，也沒有控制權。我只評選總經理傑出獎，一年就幾個人，員工上台領到優秀員工獎，下面的員工發自內心地為領導人叫好。台上的領導人也忍不住要感謝他的團隊、他的親人、朋友。”
競爭能夠帶來個人效率；但同時，我們又必須強調合作，因為只有合作才能帶領組織效率。
對下屬的工作，唐駿懂得放手和激勵。在員工加班的時候，雖然唐駿不能幫助他們解決什麼問題，但是他還是會坐在辦公室里，這樣，員工就會覺得：不是我一個人在加班，經理還陪着我呢。這樣員工工作起來就不會感到孤單，而且工作效率還會大大提高。
★第三節：這一刻，從感動開始
人才是企業最重要的經營資源，員工始終是企業的心臟與靈魂。
有一句話說“人心換人心，八兩兌半斤”，理者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有上司照顧員工，員工才會照顧公司。下屬也是有情感的人，如果你真正地愛你的下屬，他們就會感覺到，並且會為了你，為了工作而賣命。企業的管理者應該在儘可能多的在細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現共同的成長。
唐駿認為：“企業做一個好領導，一種簡單有效的方式就是做些讓員工感動的事。文化傳承所至，我國的員工把公司看作家，而非一份簡單的工作。他們對精神關愛的要求大於對物質的追求。一旦你用行動贏得了員工的心，他們就會無怨無悔地為公司奉獻。”
上司照顧員工，員工就會照顧公司。蒙牛集團的牛根生就是這樣的：1990年他的下屬楊文俊結婚，要買房子，得4000元，那時候員工一個月的工資只有40塊錢。牛根生從家裏邊拿出2000元來給這個人讓他去買房子。2000元給一個月工資只有40塊錢的人，除去生活費，短時間內有沒有可能還上？根本不可能。不吃不喝也還要干5年才能把這錢還上。但是牛根生把這個錢借給他了。在當時結婚的時候，差這個錢結不了婚，領導人就把這個錢給他墊上了。後來就出現了楊文俊鞍前馬後跟隨牛根生並竭盡所能為企業工作。這就是人與人之間情感互換的力量。要想讓企業一直處於領跑位置，就必須善待員工。企業需要的絕不是只會幹活的機器，而是有敬業精神、創造精神的人，能與企業風雨同舟、同舟共濟的人。
當然，深諳中國文化精髓與中國人情世故的唐駿，對這種關愛員工的形式做得可謂是妙之又妙了。
中秋前夕，在其他老闆正在考慮月餅是發還是不發，不發又該發什麼的時候，唐駿又出了一個妙招：今年中秋，快遞月餅。員工可以把想送月餅的人的名字、電話號碼、地址寫出來，公司免費幫員把月餅快遞到中國的任何一個角落。收到月餅的人的心情我們就可想而知了，除了是驚訝，更多的是感慨……妙就妙在，在月餅里，唐駿還放了一封他簽過名給親人們的卡片，卡片這樣寫道：■又是中秋佳節來臨之際，月圓之夜，是親人團聚的日子，我們希望通過這份特別的心意向您—我們微軟中國公司員工的親人和朋友致以最親切的問候：祝您中秋快樂！同時，我謹代表微軟中國公司的全體員工向您表示我們衷心的感謝，感謝您長期以來對我們的支持，理解，關心和厚愛。
作為微軟中國公司的總裁，我為擁有微軟及中國最出色的員工而深感自豪。他們是我們微軟的驕傲，也是我們大家的驕傲。在過去的一年裏，我們推出了“軍樂團計劃”，“春耕計劃”和“護航計劃”，經過全體員工努力今年我們創造了微軟公司歷史上的最高的銷售紀錄，並創造了微軟公司最高的員工滿意度。在今年微軟公司的評比中，微軟中國公司獲得了比爾．蓋茨先生親自頒發的微軟公司的最高獎項—微軟最高榮譽獎。這些都是我們的成績，是全體員工努力的結果，同時也離不開您的支持和關愛。
我們所從事的是一項有意義、有前途、具開創性的事業，我們也在為中國的軟件事業的發展努力貢獻，同時我們還捐建了井岡山希望小學以及其他的愛心關愛活動。同時我將繼續為我們的員工提供舒適、良好的工作環境和最優越的機遇來回報他們的勤奮工作和出色業績。
最後，微軟中國公司祝您節日愉快！■這兩盒月餅不是最主要的，最主要的是公司的這一舉動在員工及其親朋好友的心裏產生的陣陣波動，收到了效果是什麼？員工的感激，而更加認真地努力工作，這種成效的力量效益對企業來說是不可估算的。
有的管理者會認為，員工就是打工仔，做好他們的本職工作就完成了企業的要求，大家互不相干，沒有那麼多事，再說和員工相比企業處於絕對的強勢地位，沒有必要去費力“討好”員工。就如果有這樣想法的領導，要麼他的企業不長，要麼員工不長；員工是人，不是機器，人是有感情的動物，你對他好，他便加倍對你好，這好更多的就是體現在工作中，如此工作認真了，質量提上去了，企業自然就越做越大了，這便是良性循環。反之，那就是惡性循環。說來論去就是水能載舟，亦能覆舟的道理。
唐駿的博文里記載着這樣一件事：■有一天晚上，我在公司樓里的電梯裏遇見了工程師David，他正好帶着“有可能的‘女朋友’巡視”完公司，我就主動地說：“David，最近你們工行的客戶項目做得怎樣了……”第二天早上，我的郵箱裏收到了David的郵件，說我讓他在他的女朋友面前很有面子，因為連總裁都知道他的名字還知道他在做什麼，覺得他在公司里很重要，也一定會有前途。他說他女朋友對他的好感迅速增加了幾十分；說以後一定要繼續努力，不辜負期望……David真的感動了。其實我能記住公司的1000多位員工的每一個名字，這樣的方式不知感動了多少人，因為我每天都和員工接觸……做了很多讓他們感動的事，每天早上我給大樓“不聽話”的電梯都派一個“電梯阿姨”對電梯做合理的控制；我讓公司阿姨幫助員工代繳水電費；在工作日，公司負責去機場和車站迎接每一個員工的家屬；中秋給員工的親友寄送月餅……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都會讓員工感動……■唐駿降服員工的“花招”可真多。大家可能都知道，所有加入微軟中國的員工都要經過唐駿的面試。剛開始的時候，有些中層覺得不理解，甚至懷疑是唐駿對他們不夠信任。其實唐駿的目的就是在員工還沒進入微軟的時候就“感動”他們一下，讓他們真正感受到什麼叫“以人為本”，感受到公司對員工的重視——公司的總裁面試每一個員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一家公司里工作多年，和公司老總沒有任何對話機會，而來微軟的面試都是總裁親自做，感覺自己一下子被重視了，真叫人感動。
20世紀30年代，受世界經濟危機的影響，松下公司發生嚴重虧損，一度陷入經營困境。公司有關部門向公司高層提出了減產減人的應急計劃，但總裁松下先生最終只批准減產，不同意減人。松下先生的理念是，虧本不能虧員工，不能讓員工成為經營風險的犧牲品，要與員工風雨同舟。公司拿出30萬日元對1300多名工人進行綜合教育與業務培訓，不僅提高了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，他們為松下先生的誠意和善心所感動，激發起前所未有的工作熱情，千方百計為公司推銷產品，幫公司渡過了難關。松下幸之助以此為自豪，員工以此為感動。松下公司從重視平凡人身上取得不平凡的成果，造就了松下電器公司新的發展階段。目前，日本許多企業都繼承了這一傳統。
再嚴格的制度都有人違犯，但是中國人最怕的是被感動，如果你感動了他，那麼他會為你赴湯蹈火，這是中國人共知的性格。
員工作為企業的主幹力量，承擔著為公司創造效益，贏得榮譽的責任。一個企業有了員工的幫助，領導者就如虎添翼，工作起來得心應手；反之，失去了員工的支持，一個人的力量再強大，沒有人協助就如領頭雁失去雁群，孤掌難鳴。因此作為企業的管理者，一定要努力贏得員工的支持。當然，在不同的職位中，每個員工的職責不同，員工們能不能做到盡善盡美，這不僅僅員工的問題，與領導的管理也很密切。作為一個領導，制定出嚴格的企業制度很重要，但是更重要的是讓員工感受不到制度的嚴格，而保持愉快的心情去作。這便是作一個管理者的高明之處。
管理並不是一個複雜的問題，只要掌握火候，一如唐氏的攻心之術。唐駿說：“我的秘訣是感動我的員工。中國的文化傳統我們不要忘記，是‘情、理、法’，情在前面，道理在後面，最後是法律；國外是‘法、理、情’，外國人是先把法律體系建好了，再講理再講情。中國人情最重。在微軟，‘法’我不用管，微軟已經幫我建立好了這個東西，我做的是通過‘情’來感動你。”
★第四節：管理者與員工的距離要“零化”
唐駿說：“藝術的最高境界是簡單，管理也是如此。就CEO和員工的距離而言，如果公司是一個圓，CEO是圓心，那麼剩下所有員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證CEO到每個員工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡單、最藝術的距離，這就是我的圓心理論。我相信這種圓心和圓周的距離是員工所期待的上級和下級的關係，因為一旦沒有這樣的平衡，員工心裏就會有危機感，擔心自己明天是否會失寵。圓心理論就是讓大家感覺到每個人都有一樣的機會，認真工作創造成績才是真正的發展之道。”
唐駿對自己作為管理者成功的經驗這樣總結概括：“CEO是一家之長，家長在圓的中心，好的領導要用關愛去溫暖員工，用智慧去領導員工，用激情去感染員工，與每個人保持相等的距離。”
唐駿的博文里有這樣一段文字：“記得我當年在美國微軟工作時，有一個好朋友，他工作非常勤奮。我來到微軟中國后不久，他也被調來中國工作。剛得到消息時，他很興奮，覺得和我一起工作，一定會得到更多“照顧”。沒想到從他上班第一天起，我對他的態度就發生了根本轉變，不再像過去那樣進行好朋友式的交往。對此，他完全不能接受，覺得我變了，認為我地位高了，連朋友都不要了。其實，並不是我心態上有什麼變化，這麼做只是出於管理上的考慮。要知道總有人知道我們以前是好朋友，如果我對他特別照顧，會給我和他帶來諸多不便：如果他沒有能力，會影響到我的信譽和威信；如果他很有能力，別人也會覺得他的提升是因為他和我有特殊關係，這樣反而會令他得不到很好的認同，對他本人也不公平。但如果周圍的人看到我和他之間只是上司和普通員工的關係，再看到他的確很有能力，就能很快認同他，當然也會認同我。事實證明，一段時間后，他果然很快融入了這個集體，取得了很好的成績。而我也被員工認為是個公正、不殉私情的好上司。”
管理是一門藝術，管理者和下屬之間的相處本身也是一門藝術，圓心和圓周的距離是最簡單、最合理的距離。在中國這樣的社會環境下，如果你和你的下屬過於親近或者疏遠，那麼很容易產生不必要的誤會，甚至還會影響到你的管理和威信。在管理方面，唐駿最得意的是與員工的距離藝術，這種藝術，使他既能保持在員工中的威信，又深受員工愛戴，還能使團隊充滿凝聚力與戰鬥力。
作為一個正常人的心理，員工都希望自己能和上司走近一點，但又嫉妒別人也走近或者比自己走得更近。如果在一個組織中，上司只和幾個或者少數人走得很近，最終一定是在公司形成一個無形的圈子，圈內的人會覺得自己十分受寵，於是忠心耿耿地為上司工作；但多數人還停留在圈外，這些圈外的人會覺得公司的好壞與自己無關，而且他們會共同排斥受寵的人，認為這些人的成績都是通過獻媚得來的，都是馬屁精，而那些領導也不能讓更多的人信服，他所講的話不能起到深入人心的作用，更甚的是會引起很多人的反感，認為領導不公平，只看到會獻媚的那些人的勞動和付出，看不到更多老實人的成績，做了也是白做，乾脆不做，或者應付一下算了。這便是作為領導和員工走的過近的害處。
在企業中管理者與員工之間的關係很微妙。距離產生美。尤其作為一個領導者，應該與下屬保持適當的距離，以正確引導雙邊關係的良性發展。這個距離分寸的把握，與領導者平衡能力密切相關。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義，會使員工感覺不到企業的關懷。距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化，走的太近了，會使員工持着和領導關係好而對紀律鬆懈，作為一個領導如果私下裏和員工走的太近，那麼這個員工犯了錯誤便不好抹開臉面用嚴格的制度懲治他，特別是涉及到經濟方面的懲罰更是傷感情。比較好的關係應該為，讓員工敬佩領導，有一定的距離感，又使員工能感受到企業的溫暖。
當然和員工保持距離並非要領導者每天都板著臉孔對員工。要知道職場中領導眉頭緊鎖，會對員工造成很大的心理壓力，導致工作效率直線下降。正所謂“老闆不笑，員工煩惱”。職場的效率需要寬鬆和諧的氣氛，這份寬鬆和諧首先來自有舉足輕重的作用的管理者能給員工燦爛的笑臉。好像這樣說對領導是個難題，又要笑又要保持距離，好像很難兩邊兼顧，其實這裏面都把握一個度，只要度把握好了，自然而然地就能掌握好與員工的關係。
和員工保持距離並非是要領導者時時時拿出一副高高在上的姿態。反而一個領導要從心底真誠地關心愛護員工，善於發現員工的困難，樂於幫助他們，讓員工感覺到公司就是自己的家。員工與老闆的關係一般被分為四種：剝削與被剝削型、互惠互利型、利益共同體、家庭融洽型。家庭融洽型是現代管理在領導者與員工關係方面的最高追求，它倡導員工入廠如進家，視老闆為自己的親人。
另外還應注重和員工之間的溝通。只有良好的溝通，才能確保職工的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的僱工，這樣才能發揮員工的積極性和自主意識。當然尊重員工是管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發自內心，才願意和經理打成一片，站到經理的立場，主動與經理溝通想法探討工作，完成經理交辦的任務，甘心情願為工作團隊的榮譽付出。尊重員工就是給予員工一個私人的空間，既使是在上班時間。作為經理你不可以也不可能每時每刻都監督在員工的身邊，你所能做的就是指導幫助員工學會時間管理，利用好自己的時間，做好自己職責範圍內的工作規劃和計劃，做好自己的發展計劃，用計劃和目標管理員工。
除了要和員工保持等距離外，唐駿還認為，要試着去喜歡周圍所有的人，這樣的人一定是寬容、善良、厚道、正直、向上的。強迫自己，去尋找對方有什麼優點，不斷把他的優點培養。慢慢的就變成了一種習慣，看到一個人就去發現他的優點。喜歡別人的同時，把自己的性格也改變過來。你會發現你自己越來越厚道、善良、正直、陽光，變得很容易跟別人接近，好性格就是這樣出來的。領導會提拔有能力、他又喜歡的人。對於職業經理人來說，如何讓人喜歡自己非常重要，唐駿總結多年經驗，他認為最有用的一條：那就是努力喜歡周圍的人。他根據自自已的經驗總結出，如果一個人能夠改變自己的性格，去適應周圍的環境，對於未來職業的發展會起到非常良性的作用。
★第五節：讓文化去激發團隊的潛力魯迅說過一句話：人活着是要有點精神的。
也曾記得一位經濟大師站在一個曾經輝煌過的大企業廢墟前說過一句話：它不是敗在市場，而是敗在了文化上。一個人如果沒有精神追求的指引，他註定要墮落，一個企業如果沒有優秀企業文化的牽引與激勵，它註定也只是市場競爭中的曇花，花開的同時，也意味着花落的開始，它走得越遠，越意味着它的歸途越近！
企業文化代表着一個企業的素質，是一個企業發展的內在動力和精神支柱，是企業實現發展戰略目標、進行科學管理、廣泛吸納人才、不斷創新進步的重要保證。企業文化說白了就是管理者的價值取向。而作為一個管理者要做的就是盡量讓所有的員工都認同某個價值觀。
由此可見企業文化對它本身所起的舉足輕重的作用。
優秀企業文化對企業發展的作用猶如良好的精神狀態對於一個人成功的作用，換句話來說，有優秀企業文化的企業可能成功，但沒有優秀企業文化的企業必定不能成功。
唐駿認為，目前企業人力資源的管理者都太過理性，其實一些超越理性的技能和工作才是人力資源管理者應該重點關注的，而超越理性的人力資源管理方法就是人本管理——建立優秀的企業文化，注重培養員工的人文素養，讓員工熱愛自己的工作，將企業打造成一個活力十足富有創新精神的現代企業。
當一個企業處在高速成長期，員工感受到企業的發展，共享成功的碩果，對未來充滿希望的時候，企業的員工都會由衷地表現出對企業的熱愛。這個階段，企業制度、企業文化對企業都不會顯得那麼的重要；而當企業進入成熟期，甚至出現危機的時候，除了企業擁有完善的管理體系、管理機制之外，企業文化往往會起着至關重要的作用。
馬斯洛的需求理論說，當人們的基本物質需求得到滿足后，就會有更高精神層面的需求，職業經理人有必要拋棄過時的物質激勵機制，為員工營造良好的企業文化，幫助員工達到自我實現的目的。
在微軟，有一套規範的管理流程。無論管理者換成什麼人，它的安全係數都很高，基本不會出差錯。管理最重要的是穩定，穩定不能靠人，靠的是機制。但是，外企的管理體系有一個重大的毛病，就是很難激發員工的創造力和突破能力。它讓你像機器一樣地工作。好處是它一定能保證你的效率達到75%-100％之間，這是它的保證係數，但它絕不會超過100%。怎麼突破100％呢？唐駿說，這種狀態就要通過文化來管理。
唐駿的理念是用文化來管理聰明人，讓員工感覺到這個工作對自己很有意義，這樣他就會努力地去做。他想要創造一種激勵性的文化，就是讓每個員工都喜歡這個企業。如果每個員工都發自內心地喜歡這個企業，這就是最好的企業文化。
對於這一理念，唐駿是這樣解釋的：“只要把住進人關，進來的人都很聰明，很優秀，又覺得工作很有意義，這種結果是不用擔心的。你想，進來的人都是我們所需要的，符合我們的標準，把我們的理念給他，儘可能地按照人的需要來設置環境，最大限度地發揮人的潛能，讓每個人都有成就感，結果可以想像，用不着那麼費勁。”
唐駿在1998年提出的一個管理理念——讓他人偉大。他希望通過創造這樣一種文化，把每個員工的積極性調動起來，讓員工之間有互相幫助的精神。有的員工問：“我幫助別人偉大了，我怎麼辦？”唐駿告訴他：“如果你都能讓別人偉大，你不覺得你自己更偉大嗎？”
2002年，微軟召開全球峰會，地點是一個能容納兩萬人的體育館。報到當天唐駿發現，每個人胸前的卡片上都寫着：“MakeOthersGreat”（讓他人變得偉大）。他當時興奮得不得了，這是那年整個會議的大標題，他的理念成為了微軟公認的文化。
由此可見“讓他人偉大”的理念已貫徹到員工的意識里。讓他人偉大，這種文化給員工一種成就感，如此更有助於員工之間的互相幫助，共同進步，對企業的發展是百利而無一害。
唐駿認為，跨國大公司有很多其他企業不能比擬的管理模式和制度優勢，但是也存在一些缺憾：過於規整的制度讓員工變成了機器和零件。要在氣場強大的跨國公司里做出驕人的成績，就要從“文化”方面激勵員工，讓他們從70％的穩妥進行變成100％的潛能釋放。
瑪麗是一名計時制員工，她的工作效率只達到標準操作效率的35%，但由於她可靠從不缺勤，並且工廠有嚴格的出勤問題，以致她的效率問題沒有被發現。可是，當整個工廠的出勤情形日有改善後，瑪麗長期的低效率開始不能被容忍。主管把她的成效繪成圖表，並拿給她看。他問她是否想過可以做一些改進。每一天，這位主管都把圖表拿給她看，讓她知道自己已經達到哪一點。在一周之內，瑪麗達到45%。然後，主管又重複同一步驟。
這是一種婉轉的提醒，作為一名主管細心觀察，善於總結，最重要的是他能夠行之有效的幫助員工作出改變，使之進步。當主管發現瑪麗的問題后，並沒有立即做出任何評論或批評，只用圖表向她展示她的成效，要她設定一個目標，並且讚美她的進步，最後，瑪麗達到120％的標準操作效率！每一個人都感到驚奇，瑪麗本人不僅驚奇，而且引以為榮。
看來激勵的管理文化是最有價值，對於員工來說，沒有一種獎賞能比上司的真心賞識更具威力，對管理者來說，對員工一句的表揚勝過十句的批評。
毛主席所說，沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊；而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的。一家企業何嘗不是一支軍隊呢？企業要生存、想發展、求輝煌能沒有文化嗎？可見，企業文化的意義是不言而喻的。
企業文化是一種組織文化，是一個組織的管理者們所共同擁有的價值觀念和管理實踐的結晶。企業生產發展的每一步都需要文化的輔佐、為文化所決定。看看我們周圍的企業，有的逐漸走上規模，有的破產、只剩下一片廢墟，可見企業文化是企業存亡的一個至關重要的因素。
一個成功的企業必存在完善的企業文化，用文化去激發團他的潛能，調動員工的積極性，為公司的發展開創更好的新局面。